第一节 纺织企业发展战略与核心竞争力分析

  一、纺织企业决策者的战略分析

一个企业不论大小都有其决策者，他可能有各种头衔，如厂长、董事长、总经理、总裁等。企业的决策者对企业的兴衰成败负主要责任。

战略一词源于军事，指为了获得有利的军事地位而进行的总体计划和部署。现在，战略一词被广泛地应用于社会经济生活的各个领域。企业的战略就是根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。孔子说过：人无远虑，必有近忧。因此，企业决策者只有具备了战略理念，才能避免企业出现重大方向性错误，整合各项经营管理活动，保障企业目标的实现，对环境变化做出有效的反应，才能保证企业健康稳定地发展。

企业决策者的任务是根据企业的使命，分析企业生产经营活动的外部环境，确定存在的经营机会和威胁，评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势，在此基础上为企业选择一个适宜发展的战略。

（一）企业的使命

对于一个企业来说，首先应明确企业做什么？为什么做？为谁提供服务？在哪里做？怎么做？做的原则是什么？企业的使命就是要阐述企业的根本性质和存在的理由。企业使命的表述在企业战略管理中又称之为目标任务陈述，一个全面的陈述可以考虑以下几方面的内容。

（1）用户。企业的用户是谁？

（2）产品或服务。企业的主要产品或服务是什么？

（3）市场。企业主要在哪个地区或行业开展竞争？

（4）技术。企业的技术是否是最新的？

（5）对企业生存、发展和赢利的关注。企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？

（6）观念。企业的基本信念、价值观和愿望是什么？

（7）自我意识。企业的长处和竞争优势是什么？

（8）对社会形象的期望。企业期望在社会上树立一个什么样的形象？

（9）对企业员工的关心。员工与企业的关系及激励措施是什么？

纺织企业千差万别，环境、基础条件、人才各不相同，因此企业的使命不尽相同。世界上没有尽善尽美的人，自然就不存在十全十美的企业目标任务陈述。同时快速发展的世界的特征是：唯一不变的就是变化，所以陈述也不是一成不变的。

在编写目标任务陈述时，要做到语言精练、明确，易于被企业员工接受和记忆。

著名的服装企业——宁波杉杉服装集团的陈述为：

杉杉服装的最高追求：创造中国的一流企业。

杉杉服装最高价值原则：企业共同利益高于一切。

杉杉服装的行动口号：让我们改变自己。

这样的企业使命既具有号召力、感染力，又具有激发向上的意义。有人会提出质疑，激励企业经营的是利润，而不是企业的使命。然而仅仅先靠利润是不能完全激励员工的，员工们认为利润是为老板、股东创造的。而企业的使命反映了利益的共同性，这可使员工们的精神境界从日常工作中得到升华，员工和企业融为一体。

用文字的形式制订企业的使命有以下好处：

保证整个企业目标的一致性；

为配置企业资源提供基础或环境；

建立统一的企业风气或环境；

使员工认识企业的目的和发展方向；

有助于将目标转变为工作组织结构；

使企业的经营目的具体化，并将其转化为目标，便于评估和控制。

现在的世界不断地在发生着变化，没有任何一家纺织企业可以高枕无忧，它必须时刻关注着周围环境的变化。从已经发生的故事来看，企业的发展时时刻刻充满着危机，一个辉煌的企业转眼就可能消亡。要使企业保持竞争的优势和发展的动力，企业决策者必须充分了解企业所处的环境，这种环境显然包括企业的内部和外部环境两个方面。企业决策者对环境的分析是他对企业进行战略管理的前提。

（二）企业的外部环境分析

任何企业的发展，都要受到其外部环境的联系与制约。对企业所处的外部环境进行分析，可以使企业决策者帮助企业确定外部环境会给企业创造哪些机遇以及会给企业带来哪些威胁，从而使企业决策者针对企业的环境制订合适的经营战略。

企业的外部环境可以分为宏观和微观的环境。

1.宏观环境 宏观环境是指对企业及微观环境各因素具有较大影响力的客观因素的总体，主要有政治法律、经济、社会文化和科学技术等，称PEST（Political,Economic,Social,Technological）分析。这四种因素分析的具体内容见表2-1。

