一、颠覆传统营销思维急需破局

“互联网思维”不仅受到了像马化腾、马云、李彦宏、雷军、周鸿伟等互联网行业巨头的热捧，而且也受到了像张瑞敏、董明珠、李东生等传统企业大佬的推崇。目前，各行各业都开始纷纷提出各自的“互联网思维”，下面介绍“互联网思维”的代表性观点。

雷军认为，“互联网思维”就是“专注、极致、口碑、快”。其中，“专注”强调公司要明确自身定位，集中优势资源参与竞争；“极致”强调公司要以自己能力的极限，把产品做到别人达不到的高度；“口碑”是指为消费者创造最高价值体验，从而得到更忠诚的粉丝关注、实现更精准的粉丝口碑营销；“快”是指软硬件产品能以“快速迭代”的形式推出、升级并投入市场，如图2-1所示。

张瑞敏认为，“互联网思维”对传统制造业公司的影响是颠覆性的，这种颠覆性主要体现为“公司无边界、管理无领导、供应链无尺度”。其中，“公司无边界”是指公司要把依靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈；“管理无领导”是指让员工从原来听从上级指令，转变为听从消费者需求；“供应链无尺度”是指产品可以供给任何人、任何网络消费者，从而使公司实现全流程无尺度。如图2-2所示。

对传统公司来说，“互联网思维”不仅对制造业领域的影响是颠覆性的，对农业、金融、服务业等领域的改变也是颠覆性的。“互联网思维”变革了产品设计、生产、流通、营销等各环节，催生了以消费者为中心的C2B（Consumer to Business，即消费者到公司）商业模式，以消费者为中心，消费者当家做主，即先有消费者提出需求，后有生产公司按需求组织生产。下面以传统制造业为例，介绍“互联网思维”对其具体做了哪些颠覆。

（1）“互联网思维”催生个性化、定制化的消费需求，促使传统制造公司的服务制造模式得到创新。

（2）“互联网思维”推动知识分享和创新模式从封闭走向开放，公司研发不再局限于自身密闭的空间。

（3）“互联网思维”带来了“人机互连”，使公司管理更具动态适应性与科学性，使公司内外信息流、物流和资金流深度整合成为现实。

（4）“互联网思维”对很多传统制造公司提出了新的课题，比如，直面品牌营销、市场拓展、客户维护等。

在新的市场环境下，应该怎样做好营销呢？传统的营销模式已经变得支离破碎。现在无论是新兴的互联网公司还是传统的公司都开始利用“互联网思维”做营销。

中国营销咨询界领军人物孔繁任也建议当前的市场营销界人士，即使不做电商平台，也必须要具有“互联网思维”模式。他借用马云的话说：“以前让你们在网上做生意，你们不信；现在给你们说，你们却不会了；再过几年让你们在网上做生意，但你们已经不敢了。”因此，公司要想做好营销必须要有互联网营销思维，颠覆传统的营销思维。

（一）向服务商的角色转变

中国互联网著名营销专家、年轻态营销机构总裁陈亮表示，“移动互联网+”最大的变革是学习思维模式，而不是方法。传统营销的思维：产品→要求→强迫→接受，即公司将产品通过要求，甚至强迫的方式，让消费者必须接受。这种逻辑在互联网时代就很难行得通，更何况是在“互联网+”时代，更是行不通的。

现在消费者最需要的就是服务，例如，某渠道商销售LED灯，无论消费者在哪里买灯，总需要诸如安装、清洗、保养、维护等服务，而且，未来服务的价值是最贵的。因此，渠道商在当地树立专业的服务品牌向服务商转变就更加重要。同时，也要处理好与厂商的关系，与厂家保持和维护好良好的关系，这也是为消费者提供好服务的基础。

现在消费者的选择性非常多，而且都很有个性，如果你这次的服务不好，那么他们下次肯定不会再光顾。所以，公司不管是服务行业还是非服务行业，都要向服务商的角色转变。而且营销人员做营销的时候，也应把营销思维向服务方面转变。下面举一个广东尚品宅配的案例，因为它颠覆了家装行业。

