任务（三）关于营销体系的整体说明

上一小节中，我们从市场定位的角度讨论了印刷包装企业的营销与营销管理体系的特点。不论企业是“卖价值”还是“卖价格”，在营销体系架构上是相同的。从另一个角度来说，印企的营销体系服务于自身的市场定位，虽然结构相同，但是具体的工作内容和评估的侧重点是不同的。印企营销体系结构分析，是顶层设计的具体支撑，是体系落地的工作抓手。

如图1-4印刷包装企业营销体系结构图所示，每家企业在实际工作中，对图中的大部分项目都有涉及，只是程度不同罢了。从图中可以看到，印刷包装企业营销体系由三大板块组成，即营销行动、市场工作和营销管理。三大板块项下展开的是具体的任务内容。

本书的后续内容将以图1-4为纲，分析讨论每个板块的内容、开展工作的指导思想、关键要点和常用的工具文件。在此，仅就体系框架本身做一下说明。下面分别对印企营销体系中的三个板块做简单说明，主要介绍各个板块的分工目标以及在实际工作中的作用。可以将本节内容作为一个更加详细的索引，可以直接阅读自己最感兴趣的主题。最好将所学到的内容用于实际工作中，由此一定会衍生出更多需要解决的问题，如果能够做到上下联动、左右相合、反复实践，自然会不断提高自己对印企营销体系本身和体系建设的理解。

1．营销行动

首先看一下“营销行动”部分的内容，请看图1-5印企营销体系之营销行动。营销行动是指业务人员应执行的具体工作内容。任何销售业绩都是与营销行动直接关联的，只有行动才能带来收获。

印刷包装企业要想不断提高营销行动的效果和效率，应从三个方面开展工作。首先要有计划地提高业务人员和团队的销售技能。图1-5中“销售技能”部分是根据客户开发流程中的关键环节列出的11项技能，这是优秀业务人员必须掌握的。业务人员必须经过一定的培训才能开始实际工作。这就好比一个战士必须经过严格训练才能上战场一样。送一个没有经过训练的战士上战场，意味着大概率事件结果是失去他。销售工作也一样，没有经过合格培训的业务人员会难以接受反复出现的拒绝，难以面对精心准备的提案被淘汰，他们会像打了败仗的士兵一样，不再愿意上战场。其实这些都是极其正常的，都是日常销售工作中的一部分。这样的情况出现不是业务人员的过失，而是他们上司的过失。

“营销活动”是对营销行动的具体计划安排。应遵从销售行动的基本原则（将在项目二做重点介绍）和客户开发流程，制定行动目标、计划和实施步骤等。其实，这没什么难的！很多资深业务人员都是这样做的，只是没有形成系统性的模式。但是对销售活动的管控是营销管理者必须做的。不然，管理将处于失控状态。典型表现为管理者很难深入业务开发、老客户维护的过程细节中，而是被动地等待结果。更为重要的是，如果在“营销活动”管理环节不能很好地形成工作规范，将对其他两大板块的工作开展产生较大的负面影响。（另外两大板块是“市场工作”和“营销管理”。）

“营销方法”是相对于“营销技能”较高级的营销技巧，适合于具有一定经验的业务人员自我提高。同时，管理者可以运用这些方法帮助资深业务人员深挖潜能，包括业务人员自身的潜能和老客户的潜在商机。其中，“专项工作”是聚焦日常工作中最为普遍而重要的问题，通过模板工具帮助业务人员迅速找到突破点，厘清思路、协调公司内外资源，以求顺利达成目标。有关这些模板工具的使用方法和案例说明将在项目四任务（七）中介绍。

2．市场工作

市场工作应对“营销内容、营销方法和营销渠道”这三个方面形成模型化、标准化、数据化，为整个营销体系提供重要支撑，本书项目五中将做专题讨论。印刷包装企业的市场工作与其他行业相比较为欠缺，一个主要原因是印企是以承揽加工服务为核心的B2B业务模式。另一个主要原因是一些印企最高管理者并没有认识到市场工作对企业营销工作的重要性。或者说，并不知道印刷包装企业的市场工作应包括哪些具体内容。图1-6描述了印企营销体系中“市场工作”的主要内容。