表2-1 宏观环境因素分析表

企业面临的环境是复杂变化的，各种影响因素相互联系、相互影响，在不同时期、不同地点、不同产业有着不同的影响作用。宏观环境分析给决策者的行为导向见表2-2。

表2-2 宏观环境分析给决策者的行为导向

［案例］经济因素对纺织业的影响

自2005年7月21日起，我国开始实行以市场供应为基础、参考一揽子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。这是我国改革开放的大势所趋，也是使中国国民经济进一步融入经济全球化大趋势中的必然选择。但随着人民币逐步升值和纺织品出口退税下调，中国纺织品的低成本优势正逐渐削弱。中国纺织行业的出口环境将日趋严峻。据预测，如果人民币升值超过百分之十，则整个行业的议价能力会明显下降，对纺织品出口的影响逐步显现。而随着全球纺织品贸易一体化和纺织品“后配额时代”的到来，国际上针对中国纺织品的反倾销还将增多。发达国家不仅采取贸易摩擦等非正常手段限制中国纺织品的出口增长，同时还不断用反倾销等手段削弱中国纺织品的国际市场竞争力，使得欧美大量订单向东南亚一些国家转移，直接影响了中国对这些地区出口的稳定增长。中国纺织业的利润率一直在3.5%左右的低位徘徊，随着出口环境的严峻，内需将成为中国纺织品的主要市场。

2.微观环境 企业的微观环境包括那些直接影响企业的生产经营的客观因素，其内容包括产业性质、产业结构、产业沿边、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会利益集团等。企业的微观环境分析见表2-3。

表2-3 企业的微观环境分析表

（三）企业的内部环境分析

企业的生产经营在受到外部环境的影响和制约的同时，还受到其内部条件和自身能力的限制。因此，企业的决策者还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。企业了解自己的内部环境，是为了了解自己的优势与劣势，从而扬长避短，趋利避害，做出适合自己的战略决策。

企业的内部环境分析主要是企业的资源条件分析和企业的能力分析。企业的经营和发展离不开各种资源，如资金、原材料、生产设备、人员等。资源的丰厚与否将影响企业的发展方向、速度，甚至企业的生存。企业能力的强弱是指企业利用资源好坏的程度。

企业内部资源条件分析见表2-4。

表2-4 企业内部资源条件分析表

  企业能力分析见表2-5。

表2-5 企业能力分析表

二、企业文化与核心竞争力

当今的世界是一个竞争的世界。在激烈竞争的市场环境中，只有那些经营灵活，不断创新，富有竞争力的企业才能够长期地生存。而那些缺乏活力，反应迟缓，不善于创新，没有竞争力的企业只能被市场淘汰。

竞争力是企业在市场中表现出来的一种外在力量或能力，它是多种资源、能力综合作用的结果。核心竞争力是企业在企业竞争中最关键、最核心的部分，它是处于主导地位的竞争力，是别人所不具备的或一时具备不了的独特的优势和能力，是战胜其竞争对手的“杀手锏”，它来源于企业的核心能力和战略资源。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件包括核心价值观、使命等文化核心。硬件往往可以被学习和复制，而软件更能够长期地推动企业的发展。因此，企业文化是企业核心竞争力的最基础，也是最具魅力的部分。

企业决策者对企业文化的影响是巨大的。企业决策者往往是企业文化、企业风气的创立者，他们的价值观直接影响着企业的发展方向。许多企业决策者倡导的价值观，制订的行为标准，常常激励着全体员工，使企业具有鲜明的文化特色，且成为对外界的一种精神象征。

（一）企业文化

1.企业文化的含义 企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业在经营过程中所创造和具有自身特色的物质财富和精神财富的总和，即企业精神文化、制度文化、行为文化、物质文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化、物质文化之源。它包括企业价值观以及与之相关的企业使命、企业精神、企业宗旨、企业作风、企业经营哲学等。

企业制度文化是企业精神文化的具体化，企业精神文化必须转化为具有操作性的正式制度与规范，才能被广大员工接受。

企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化形式，它包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业普通员工的行为等。其中企业普通员工的行为往往反映了企业整体的精神风貌和企业文化的现实状况。