尚品宅配会在一分钟内做出客户想要的效果，并且客户满意后再付款。如果在装修环节中客户不满意，可以立刻退钱，并且它的成本是先前装修房子的三分之一。尚品宅配采取的就是C2B商业模式。这个模式是前所未有的，但现在这种营销模式已经很常见了，其实这样的转变主要源于思维模式的变革。

如今，免费模式、体验模式、病毒模式、痛点模式等都是营销界常用的模式，营销的思维模式的变革很快，企业故步自封，跟不上时代的发展就要被淘汰。现在做互联网营销，就是要颠覆传统思维，想一些“不靠谱”的点子，可能这些点子就是现在互联网营销最好的素材。然而想要颠覆固有思维不是一件容易的事，那么对营销人员来说，应如何打破现在已有的固定思维模式呢？

一般情况，人在思考问题的时候，很多人都会认为考虑得越有深度就应该越能提出好的解决方案。这种想法没什么不对，但有时人在深入思考的过程中往往会陷入一种思维的怪圈，这就给思维划定了一个界限。在这种情况下，这种思维不但不能帮助解决问题，反而会成为解决问题的阻碍。如果想解决问题，就要超越这些无形的思维限制有所创新，否则面临的就只有死路一条了。

有些东西大家之所以看起来特别，原因在于它们超出了人类的常规思维，但如果你能跳出那种无形的思维界限，你就能做出让人惊讶的事情。图2-3给出了一个活跃思维小例子：图片中有9个点，试着用直线把他们连接起来，看看你最少能用几条直线。

可能很多人第一次看到这个思维小游戏时，都会想到点与点连接，用5条线画出左边类似的线条，因为这是大部分人的常规思维。但有一小部分人却换了一种思维方法，不用点点相连，最后他们画出了右边这样的线条，这样的连接方式只用了4条直线。

同一问题，不同的人会有不同的解决办法。有些人能转变思维，超越那个无形的思维界限，只是简单地转换一下角度，走出了固定的思维怪圈，就解决一些当时解决不了的问题。

有人说：“思维的改变就是‘清零’的过程。”什么是清零？“清零”就是遗忘，遗忘过去的思维模式，遗忘过去的经验，有时候遗忘的速度决定了你前进的速度。当你与过去“隔离”时，你就会有一个崭新的起点。

大家都生活在一个被“体验经济”所包围的生活圈，这是一个新的体验时代，将会颠覆遗忘的生活习惯和方式，如果很多组织和个人还沉湎于过去的辉煌中，那么势必要被这个时代所抛弃。

尤其是在营销领域，这种颠覆传统的体验显得更为明显。例如，含着“互联网式的消费者体验”和“互联网营销”两把金汤匙出生的黄太吉，基因里就有一股浓浓的互联网营销味道，其万花筒般的营销技法也真是让人醉了。黄太吉把一个煎饼演变成一场戏剧：外星人大会、美女老板娘、开豪车送煎饼，一时红遍微博。

同样带着“小资式的消费者体验”和“互联网营销”先天基因的雕爷牛腩，在创立之初就开始爆猛料，从花费500万元购买周星驰电影《食神》原型中的牛腩秘方，到鸡心木的筷子，再到每一味菜品的起名和装饰都极其精致，雕爷牛腩无疑是一个“注重体验”和“互联网营销”的高手，像这种高规格的服务也着实让人心痒。

黄太吉和雕爷牛腩都是餐饮界的“奇葩”，但在当今时代，消费者却愿意为这些“奇葩”想出的点子埋单。也正固如此，给了现代营销人员很多启示，随着消费者对服务的要求越来越高，与其说是卖产品，倒不如说是卖服务，新时代的消费者更愿意为那些颠覆式的服务体验埋单。