印企营销体系中的市场工作是极其重要的。其作用的发挥有赖于企业最高管理者对市场工作的理解。在前面项目一任务（二）中讨论过印企的市场定位问题。没有明确的市场定位，企业的市场工作就很难形成系统性、持续性的工作机制。同时，确定企业的市场定位本身就是印企市场工作中最重要的工作。具体来说，印企市场工作的作用包括以下三个方面。

其一，帮助业务团队正确把握企业既定的业务方向。

此前在分析印企市场定位方面，提到了四个区域的定位，进而简化为“卖价值”还是“卖价格”。印刷包装企业自身的市场定位必须通过长期、持续、一贯的市场工作加以强化。

“卖价值”的印企对重点行业客户对特点和个性方面的需求应深入研究，对客户的需求理解应延伸到客户，乃至最终消费者的需要。例如，对于食品包装生产企业来说，直接客户是食品饮料生产企业，而客户的客户是食品饮料生产企业的渠道商，还要考虑到渠道商的客户——下一级渠道商或最终客户。各个层次的客户对包装的要求是不同的：最终客户可能对包装设计、时尚、安全等方面比较关注；渠道商对于物流便利性、组合包装、仓储便利等方面更加重视；而生产商除了要考虑上述问题以外，对生产线生产效率、防窜货、促销活动配合、绿色化等方面都要考虑到。这些工作都是市场人员应当做好的，业务人员的任务是要把这些价值卖出去。

“卖价格”的企业同样需要周密细致的市场工作。此类定位的印企需要对大量客户的共性深刻分析，与自己的标准化、数字化工作相结合，帮助客户做好他们自己的业务。例如，合版印刷企业或者标准短版专版印刷（价格较低、交期短、要求客户按照一定的标准提供文件的印刷企业），其客户数量较多，其中一部分客户可能是广告图文制作企业。对于这样的客户，印企市场人员应制作便于理解、便于计算的产品图册、海报等定期提供给企业。并为企业提供必要的培训，帮助企业服务好最终客户。

其二，对新增产品或服务产品化，包括商业模式的定义。

组织和管理企业的市场活动，为业务团队开发营销工具，为业务人员的绩效提升提供帮助。“顾问咨询型”销售是高级销售的重要形式，一线业务人员可以通过市场人员的支持，快速形成咨询型营销能力。

当前新技术、新设备不断出现，印企需要根据自身的市场定位确定取舍。如果确定引进新技术或新设备，就面临将新服务产品化的问题。例如，为了帮助客户企业解决渠道管理中防窜货的问题，有些印企根据客户的需要提供可变数据印刷服务，为客户的每件包装物上印制唯一的二维码；有的印企为客户开发数字化标签管理平台，为客户提供更全面的服务；仅就这两种方案的服务定价、收费方式、服务内容、需要客户配合的条件等事宜，都需要印企的市场人员来完成。实际上，规模小一点的印企都是由企业老板来做这些事情的。而在营销体系健全的企业中，此类工作是系统性的，需要持续更新的、具有相当的专业性。在合适的条件下，印企应建立市场工作团队，以提高企业整体的营销能力。

其三，向市场准确传递企业价值，建立和维护企业商誉。

这个方面看起来有点虚，而实际上市场非常重要。简单来说有三个方面的工作要做，首先是要想清楚要传递什么样的企业形象给客户。有的印企希望凸出“专业”、有的印企希望凸出“全面服务”、有的印企想强化“高品质”等。这些形象定位没有什么优劣之分，是企业在长期经营实践中积淀下来的突出优点，其目的是要形成企业的差异化形象，有利于加深客户对企业的了解，并愿意为此给出更高的价格。例如，当一家印企形成了“高品质”的市场认同，就自然提升企业的议价能力。同样的订单，即便比同行价格稍高一些，客户也愿意接受（在项目三任务（二）中深入讨论“价格要素”的相关内容）。这里提到的“高品质”就是企业的价值主张，企业需要严肃认真地对待这个问题，这是一个全局性的战略问题，直接影响到企业的每个方面。同时，企业的价值主张也需要根据市场变化和企业实际不断进化。这方面的工作需要企业最高管理者高度重视，并亲自参与。