企业物质文化是由企业人创造的产品和各种物质设施构成的实物文化，主要包括企业生产的产品和所提供的服务，以及企业的生产环境、企业建筑、企业广告、产品的包装与设计等。

由上可见，企业制度文化是企业精神文化的具体化。企业制度文化影响着企业行为文化。企业行为文化也反映了企业的精神风貌。企业的物质文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化的具体表现。企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位。从逻辑上看，它们之间的关系是：企业精神文化企业制度文化企业行为文化企业物质文化。

2.企业文化的作用

（1）教育的作用。不同的文化塑造不一样的员工。企业文化的作用也在于其培养企业所需要的员工。具体地说，企业文化可以使员工学到进行生产经营及管理的知识、经验，使员工树立崇高的理想，培养员工的高尚道德，锻炼员工的意志，净化员工的心灵，使员工学到为人处世的艺术，提高员工企业使命的认同度。

（2）导向的作用。企业文化的导向作用是指对企业的发展方向、价值观念和行为等的导向作用。由于企业文化集中反映了员工的共同的价值观、目标，因此，它对任何一个员工都有一种无形的、强大的感召力，把员工吸引到既定的目标方向上来，始终不渝地为实现企业目标而努力奋斗。

（3）约束的作用。受企业文化熏陶的员工，如果对自己应该承担的社会责任和目标有深刻的理解和领悟，就会自觉地约束自己的行为，就会自觉不自觉地按规章制度、道德规范行事。

（4）辐射的作用。企业文化不仅对内产生强烈的感染作用，而且对社会也会产生辐射的作用。企业通过其产品、员工、宣传等渠道向社会传播或扩散。

3.企业文化的形成机制 企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和示范，经过较长时间的传播，不断实践和规范管理而逐步形成的。

（1）企业文化是在一定环境中，为适应企业生存发展的需要形成的。企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。如用户第一、顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

（2）企业文化发端于少数人的倡导与示范。企业文化的形成在一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他员工，形成了企业新的文化模式。

（3）企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制订相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

4.企业文化的建设 根据企业文化的形成机制及国内外的成功经验，在企业文化建设中应抓好以下主要环节。

（1）科学地确定企业文化的内容。在确定企业文化内容的过程中，应考虑以下几点。

①根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。

②根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。

③对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。特别要善于发扬本企业的优良传统。

④博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。

⑤重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。如惠普公司文化则体现在倡导团体主义，主张建立轻松、信赖、和谐的人际关系。公司宗旨明确写着：“组织成就乃系每位同仁共同努力之结果。”

⑥着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。

（2）宣传倡导，贯彻落实。

①广泛宣传，达成共识。

②领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。

③完善制度、体制保证。企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。

④树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。

⑤加强培训，提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。要对员工进行待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。

（3）积极强化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。

企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。

［案例］名牌的一半是文化 （摘编自《中华纺织网》2013年3月5日）

“红豆生南国,春来发几枝。愿君多采撷,此物最相思。”这是唐代大诗人王维的名作。如今这首千古绝唱已成了红豆集团企业文化的最好注解。而把王维的绝妙佳篇和红豆的企业文化巧妙地联系起来的人就是红豆集团总裁周海江。　　

　 周海江告诉记者:“企业名牌有两大含量——文化含量和技术含量。技术含量,我们是通过引进装备,慢慢和国际品牌同质化来实现,同样重要的还有文化含量的打造。名牌的一半是文化,消费品牌就是在消费文化,我相信将来外国人必将以消费中国的品牌为荣,以消费中国的文化为荣。”在这样的品牌理念下,红豆集团在企业文化建设方面一直走在同类企业前面。红豆集团通过倡导“七夕红豆·相思节”,把企业文化建设上升到弘扬民族传统文化的高度。谈到这点,周海江兴奋地说,北京奥运会是在2008年8月8日开幕,正巧8月7日就是“中国的情人节”——七夕节,他当时策划要让中国的牛郎与织女走进奥运会,让中华民族的传统文化登上国际舞台,而这也是中国民族品牌走向国际的关键一步。

说起品牌的形成,周海江说:“一个品牌的形成主要依赖于三个要素:产品知名度、企业的社会形象、经营者的能力和个人魅力。我们中国企业、企业家对这三个要素都比较重视,但是第二个要素在行动上要相对滞后。企业的社会形象也是企业文化的一种体现,一个有责任的企业不仅要营造和谐的企业内部环境,还要对社会负责,营造和谐的企业外部环境,提升企业在社会的诚信度和美誉度。”多年来,红豆集团非常注重社会形象,对所有售出产品负责到底,多为地方交纳税收、安置劳力、提供资助,仅为扶危助困累计捐款捐物就达五千多万元,成为国内首家通过企业社会责任认证的企业。

