说服就是从起点到终点

作为一种社会动物，我们发现自己几乎每天都会迫于现实而不得不去说服别人。说服力是人生至关重要的技能之一，每种需要说服力的情景都是迥然各异的，它们每一个都是一个独特的挑战，也是一个独特的机遇。

但是，所有的演讲情形又都有一个共同点，那就是从起点到终点。无论是做正式的陈述、演讲、销售宣传、就某一话题展开讨论，还是面对陪审团做总结陈词或是鼓舞大家的斗志，每一次交流都是有目的的：起点是A点，终点是B点，这种充满力量的转换就是说服力。

认识到这一点，是我们学会说服这门艺术的前提。你的演讲可以有趣生动、富有感染力或者令人难忘，但这不是主要目的，主要且唯一的目的是让人们做你所想，引导人们到达终点才是关键。如果演讲中不把目的说清楚，就触犯了前面所说的“五宗罪”之一；但如果很明确地说出目的，就已经吹响了激励他们行动起来的号角。

那么，从起点到终点引导听众的过程中都有哪些挑战呢？从心理学角度来看，起点是听众开始的一个静止点。在这里，听众还是云里雾里，不知道你要说什么。他们不了解你和你的业务，对你的业务充满疑虑，随时准备质疑你的主张。最糟糕的情况是他们会抵制你，你让他们做什么，他们就怀疑什么。

终点则是你需要听众做的。这个终点具体究竟是什么，取决于你所面对的情形。为了到达终点，你需要对听众做到“三化”：化不解为理解，化质疑为信任，化抵制为顺从。事实上，理解、信任、顺从并不是3个独立的目标，而是到达终点的3个阶段。毕竟，在理解你说的话、相信你传递的信息前，他们是不会按照你说的做的。

有一次，我指导一家公司的CEO准备IPO路演，听众都是公司的潜在投资者。这次路演的目的，是让那些投资人卖掉在英特尔和微软的部分股份转而购买这家新生公司的股份。这家公司就是现在的网存公司（Network Appliance）。

网存当时的CEO丹·沃门霍芬（Dan Warmenhoven）在路演开始时是这么说的：“我们公司的名字有什么意义呢？这个‘应用产品’又是什么玩意儿？这么说吧，烤面包机就是一个应用产品。它只有一个功能，并且做得很好，就是烤面包。管理网络数据很复杂。到目前为止，这一任务都是由集诸多功能于一身的设备完成的，但是欲‘多’则不达！它们尽管功能多，但单个功能都没有得到很好的发挥。而我们公司创造出了一种产品：文件服务器。它只专注于一件事，并且对此非常擅长：管理网络数据。”

到此为止，投资者已经清楚地知道公司是做什么的，但是我告诉沃门霍芬还要锦上添花，要加上：“如果你看到了网络数据的爆炸式增长，你就能预见我们的文件服务器能在这种增长中占有一席之地，而且是极其重要的一席，我们公司也会成为极具发展潜力的公司。我很荣幸地邀请你加入，与我们一起发展壮大！”

最后一句话就是激发投资者行动的号角。沃门霍芬并没有直接要求投资者入股，如果那样就会显得很冒失、很突兀，也没有必要，毕竟他们来这里就是寻找投资机会的。但是，最后补充的那段话给了沃门霍芬一个引导听众从起点到终点的机会。引导就意味着掌控，在听众的潜意识里，你就是有能力的掌控者。

心中时刻有目标

终点是每一次演讲的终局，是目标。确保演讲取得成功的唯一方法，是在开始时就瞄准目标。

这是一个古老的理论，亚里士多德称之为“目的论”（Teleology）。目的论是一门带着事物存在的目的或结果去研究事物的学问，今天的商业领袖也推崇同样的理念。史蒂芬·柯维（Stephen Covey）在《高效能人士的七个习惯》一书中也强调了从开始时就瞄准目标的重要性！

现在，很少有哪个公司的高管会读亚里士多德的书，却有数百万人读过柯维的书，还有数不清的人从他们的朋友、同事那里听说过这个理念。但是到目前为止，这个理念还是没有渗透到人们的演讲中去。想一想自己有多少次听完整场演讲后会问一个问题：“他的目标是什么？”演讲者又犯了“五宗罪”，然而，这个缺失的目标恰恰是说服听众行动的重点所在。

令人遗憾又让人百思不得其解的是，那么多演讲都忽略了“终点”。

假设你是一名销售人员，如果不去推销，顾客又怎么会购买你的产品？假设你是公司经理，如果不明确地告诉团队成员该怎样做，并开宗明义地请求他们的协助，他们又怎么会支持公司新的商业创意？假设你是个满怀抱负的年轻人，如果你不主动要求，上司又怎么会给你加薪或提拔你呢？

这非常显而易见吧？或许如此！但令人震惊的是，很多商业人士在与人沟通时，都忘了把重点放在目标上。如果从一开始就瞄准目标，就更有可能把听众引向那里。因此，主动向听众提出要求吧！呼吁听众行动起来！抓住重点！冲向终点！