在当今时代下，营销人员要想做到颠覆式的服务营销，就要充分利用大数据，以消费者为核心做好服务。怎么才能做到服务呢？比如，消费者用手机搜索一家公司，这意味着建立消费者与公司最便捷的沟通方式是电话，当消费者点击电话咨询时，这个页面直接切换到拨号界面，可以跟公司通上电话，这就做到了人性化服务。

高规格的服务营销就是想消费者之所想，提前把消费者的需求做到位，如同上面的案例，消费者想找一个公司，他还没有给公司打电话，公司就已经把电话给他打过来了；或者有人要搜索雅思培训，手机会提示他离自己最近的一家分校在什么地方，点击就可以直接进入百度地图导航他想去的这家分校，这就是极致服务。现在的很多公司都开始为消费者提供这样的服务，但如果有些公司还没有意识到这一点，肯定会流失很多消费者。

在“服务型时代”下，消费者对服务的要求十分强烈，这便促使服务营销快速进入了整合时代。因此，营销人员必须学会像营销产品那样营销服务。公司欲成功操作服务营销，就必须洞悉并把握现在服务营销的脉搏（如图2-4所示）。

（1）主动化

越来越多的公司已经认识到“服务即销售”，他们还把服务作为公司新的利润源，主动为消费者提供所需。总之，在营销背景下，服务已不再是一种被动应对，而是一种主动迎合，是一种战略性的销售工具和盈利模式。

（2）个性化

消费者的需求越来越个性化，公司服务也要随之个性化，这无疑是对公司提出了更高的要求。曾有一位左撇子消费者向联想公司反映，认为鼠标的设计让他在使用时很不习惯。很快，联想就为其特制了左撇子鼠标。联想之所以这么做，并不是为了从这位左撇子客户那里赚钱，关键是一种服务态度。而且现在市场上定制化服务越来越普及，“一对一”服务已经成为营销的未来趋势。

（3）多元化

随着互联网的发展，公司的服务平台面临多元化、立体化，为消费者创造最大的便利。比如，有些公司建立了销售服务中心、网络支付平台、短信提醒服务、语音提醒服务、移动服务载体、网络服务载体、平面服务载体等多元化服务平台，使消费者拥有更多的接受服务的机会。

（4）增值化

公司不仅要为消费者提供基本服务，还要提供增值服务。所谓增值服务就是根据消费者需要，为消费者提供超出常规服务范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供的服务。比如，针对不同消费群体特征，提供更加精细化服务，或者为消费者提供更多的、适合客户的服务项目。总而言之，公司之间打服务战，其重心在于增值服务，而不在于基本服务。

（5）差异化

在产品、技术日趋同质化的今天，公司唯有在品牌和服务方面下功夫，而且服务必须存在差异化，这里的“差异”主要包括三个方面：一是竞争对手没有而公司自己独有；二是竞争对手虽有但本公司更优越；三是完全追求有别于竞争对手的做法。

一般来说，服务差异化主要包括服务品牌差异化、服务模式差异化、服务技术差异化、服务概念差异化、服务传播差异化等方面。例如，IBM除向消费者提供常规的服务以外，还提供了诸如独立咨询顾问、业务流程与技术流程整合服务、专业系统服务、网络综合布线系统集成、人力培训、运维服务等信息技术和管理咨询服务，从而满足客户日益复杂的、个性化的需求，这就是IBM的差异化服务。

（6）全程化

现在的营销服务已经不再局限于售后服务，而是从售后开始向售中、售前迁移，可以说已经进入了全程化服务阶段。服务的本质是销售，服务理念深受营销理念的影响，目前备受公司界推崇的整合营销理念也主张把产品营销全程化，诸如在推广前期预热、在推广期升温、在强推期沸腾、在巩固期保持恒温……

当然，营销全程化需要服务的跟进，其理念应注重每一阶段的信息传播、沟通和消费者教育，而且在不同的营销阶段还要提供不同的服务。总之，服务全程化是营销服务战略化的重要体现，通过服务战略规划，建立全程服务体系已成为互联网新时代的主旋律。

（二）“单打独斗”不如“抱团取暖”