（二）核心竞争力

1.什么是核心竞争力 企业的核心竞争力通常是以一个组织的核心技术能力为基础，通过企业的战略决策、生产制造、市场营销、内部组织的协调管理的交互作用而获得的，使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立并发展起来的一种资产与知识的互补体系。

核心竞争力是一个企业在关键领域建立独特竞争优势的能力，它使竞争对手在一个较长时间内难以超越，具有较长的周期和较高的稳定性，能够使企业保持较长时间的竞争优势，获得稳定的超额利润的能力。麦肯锡公司在总结了大量实践经验后认为：核心竞争力可以看作是一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。由此可见，核心竞争力是以知识和技能为基础的。它是一个企业多种技术、技能的综合集成，而不是某种分散的技术和技能。体现了企业为实现特定目标而对各种资源进行整合的能力。它是一个企业长期积累的历史成果，它根植于企业的成长历程并经过市场的检验，而不是从企业外部引入的。企业的核心竞争力的存在形式一般为隐性的而不是显性的，它更多的体现在技术、信誉、相互关系、组织文化、体制等无形的资源上，是那种独具特点的、不易被外界获得与模仿的知识和技能。

2.核心竞争力的主要形式

（1）企业的战略管理能力。这是企业的核心资源的定位与配置能力，表现为企业的战略管理知识，其作用是在产业发展相对稳定期保证企业核心竞争力的水平和发展的均衡性，而在产业发展的变动期则能提前预见变动的方向并适时进行核心竞争力的转移和跃迁。

（2）企业的核心技术能力。主要指环境的开发能力，这是企业将技术资源向技术优势转换的能力，体现了科技进步和知识创新的能力，决定着企业开发新技术的水平。

（3）企业的核心制造能力。这是企业运用核心技术在生产方面加以表现的能力。这决定了其产品的质量、规模、价格、成本等情况。

（4）企业的核心营销能力。这是企业运用营销知识把技术、制造优势转化为市场优势的能力，它在相当的程度还影响着盈利和效益。

（5）企业的管理能力。这是企业管理促进组织效率提高的能力，它的重要作用是把技术、制造、营销等能力整合成为企业的整体核心能力。

企业核心竞争力的高低一方面表现在以上各个能力的质和量上，也表现为以上几个能力的转化效率上。当然核心竞争力是企业发展到一定规模、一定时期的战略要求。在企业处于较低层次的经营阶段时，重要的是基本能力的积累而非盲目的设定核心竞争力。核心竞争力还需要适应企业外部环境的变化，在相关的核心竞争力的基础上，抓住外部机会，同时还需企业对其核心竞争力加以认识和把握，并在实践的基础上不断检验和修正。

［案例］集聚优势向世界纺织强企迈进的华芳集团（选编自《纺织服装周刊》）

华芳集团是一家以纺织为主业，以棉纺为核心，集棉纺织染、针纺织染、毛纺织染于一体，兼有酒店、房地产业，股票（G华芳）已发行上市的大型股份制企业。下辖棉纺纱线、色织布、染织布、针织布、精纺呢绒、服装等6大产业公司和纺织品销售公司、进出口公司、热电公司以及五星级华芳金陵国际酒店等经营贸易、三产服务分支机构，主体产业分布张家港及山东夏津、新疆石河子等地，现有员工近4万人。在最近国家统计局公布的中国最大的1 000家企业中排序中位居第124名，中国企业集团竞争力500强排序中位居第19名，集团综合实力已在全国同行业中处于领先地位，并且更好地建立起了强大的国际竞争优势，其优势具体表现在：

（1）华芳管理。理念新、文化浓。华芳集团在行业中较早地导入CIS（企业形象识别系统），对集团进行整体包装。整合推出了“我们总在超越”的华芳理念，“时刻超越自我，智强开创辉煌”的华芳精神等MI、BI识别系统，为华芳树立崭新的市场形象打下了坚实的基础。华芳集团在管理上实行“统分结合、双层经营、工效挂钩、责利捆绑”的独特模式，在企业信息化建设上，投资建立了ERP系统，在财务、销售、仓储、物流等方面均实施了网络信息化管理。

