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危机考验领导者
这场新型冠状病毒危机与每一次危机一样，是在一个有开始、中间和结束的时间段上展开的。思考一下区分过去、现在和将来的东西十分有用。过去曾是一段相对稳定和可预见的时间，现在出现的是混乱和破坏，将来会是……一种不同的状态。随着这个“将来”逐步展现开来，有些企业会恢复活力，而对另外一些企业而言，这个“将来”会是灾难。目前正值危机当中，高管及其团队现在的行动将会在极大程度上决定他们的命运。
危机充满复杂性和多变性，它要求高管们既要进行有效领导，又要进行有效管理。应对当前的紧急需求就是管理层的工作。你需要做出当机立断的选择并分配资源。速度要快，行动要坚决。
相较而言，领导则需要在这段时间里引导人们取得尽可能好的最终结果。你的注意力需要放在接下来可能会发生的事情上并做好迎接它的准备。这意味着目光要超越眼前的事，预见到接踵而至的三个、四个或五个障碍。
在近二十年的时间里，我们对身处高风险、高压力情境中的高管进行了研究和观察。我们了解到的是，危机通常是管理过度而领导不足。最优秀的领导者可以在汹涌的水域驾轻就熟，拯救生命、激励企业、鼓舞社区。然而，我们发现，许多领导者会掉入下列的一个或多个领导陷阱：
目光短浅
人的大脑生来就会在面对威胁的时候收窄聚焦范围。这是一种旨在进行自我保护的进化生存机制。陷阱在于，你的视野被局限于眼前的近景。
领导者需要有意识地拉回镜头，打开你脑中的光圈，让中景和背景进入画面。这就是我们所说的元领导——对挑战和机遇均进行广泛、全面的审视。焦点适当的元领导可以促进指导精确的管理。
美国海岸警卫队少将彼得·内芬格（Peter Neffenger）（已退休）在“深水地平线号”（Deepwater Horizon）石油泄漏事件期间担任国家事件副指挥。在那次事件中，我们和他在一起，并把他的见解提炼成了一张情势联系图——对围绕泄漏事故展开的诸多情势进行的可视化展现，其中包括法律事务、政治影响、业务连续性问题、受影响社区的经济和社会健康、环境影响、响应机构之间的跨机构协调等等。
有了这个更大范围的视野，内芬格发现，他最紧迫的工作不是管理泄漏事件应对措施本身——而是领导大家穿越政治影响的丛林，那些政治影响令联邦、州和地方官员饱受煎熬。他的努力帮助创造了地面和水上操作人员成功所需的空间和掩护。
禁不住管理的诱惑
对于那些在某家企业内一路升职上来或在单一行业内得到提拔的领导者来说，管理危机可能令其感觉兴奋不已。陷阱在于，你时常会回到你的操作舒适区。当你做出决定并采取行动时，你的肾上腺素会激增。你体验到一种有形价值增值的感觉。然而，这就好比是糖果效应，崩盘很快就接踵而至。
领导众人度过危机需要有长远的眼光，而不是管理目前的事务。你需要预判下周、下个月，甚至下一年会发生什么事情，以便让企业为未来的变化做好准备。当你的手下做出艰难的决定时，你需要授之以权并信任他们，根据你的经验提供适当的支持和指导，同时抵御住取而代之的诱惑。
由于知道危机可能随时出现，能源、航空等高风险行业的企业都设有强有力的卫生、安全、安保和环境（HSSE）职能部门来管理危机。当高管们深度信任HSSE部门的人员时，他们就可以将精力集中于必要的事情，以便从危机中走出来时比以前更加强大。当他们不信任对方时，他们就会对应对措施进行微观管理，干扰应对管理者的操作节奏，破坏自己争取良好结果的愿望。
危机应对过度集权化
危机期间的风险和不确定性会增加，因为太多的事情飘忽不定、反复无常。领导者的陷阱是试图控制一切。突然之间，你给细小的决定设置了新的审批级别。每增加一分约束，企业的应对能力就会变弱，挫败感也会增加。
解决的办法是寻求秩序而不是控制。秩序的意思是，人们知道别人对自己有何期待以及他们能够对别人有何期待。领导者必须承认，你无法控制一切。确定哪些决定是只有你可以做出的，其余的授权给他人。建立明确的指导价值观和原则，同时放弃事必躬亲的诱惑。
对波士顿马拉松爆炸案的应对是我们研究过的协同性最好、同步程度最高的响应。我们的研究发现之一就是时任州长德瓦尔·帕特里克（Deval Patrick）的英明领导。正如他和其他人告知我们的那样，他通常会走进指挥中心，询问他如何才能发挥作用，而不是告诉别人该做什么。他很清楚，联邦调查局（FBI）在负责调查，波士顿市长希望“管理自己的街道”，许多相关机构的专业人士才最适合分秒必争地拨打大多数电话。
帕特里克意识到，他能做出最大贡献的地方就是充当一名传讯员——作为政府的公众形象给予人们对未来的希望，并成为受白宫信任的中间人。他还带头努力确保马萨诸塞州的社区得到支持，使其能够度过困境而重生。
忘记了人的因素
虽然这话可能看似多余，但危机就是危机，因为他们影响到了人。然而，领导者可能反因关注股价、收入和成本等日常指标而陷入困境。这些指标很重要，可是它们是人们协同努力的结果。企业的存在就是为了共同完成个人单枪匹马无法做到的事情。
解决的办法是让人们齐心合力，使其成为有凝聚力的团队中有价值的成员。这始于一项共同的、明确表述的、给工作注入目标的使命。这项使命又因兼收并蓄的领导方法而焕发生机。在这样的领导方法中，每个人都明白他们如何能够做出贡献——而且他们的贡献得到了认可。即使对最微不足道的任务而言，这都为其赋予了更深的意义。
詹姆斯·邓恩是投资银行Sandler O’Neill（现名Piper Sandler）的三名管理合伙人之一。9·11的时候他们的办公室就在世贸中心。该公司在那次袭击中失去了40%的人员，包括其他两位合伙人。邓恩向我们表示，公司的生存成了他的个人使命，因为他不希望恐怖分子得逞。
邓恩看着自己的双手，想象着他的使命。一只手上，他把握的是公司经营问题；另一只手上，他关照着Sandler O’Neill的员工及其家人。他表示，他在人的问题上领导得越多——亲自出席葬礼，继续发放工资和福利以及其他努力——经营问题似乎就越能自行解决。邓恩创造了一种环境，身在其中的人集体受到了激励，要为他们共同的成功做出贡献。
请把领导和管理想象成维恩图解（Venn diagram）中的两个圆圈。当危机袭来的时候，这两个圆圈在很大程度上是重叠的。随着事件在时间段上铺展开来，这两种活动彼此分离。两个圆圈永远不会彻底分离，因为现在和未来是相互依存的。危机中最有效力的领导者会确保另有其人来管理好当前事务，而将自己的注意力集中在领导大家走出危机，走向更光明的未来。
埃里克·麦克纳尔蒂是哈佛大学国家备灾领导项目的副主任。他与人合著有《就靠你了：危机，变化及如何在最紧要关头领导》（You're It: Crisis, Change, and How to Lead When it Matters Most）（PublicAffairs出版社，2019年）。莱昂纳德·马库斯是创立哈佛大学国家备灾领导项目的联席主任。他与人合著有《就靠你了：危机，变化及如何在最紧要关头领导》（PublicAffairs出版社，2019年）。