1.“抱团”原则

在“互联网+”的趋势下，跨界成为商界最好的竞争模式。也许你正在做一项收费的主营业务，这时一个跨界者进来了，推出“免费”模式，因为人家根本不靠这个赚钱，最终导致你的主营业务无法收费，何谈盈利？

毋庸置疑，现在的很多公司都在努力地打破传统思维，跨界经营，例如，阿里巴巴跨界经营月报、百度跨界联姻万科、腾讯跨界搅局车联网、京东跨界做物流……跨界经营传统公司已然成为一种趋势。

在营销界里，“抱团取暖”也成为现在非常流行的一个词，几乎随处可见。例如，前面小节中所说的带护照的橙汁，也是“抱团取暖”的营销案例。还有E票网，E票网是一家以提供电子影票为专业的互联网公司，致力于为广大电影观众提供最便利、最快速的观影引导、院线选择及订票服务，促成其最佳的观影体验，成立3年便正式做了一门基于电影票电子售卖的跨界整合交叉营销生意。

目前，经营票务的网站有很多，无论是格瓦拉等票务网站，还是美团猫眼等团购网，以及微信电影票等BAT公司都已经进入了电影领域，且收获了大量消费者。E票网要想与这些强大的竞争对手一样局限于垂直领域获取消费者是很难的。

有人说，最傻的创业者，就是找竞争对手去比较，然后一起去竞争，最终的结果只会是价格取胜。创业就应该找到自己的独特价值，避开强大对手，提升消费者价值。而E票网的CEO高华是聪明的，她选择了差异化的生存策略，强调行业整合和合作。通过产品整合，E票网整合了大量的互联网和移动互联网的平台渠道，形成规模效应。高华说：“与更多、更大的平台合作，让电影和品牌共享线上消费者是一个好的办法。”

E票网除了为消费者提供包括购票、订座、影评等观影服务，还提出了“观影+”的概念，为消费者源源不断地获得电影本身的优惠及与电影相关的优惠。

CEO高华表示，E票网除了整合平台消费者外，还提出了影片合作品牌的概念。电影+和电影相关的品牌产品共同出票务补贴和产品补贴，在平台上整合推广。但互相并不给广告费，所有的贴补都让利给平台消费者。这样平台方、品牌方、电影制片方和E票网这四方完全可以互相复用消费者进行交叉营销。电影方和品牌方也获得了平台消费者，这形成了一个完整的消费者复用闭环，四方都是受益者，从而形成了“抱团取暖”的现象。下面以一个合作案例为例。

当时的制片方是《触不可及》，平台方是京东，品牌方是一家生态农业公司，这三方在E票网的模式下，为消费者提供网上购票，而且消费者还可以以较少的代价获得《触不可及》电影票、明星签名等周边产品及生态农业产品。在此营销模式下，《触不可及》的制片方获得了京东的大量观影消费者，生态农业公司获得了京东平台上的品牌曝光。如此一来，影片和商家以影票票补的方式赞助活动，达成广告促销和品牌曝光。

E票网发展到现在，国内与其合作的电影发行公司有华谊、博纳等六大民营公司，国外与其合作的主要是迪斯尼。此外，E票网还和BAT、京东、小米、爱奇艺、360、UC、电信运营商、银行等平台和机构达成合作，覆盖的消费者规模上亿。到目前为止，E票网在全国签约的影院已经达到800多家，该数字还在不断扩展。E票网的成功，很大原因在于其“抱团取暖”的互联网营销策略。

美团网CEO王兴也说：“互联网对电影不是颠覆和取代，而是为其服务，与之融合，给电影带来更多的增值空间。在电子电影票对柜台电影票已有超越趋势之时，电影票作为一种高频刚需应用，基于电影上的‘互联网+服务’及整合营销也有了更多的空间。”

不仅是电影行业需要与其他行业进行“抱团取暖”，各行各业都需要通过整合实现共赢。如今，“单打独斗”的传统营销模式在互联网营销时代已经没有什么竞争力了，很多公司都开始进行跨界营销，让其他公司帮助自己做营销，从而实现互利共赢。