（2）华芳品牌。质量优、声誉高。华芳集团近年来加大了自主品牌的建设力度，大力实施精品生产工程，各产业较早地通过了ISO 9001国际质量体系认证，ISO 14001环保体系认证，产品质量稳步提高，得到中外客户的一致好评。目前，华芳牌系列纺织产品被评为“国家免检产品”，华芳牌色织布、华芳牌精纺呢绒被评为“中国名牌产品”，华芳商标被认定为“中国驰名商标”等，2006年华芳集团又被中国纺织工业协会授予“2006年中国纺织品牌文化创新奖”。

（3）华芳产品。品种全、配套好。华芳集团通过延伸产业链，扩大深加工，先后形成了前后配套、横向联动的“3大系列6大产品”的大纺织产业布局，同时加大新产品的开发投入和新材料、新工艺、新技术的应用，开发生产的“金华芳”精品棉纱、经纬双弹、纳米抗皱、抗紫外线高档色织面料、弹力棉/锦棉/涤低特高密织染布、大豆纤维汗布、竹纤维珠地布针织面料、毛与绢丝、竹纤维混纺混织等高档呢绒面料等一批新产业，得到国内外知名大客户的一致好评和市场的广泛赞誉。

（4）华芳设备。起点高、规模大。华芳集团立足于做强做大，大力实施延伸配套、优化组合的发展战略，先后投资40多亿，高起点加快技术改造与项目建设，大规模建造了一流的现代化厂房，装备了清梳联、村田托盘式全自动络筒机、德国、日本、意大利产喷气织机、剑杆织机和染色机、定型机等国内外一流的纺织染整理生产、检测设备。装备档次、规模实力、产出能力均在全国同行业中领先。

（5）华芳战略。跻身世界纺织强企。在今后几年时间内，华芳将持续进行新产品开发力度，不断提高品质档次，使“华芳”牌系列纺织产品都能成为行业市场响当当的中国名牌，并争创国际品牌，把华芳系列产品全面推向国际市场；同时加大科技创新，提高装备档次，加快跻身世界纺织强企行列。

3.企业核心竞争力的构建

（1）把资源集中于关键领域，建立核心竞争力。企业的各项价值活动，并不是每个环节都创造价值。实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业的竞争优势，在很大程度上就是企业价值链某些特定战略环节上的竞争优势。

运用价值链理论确定企业的核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的战略环节上获得重要的核心能力，以此与企业的其他要素进行有机整合，形成和巩固企业在行业内的竞争优势。随着市场供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2~3个职能领域建立核心竞争优势，如有的企业的核心竞争能力建立在研究开发和销售网络上。

（2）通过资源的整合和创新，形成核心竞争力。企业的资源分为有形资源和无形资源。有形资源即物理性资源，如生产设施、设备、原材料、能源、动力和金融性资源、人力资源、组织资源；无形资源主要包括技术、知识、组织和品牌形象及组织文化等。工业经济时代企业管理理论着重解决有形资源的整合（有效配置），以获得最大的经济效益。随着知识经济的发展，技术、知识等无形资源愈来愈显得重要，将成为企业的主要资源。构建组织的核心竞争力，特别注重在无形资源的整合上。即使一个组织（企业）拥有了几十亿元或更多的资产，也不能说就有了核心竞争力。企业核心竞争力本质上是企业特定的知识和能力。这种特定的知识和能力是企业通过长期的对有形资产，特别是对无形资产的整合而形成的，而且通过企业的资产运作表现出来。创新是企业构建核心竞争力、保持和发挥核心竞争力的关键。创新不仅是技术和产品的创新，而且也表现在管理、经营方式的创新、体制创新、营销创新等多个方面。只有企业在某些方面进行创新，才能形成自己的独特竞争优势，只有不断地创新才能保持和发挥这种竞争优势。

（3）发展核心主业，培养核心竞争力。总结世界上著名企业的经营谋略，可以发现他们一方面从外部走向多元化道路；另一方面从内部变革，实施“归核战略”。所谓“归核战略”就是要求企业集中资源，培养其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。

