别再纠结OKR与KPI的区别了，不专业

在前文中，我已经分别为大家介绍了KPI和OKR的定义。即便如此，相信大多数人在面对这两种截然不同的绩效管理模式时，依然会陷入这样一个误区：一门心思纠结OKR与KPI的区别。

事实上，这种纠结只能显示出你的不专业，实则完全没有必要。在本节的内容中，我将就这一话题和大家展开讨论，也希望通过我们的讨论，大家能够对KPI和OKR产生更客观、更全面、更深刻的认识。

OKR和KPI有什么关系？

OKR≠KPI

首先可以确定的是，OKR并不是KPI。

一般来说，一个企业一定会拥有一个固定的商业模式或运营模式，这个模式就决定了企业每天要做什么事情，比如如何拓展潜在客户、提供产品和服务、进行销售和满足客户需求赚取利润，而这一套流程又可以被称为“常规业务”。

如果说对一个企业而言，战略性项目决定的是要“创造什么”的话，那么“常规业务”就决定着要“改进什么”。在前面我们已经强调过，KPI是用来衡量部门和部门员工业绩成功率的指标，它是规划目标和执行目标过程中可衡量的部分，所以它推动的是常规业务；而OKR则是一个总体目标管理系统，它推动的是战略性项目。

OKRs包括KPI

为了帮助大家更好地理解这一点，我们先列举一个案例：

假设某公司设定了一个关于增加营业收入的OKR。

O：在第一季度末实现营业收入增长40%

KR1：第一季度新增客户20%

KR2：第一季度毛利率提高至30%

我们可以看到，在这个OKR中，“新增客户”和“毛利率”实际就是KR1和KR2这两个特定KR的KPI。这也就意味着，在OKR中，因为KR必须量化，所以KRs从本质上来说其实是包含了KPI的。

KPI和OKR实际上是黄金搭档

在前文中，我们已经强调过，KPI是员工工作的结果或衡量标准，即成功的指标；而OKR则代表着目标和关键结果。这二者的关系，用一个医学上的形象比喻就是，KPI代表着衡量我们健康的胆固醇指数，但是，它并没有告诉我们如何才能让我们的胆固醇指数达到这个水平。那么此时，我们就可以运用OKR，为自己设定一个改善胆固醇指数的具体方法。

比如，当你的胆固醇水平过高的时候，你就可以设置这样一个OKR。

O：降低胆固醇水平20%

KR1：每周运动4次

KR2：每周吃6次健康午餐

从这个比喻中我们可以看出，KPI是我们所想达到的主要结果的一部分，而OKR则是帮助我们实现KPI的关键途径。

这样说，如果大家还是不能理解的话，我们不妨再用另一个更通俗易懂的比喻。KPI就如同能够告诉我们汽车是否有足够汽油的汽车仪表盘，那么，当这样的“仪表盘”告诉我们汽车的油快用完了的时候，OKR就是我们的导航软件，能够指引我们去加油站给汽车加油。

总之，KPI和OKR并不是对立的，而是一对可以结合的黄金搭档，相对于KPI来说，OKR可以帮助我们摆脱现状，带领我们进入一个创新的、未知的领域。

OKR与KPI没你想象的那么不同

知道了OKR和KPI的关系后，接下来，我们通过表1–1中二者的定义、本质、实质、关注点、导向性以及考核标准多个角度来进行比较，弄清其区别。

从表1–1中可以看出，OKR和KPI在许多地方，比如实质、关注点、考核标准等方面的确存在着许多差异，总的来说，OKR强调的是监督“员工要做的事情”，而KPI强调的则是监督“要员工做的事”。

然而，作为两种不同的绩效管理工具，不管出发点和实施过程如何，从本质上来说，它们都强调了三点：一是要有挑战性的目标、协同精神和可量化的指标；二是既要有季度的考核，也要有年度的考核；三是必须做到公司目标、团队目标以及个人目标相一致。

此外，如果我们从某一具体岗位的OKR与KPI的设定来看的话，便会发现，就某一特定的岗位而言，其OKR与KPI最终所呈现出来的差异其实并不明显，OKR的具体KR与KPI的指标没有太大差异，OKR目标设定的过程与KPI也十分类似。

由此，我们便可以得出这样一个结论，即OKR和KPI虽然有很多不同，但它们的差异其实并没有我们想象的那么大。同样的，同为绩效管理工具，它们也并没有优劣之分，而只有与组织的业务形态是否匹配之分。因此，并不存在谁将取代谁的问题。

为了帮助大家更好地理解这一点，我们不妨再通过表1–2更直观地感受一下OKR和KPI的差异。

可以说，OKR在本质上与KPI其实并不冲突。那么，既然如此，为什么OKR会受到这么多企业的追捧，并且在绩效管理变革中掀起巨大的波澜呢？

要回答这一问题，我们还得从OKR和KPI最大的不同——思路和逻辑的不同说起，这也是我们接下来将讨论的重点话题。

OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑

可以肯定的是，不管是OKR还是KPI，最终都会产生一个分值，因此有人认为，OKR和KPI最大的不同就在于KPI的结果是直接用于考核的，而OKR的评估却并不用于考核。

很显然，这种看法并不准确。试想一下，作为一个绩效管理工具，如果OKR的最终结果不用于考核，那么是否就意味着，它其实违背了绩效管理的初衷呢？

从这个角度来说，归根到底，OKR最终所产生的分值肯定也是要用于考核的，只不过与KPI不同的是，OKR并不是企业对员工绩效考核的唯一标准。换言之，OKR的最终分值是完全可以用于评估人才的，但它的评估与绩效考核之间又不直接相关，它只具有参考性，且不具备唯一性。

这也就意味着，不管是OKR，还是KPI，它们的最终结果都会用来考核。那么，既然我们否认了大多数人所认为的OKR和KPI的最大不同，它们之间真正本质上的区别又表现在哪里呢？

答案是显而易见的，这种区别其实就在于OKR和KPI的打分逻辑不同。KPI的最终得分和完成指标直接挂钩，目标完成度越高，得分就越高；OKR更强调解开束缚，让员工敢于去做他们不敢做的事情，在OKR的模式下，即便员工的OKR完成度不高，但他们只要做出了成绩，超越了自己，一样可以得高分。此外，相比KPI，OKR的实施对于组织领导者的领导能力及文化特征也有更高的要求。

总之，在认识和比较OKR和KPI的时候，我们一定要明确一点，那就是OKR和KPI在形式上其实是很像的，OKR的表格和KPI的表格也很像，而它们最大的不同则在于背后的考核逻辑和原则。

说到这里，对于在本节的开头我们所提出的那个曾让无数企业纠结的关于KPI和OKR如何进行选择的问题就可以给出一个明确的答案了。如果企业有一个伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景，那么，OKR可以带领企业前进；如果企业需要衡量已存在的流程或活动的成功/产出/数量或质量，那么，KPI更适合；如果企业两方面的需求都有，那么，不妨就将OKR和KPI相结合，让它们各司其职，让KPI负责考核，让OKR负责过程。

总之，OKR和KPI都是绩效管理工具，从本质上来说，它们并没有好坏之分，而只有与企业适合与不适合之分，关于究竟是应该选择KPI还是OKR，说到底，还是要根据企业的实际情况做决定。