绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战

近年来，绩效管理几乎成了组织管理的“雷区”。在我为企业做培训的过程中，很多管理者，甚至企业家向我抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是企业管理的重要组成部分。

这几年，关于绩效管理创新的呼声不绝于耳。诚然，随着时代的发展，绩效管理在观念、概念、目标、工具与方法等方面，有着显著的变化与创新。在观念上，由原来的绩效考核转变为全面的战略绩效管理；在概念上，呈现结果导向—行为导向—潜能导向的转变；在目标上，由改善员工绩效水平，向提高员工工作投入转变；在工具与方法上，由财务转型管理工具转变为灵活、智能的全面型管理工具。

绩效管理的创新没有止步于此。近两年，绩效管理创新的热议话题点是KPI，许多管理者都认为可以用OKR来颠覆KPI，从而推动绩效管理的又一次变革。事实上，绩效管理变革，并不是狭义上的绩效考核制度方式与层面的改革，更不是OKR与KPI的拉锯战。企业管理者应该从全局出发，考虑在不断变化的时代，如何进行有效的绩效管理变革。

那么，当绩效管理从KPI时代走向OKR时代时，企业管理者应该如何结合OKR与KPI进行绩效管理改革呢？阿里有一句“土话”，叫“认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果”，要想让企业的绩效管理有所创新，管理者首先要具备变革的四大思维。以下为新形势下绩效管理变革的四大思维。

操作思维：整合OKR与KPI

KPI意为关键绩效指标。对于员工而言，它考核的是企业要员工做的事情。OKR意为关键结果。它考核的是员工要做的事。

KPI与OKR虽然都强调目标结果，归根究底即是对执行力的考核，但两者考核的重点不同。同时，在考核执行力的具体思路上，两者也存在差异。KPI会先确定组织的总目标，随后进行目标分解，直至目标被层层细分到员工个人，即将个人目标量化，从而考核员工绩效；OKR是让企业与员工共同制定目标，了解目标需要达成的结果，即对结果达成情况进行考核。表1–3是KPI与OKR的相同点与不同点对比表。

KPI与OKR虽然有同有异，但二者在本质上没有优劣之分，只有管理者是否会正确使用的区别，并不存在互相颠覆的问题。不同的管理者，在不同的企业、不同的岗位，对KPI与OKR的具体运用情况也有所不同。管理者用得好，枯木也能开新芽；用得不好，妙手也难回春。因此，怎样才能在企业中恰如其分地进行KPI与OKR考核是管理者应该思考的问题。

定量思维：弱化绩效评级与奖励之间的联系

在大部分企业里，绩效通常与奖励挂钩，绩效评级越高的员工获取奖励的机会就越大，获取的奖励数额也越多。但在现实情况中，员工工作的完成情况不能被完全量化，因此绩效不应作为评价一名员工的唯一指标。

管理者在进行绩效管理时，不能一味地绩效评级划分员工，应该选取新的方式，对员工进行反馈与建议，从而为员工提供新的工作驱动力，提升他们的工作效率。因此，管理者应该拥有定量思维，弱化绩效评级与奖励之间的联系，将员工的奖励与员工的绩效、职业技能、价值观、岗位的具体情况以及客户的反馈情况等诸多因素关联，从而使奖励机制实现“一对一”向“一对多”的转变，全方位提升员工的工作热情。

实验思维：及时更新绩效管理工具

目前，可供管理者选择的绩效管理工具可谓是层出不穷，例如阿里巴巴使用的绩效管理工工具有360度绩效考核法、271绩效考核法、KPI考核法、OKR考核法、目标管理法等。这些绩效管理工具虽然各有千秋，但在本质上都是针对企业内部制定的考核管理制度，并由管理者将其落实到绩效管理的过程之中。

虽然绩效管理工具繁多，但管理者在具体的运用上并不是多多益善，而是需要根据企业与自身的实际情况选择最适合的绩效管理工具，这样才有可能达到绩效管理的目标。

除了选择适用的绩效管理工具之外，管理者还要有实验思维，需要根据企业的发展情况、企业外部资源情况，及时更新绩效管理工具。例如，人力资源管理软件的升级与发展，为企业的绩效管理带来了新工具与新方法。目前，有许多软件开发商加强了对绩效管理工具的开发强度，已经有部分技术超前的开发商研发出了实操性强、快速、实时的智能化绩效管理工具。企业可以尝试将这些建立在技术与数据之上的软件工具，与本企业的绩效管理工具结合，使企业内部实现智能化的绩效管理，从而形成一套灵活、便捷的绩效管理方案，实现绩效管理的目标，在最大限度上提升员工的工作效率，促进企业的发展。

创新思维：从全局出发，注重绩效支持与辅导

有许多企业在发展的过程中，不注重企业绩效管理的变革，使绩效管理模式逐步僵化，其主要表现为只注重绩效管理的形式、流程以及最终结果。这让绩效管理浮于表面，不能对员工进行真正的考核。

为了避免绩效管理变得僵化，管理者应该从全局出发，在注重结果的同时还需要注重绩效管理的过程。绩效管理过程中的两大重要环节——绩效支持与绩效辅助是管理者不可忽视的部分。

绩效支持是为员工提供完成绩效任务的工具与资源。例如，员工在完成工作时需要的信息、知识、经验、规范流程等资源与工具。提供绩效支持，可以帮助员工在提高工作效率的同时，保质保量地完成绩效任务。在绩效支持的过程中，管理者可以明确员工急需的工作资源，从而进行资源的合理分配，使员工的工作能够正常开展。

绩效辅导几乎贯穿绩效管理的整个过程，主要通过员工与管理者的讨论实现。让员工明确自身任务时，管理者需要与员工讨论在完成任务的过程中可能存在的潜在问题，以及制订相关预防、规避风险的方案。在员工遇见问题时，管理者与员工的讨论主要围绕如何解决问题，为员工提出具有可行性的建议，指导员工继续进行工作等。

绩效辅导的重点是，管理者需要及时发现员工的问题，并尽量在问题未发生或者未扩大之前，与员工商讨解决方案，制订相关措施与方案。这不仅能够使员工高效地完成任务目标，还加强了管理者与员工之间的交流，增强了管理者的威信，提升了管理效果。

众所周知，绩效管理过程中会出现战略方向不对、工具使用不当等方面的错误，使企业面临遭遇损失的风险。而绩效支持与绩效辅导可以帮助管理者防范、规避风险。在绩效辅导的过程中，管理者与员工进行交流、讨论，可以让管理者明确员工的想法，收集员工的建议，从而在全局上把握绩效管理，确保绩效管理的战略方向正确。

除了绩效管理的战略方向与工具使用会出现错误之外，企业内部还可能会出现个人效率上升，但整体效率下降的情况。针对这一情况，绩效支持与绩效辅导可以改变员工的关注点，让员工在关注与自身相关的指标的同时，关注整体效益；在提升员工工作效率的同时，也在整体上提升企业的效率。

综上所述，绩效管理兼具综合性和复杂性，不仅包含了管理方式，还包含了绩效支持与绩效辅导等环节。而KPI与OKR只是进行绩效管理的两种方式，二者之间的拉锯战只是绩效管理变革的一部分，并不能与绩效管理变革画等号。

管理者在进行绩效管理时，不应该只关注有关KPI与OKR热火朝天的争论，而应该去思考如何在企业内部实现KPI与OKR的平衡与运用，并以此为据点，推动绩效管理的整体变革。