  三、纺织企业的战略定位

一个企业确定了企业的使命和发展目标，并且也分析了企业的外部环境和内部条件，了解了企业目前的状况，还要选择企业发展的总体战略，企业的总体战略是指导企业在今后若干年总体发展、统帅全局的综合性战略。总体战略涉及企业的经营范围、发展方向和道路问题。如，是集中从事现有产业的经营业务，还是进入其他产业的经营领域；是维持现状还是扩张或收缩；谋求发展主要是靠内部开发，还是靠外部的兼并、收购。总体战略主要有如下类型。

（一）发展型战略

发展型战略是使企业在现有基础上向新的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。正确地运用发展型战略，能够使一个企业由小到大、由弱到强，获得不断的增长和发展。

一般来说，发展型战略分为以下几种类型。

1.集中型发展战略 集中型发展战略指集中企业资源，集中企业的产品和经营市场，绝大部分销售收入来自一种同类产品或同一组生产技术密切相关的产品或服务。企业的发展主要靠内部开发，利用其技术专长，在生产技术领域保持领先地位，以较高的产品质量、优质的服务、较低的成本，扩展市场，提高市场的占有率。这种战略的优点是经营目标集中，管理方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。该战略的缺点是对环境的适应能力弱，产品单一，经营风险大。

2.一体化发展战略 一体化发展战略又分纵向一体化战略和横向一体化战略两种。

纵向一体化战略是指在向前和向后两个方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。一是向产品销售方向发展，加强对销售渠道的控制；发展现有产品的深加工，增加附加值，提高盈利水平，称作向前一体化。如纺织厂与服装厂联合，或者纺织厂增加服装生产。二是向原材料供应方向发展，控制制造成本，提高供应的可靠性，称作向后一体化。如织布厂向纺纱业务上发展，服装厂向织布业务上发展。

当企业准备采取纵向一体化战略时应综合考虑，因为纵向一体化容易产生大而全、小而全的情况。同时，纵向一体化的投资相对比较大，由于进入的是新的发展领域，一旦不能发挥综合效率，反过来也会影响企业的发展。

横向一体化战略是指企业通过收购、兼并、控股等方式，获得同行业竞争企业的所有权，获得更大利润的发展战略。横向一体化可以迅速扩大企业规模，增加产品品种和产销量，避免设施重置，减少竞争对手。

横向一体化的风险是企业要承担在更大规模上从事经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。

3.多样化发展战略 多样化发展战略又称作多元经营战略，指企业通过资产重组、参股控股、兼并联营或开发新产品、新技术等方式，扩大生产经营领域，从事多种产品、多种市场的经营业务。新扩展的生产经营业务，如与原有的产品、技术和市场相关联的，称作同心多样化；如与原有的产品、技术、市场不相关的，称作集成多样化。

（1）同心多样化发展战略的优点是利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易获得成功。这种战略的缺点是生产出来的新产品，如果在销售渠道、促销手段等方面沿用原产品的模式，那么在市场营销中将不利于竞争。

（2）集成多样化发展战略的优点是可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务来分散企业经营的风险，增加利润。其不足是导致组织结构的膨胀，加大管理上的难度，一味地追求多样化使企业有可能在各类市场中都不占优势，导致局部出现问题而波及全局的危险。

（二）稳定型战略

采用稳定型战略的企业不需要改变自己的宗旨、目标，只需要按一定比例提高其销售、利润等目标就可以了。在这样的战略下，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进其各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势。企业遇到以下情况时有必要采用稳定型战略。

（1）外部环境发生重大变化，一时难以判断是机会大于威胁，还是威胁大于机会，或不清楚对企业是如何影响或影响的程度多大。

（2）企业内部领导班子更换，人员结构有重大调整，需要统一认识，稳定队伍。

（3）企业经过了一段时间的快速发展，出现了一些新的矛盾，需要暂时稳定，以便进行调整。

（4）企业将面临重大变化，在正式变化前，企业需要在稳定的状态中等待。

企业采用稳定型战略的优点是风险比较小，企业维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、产品销售渠道，减少开发新产品和新市场的压力。但稳定型战略易使企业减弱风险意识，缺少竞争精神，应根据企业面临经营环境、内部条件等及时调整使用。