既然公司之间“抱团取暖”可以实现共赢，那么公司应与什么样的公司“抱”在一起做营销才能实现互利共赢呢？

两个或者两个以上的公司“抱团”之前要先考虑以下几个方面：一是战略目标是否有契合点，二是价值观是否趋同，三是公司之间、产品之间、品牌之间是否能够产生共性，四是公司之间是否有共同语言。这四个方面直接决定着公司之间的合作前景。概括来说，“抱团”公司之间的合作要遵循“匹配”原则，其具体体现如下（如图2-5所示）。

（1）目标市场一致

“抱团”的公司在考虑品牌合作时，要先弄清楚这些共有的目标市场应具有怎样的承受能力，然后再把一些合适的产品和服务向“抱团”公司靠近，并且进一步考虑合适的营销整合手法，使得这些公司间能够获得最大的利益价值。

（2）产品定位一致

要想做好“抱团”营销，公司间的产品定位必须一致，比如NBA与动感地带合作时，这两个公司就把爱好篮球者与M-ZONE（动感地带推出的“我的地盘我做主”）的人相同的内在精神作为产品定位，因为他们的内在精神有着高度的共通性，带给社会大众的直接感受也是相同的——酷炫、潮流、活力，所以，NBA与动感地带的合作可以说是品牌联盟合作、资源整合、协同营销的典范。

（3）品牌“门当户对”

“门当户对”的品牌是“抱团”公司的一个显性的合作原则，这也是市场的“潜规则”，市场上的领导品牌当然不可能跟一个边缘品牌联手。各行业中的领导品牌“抱团”的对象也应是行业里的佼佼者，以达到强强联合的结果，而不是强弱联合。比如中石化和麦当劳，一个是快餐大佬，另一个是石油巨头，他们在品牌含金量上同属于一个等级，因此他们很容易就能达成协议；小天鹅和宝洁在这方面的合作也是比较成功的，双方都是各自行业里的领军者。

2.“抱团”合作原则

随着“抱团”营销趋势的不断上涨，消费者逐渐把高质量伙伴品牌的情感向联合品牌转移。所以，“抱团”合作之前，合作方一定要自愿平等地权衡好这其中的关系。

公司在选择好“抱团”公司后，接下来就要说一下应该怎么“抱”才有效？下面提供几种最常见的“抱团”营销合作方式（如图2-6所示）。

（1）产品合作

通过产品合作“抱团”的公司，就是在同一市场上推出组合型的产品搭档，其中，产品之间的功能组合或品牌组合是最为普遍的。例如，百事可乐与雅虎的在线与离线联合促销计划、雀巢咖啡与三花奶共饮的功能组合、泡面与火腿肠的捆绑销售等。对中小型公司来说，通过圈子内部的品牌合作提高品牌集中度是现阶段最适合的方式。

（2）促销合作

通过促销合作进行“抱团”营销的公司要有一个前提，即公司间的商品应面对共同的目标市场，且具有相同的消费者，这样才能获得联合的契机。例如，在家装市场上，雷士照明、大自然家具、索菲亚衣柜、美的厨房电器等几大家装品牌的合作，通过“冠军联盟”的促销组合方式，为公司和消费者均带来了利益。

（3）分销合作

公司通过“抱团”进行的分销合作方式主要有渠道建设合作、实体流通合作及顾客服务合作等。分销合作对强化渠道管理、降低配送和流通成本等方面很有好处，能够将利益更多地投入到产品开发和服务建设方面，从而使公司更好地获得消费者的认可。

（4）团队建设合作

好的团队是公司正常运转、向前冲的最大动力，公司与公司之间“抱团取暖”壮大队伍可谓是明智之举。“抱团”公司还可以进行团队建设合作，包括联合起来进行营销人员的招聘、考核、培训等，从而全面提高公司的营销能力与营销水平。在团队建设合作过程中，公司间的营销人员可以互相照应，进而壮大公司营销团队的气势。