（三）收缩型战略

当外部环境对企业不利，如宏观政策出现重大调整、需求市场出现较大萎缩、出现了强大的同行对手等，企业面临销售不旺盛、奖金调度困难、企业员工思想浮动等情况，企业决策者可能选择主动收缩企业规模，以减少损失、保存实力、寻找机遇、东山再起，这时采取的战略就是收缩型战略。收缩型战略主要有以下类型。

1.收缩战略 企业虽然处于逆境，但仍有一定的市场，企业需要收缩规模，进一步保持精干力量，进一步提高生产效率，这时企业可以压缩生产规模、裁减部分人员、拍卖闲置资产、暂停投资或扩建的项目等战略。

2.放弃战略 企业为了克服眼前的困难，放弃一部分经营项目，停掉某一条生产线，卖掉部分分支企业等。

3.依附战略 企业为了求得生存，依附于某一大的集团或企业，变卖部分股份，或者被其兼并，企业得以延续存在。

4.破产战略 企业依据《破产法》的规定，申请破产，通过清算、拍卖、终止营业，结束生命。

收缩型战略的选用一定要慎重，因为选择这种战略容易使企业陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展，影响企业员工的士气和企业的形象。

［案例］江苏阳光集团的发展战略(选编自阳光企业集团资料)

江苏阳光集团创建于1986年，是中国毛纺行业内生产规模最大、花色品种最多、产品品质最优、科技含量最高、技术装备最好的企业之一，拥有员工16 000人，毛纺、服装、生物医药、生态农林、热能电力、房地产、太阳能光伏等产业构成了集团的多元化格局。集团主导产业毛纺服装年产高档服装250万套、衬衫200万件、牛仔服装500万件（条）、高档精纺呢绒2 800万米、毛条2万吨。“阳光”商标是我国精毛纺行业第一个中国驰名商标，“阳光”呢绒荣获“中国名牌”称号，“阳光”呢绒、“阳光”西服被评为国家免检产品，“阳光”品牌被评为2005~2006年度商务部重点培育和发展的出口名牌，阳光呢绒被评为“中国世界名牌”。　

阳光集团坚持以产品创新、技术创新为主导，建立了组合科学、分工明确的“一站三中心”，即博士后科研工作站、国家级技术中心、国家级毛纺新材料工程技术研究中心、江苏省毛纺技术开发中心，形成了集团有层次、有重点的技术创新体系，配置了从德国、英国、瑞士等国家引进的全套电脑设计系统、电子测色及配色系统、毛纺织物特殊性试验仪器等先进设备，从法国、意大利、比利时、德国等国家引进了目前最先进的纺、织、染设备及配套的测试仪器，从德国、日本、美国、法国等国家引进了男女装生产流水线。集团以强大的新品开发能力，始终在国内保持领先水平，步入了国际先进行列。阳光精纺面料形成了细特哔叽、花呢系列以及羊绒、牛仔、休闲、功能性等20多个系列8 000多个品种。集团共承担了4个国家863项目、5个国家技术创新项目、25个国家重点新产品、15个国家高新火炬计划项目的科研攻关，获得国家专利45个。

阳光集团积极主动融入国际经济大循环，致力于打造国际化品牌，在世界经济一体化中形成自己的国际化布局。目前，已分别在澳大利亚、美国、日本、意大利、俄罗斯以及香港等国家和地区设立了销售、设计公司，与数十个国际著名品牌建立了良好的、稳定的供应链关系。

近30年来，阳光集团大力实施科技创新和可持续发展战略，坚持以品牌建设为依托，以提升主业、完善多元化产业链为发展方向，运用品牌积累的无形资产，走多元化发展道路，在做大做强毛纺服装主业的同时，涉足生物医药、热能电力、生态农林、房地产、太阳能光伏等产业，为“阳光”品牌注入了更多的科技含量和发展潜力。

江苏阳光集团自2002年5月开始涉足农林产业，利用工商资本反哺农业，成立了江苏阳光生态农林开发股份有限公司，建起了组培中心、扦插苗及园艺中心、播种苗中心等种苗基地，年生产能力1 700万株小苗。公司在新桥拥有近万亩基地，拥有各类绿化苗木150多种、500多万株，是“江苏省林业产业十强企业”“江苏省农业产业化重点龙头企业”“江苏省生态农业科技示范园区”。

江苏阳光集团的建设目标是成为主业突出、品牌卓越、研发力强，具有跨行业经营能力的、多产业的国际品牌集团。