接下来要考虑通过什么样的渠道来传递企业的价值主张。印企应当将多个渠道结合起来通盘考虑。企业可以接触到的渠道有很多，包括线上的网络渠道、社交平台、传统媒体、行业协会等，另外业务人员的日常营销活动和采购供应链也是重要的传播渠道。这些通路直接或间接地对客户产生影响，企业需要认识到一致而准确的信息传递是十分重要的。不应当让客户从不同渠道得到相互矛盾的信息。例如，A印企的业务人员始终将“高品质”作为企业的突出特点与客户沟通，但是客户的其他供应商反映A印企所采购的纸张品质较低。虽然原材料的品质不能完全决定最终成品的品质，但是客户可能并不会给A企业解释的机会。如果事实是这样，A企业的市场人员应当考虑通过一系列的市场活动找到解释的机会。如组织“开放日”活动、邀请客户来厂参观等。如果事实不是这样，则应当通过线上线下媒体传递必要的真实信息，如A企业如何严格控制原材料质量、与知名纸张供应商合作等。当然，如果A企业可以有计划有策略地传递“高品质”的企业形象，一定会将上述具体工作日常化，从而将客户可能提出的质疑消灭于未然。

最后是如何传递企业价值主张的工作。当印企包装企业充分理解了市场工作的重要性，会主动开展企业价值的宣传工作。图1-6“品牌建设”中列出了这方面的主要工作内容。印企在确定了自身的价值主张和宣传渠道之后，具体的呈现形式就成为关键问题。数字营销通路与传统媒体肯定是不同的，需要强调一点，就是要十分重视对宣传效果的评测。所有的市场工作都应转化为企业的营销绩效。不管是参加一次展会，还是推出一项新的营销计划，都必须做好阶段性的评测工作。市场工作需要不断改进、市场人员也需要不断提高，只有对每项市场活动认真评测才能保证下次会做得更好。

印刷包装企业的市场工作是企业营销能力提升的重要组成部分，是帮助印企最高管理者既高瞻远瞩又脚踏实地的机制性保障。其实，每个企业中都有人在做这样的工作，印企中考虑这个问题最多的就是老板了。企业规模小的时候老板还“罩”得住，当企业规模大起来时，一方面是老板的精力不够，另一方面是需要更加专业的知识体系支持，这时就需要企业老板（或最高管理者）重新考虑了。

3．营销管理

营销管理将营销行为和市场工作统筹融合，使得全面营销工作成为一个有机整体，是营销管理人员必须掌握的工作技能。同时，要培养一线营销人员（包括业务人员、市场人员和客服人员）理解营销管理体系的作用。如图1-7所示，印企营销管理中包括了客户信息管理、针对营销行为的管理和团队管理。

印企营销管理的重点在于全过程管理。也就是说，基于过程的控制是营销管理的核心思想。在前面“市场工作”中提到的企业市场定位和业务方向是企业战略性的目标，在“营销行动”中提到计划和目标是阶段性的战役级目标，而具体的“营销技能”是战术性任务（见图1-5）。这些工作都需要日常管理行为协调统一、及时调整、分析总结、评测改善。

印企营销管理工作可以分为三个部分，分别是信息管理、行为管理和团队建设。首先，营销管理人员必须对信息管理工作有深刻的认识。信息管理是营销管理工作得以有效开展的关键支撑。从客户信息的获取，到订单达成，再到持续客户发掘，整个销售流程中的每个环节都会产生有价值的信息。通过对这些信息的分析，一方面可以准确判断获取客户订单的方法，另一方面可以及时掌握营销团队工作状态，做到随时调整。例如，在“客户画像”信息管理中，管理人员可以根据客户画像信息完整度判断与客户签单的把握有多大。如果对客户信息的了解程度没有达到“朋友”的级别（具体定义可以参见项目二任务（一）中的内容），则很难拿到较大订单。同时，管理人员还可以根据客户画像的完成情况判断该业务人员的工作状态，以及是否掌握了获取客户关键信息的技巧等方面的情况。简言之，没有有效的信息管理是无法进行营销管理工作的。

行为管理是与营销行动板块工作相对应的。在营销行动的进行中，会产生大量的过程数据和信息，管理人员可以通过这些数据和信息为业务人员提出指导意见。当然训练有素的业务人员自己也可以从中获得自我修正的判断。例如，管理人员可以根据当前总体订单利润情况，指导业务人员工作重点，是将更多精力放在老客户挖掘上，还是新客户开发上，包括具体的客户线索的数量和时间分配方面等。另外，当企业打算开拓新细分市场或新产品时，行为管理将是保证营销团队日常工作与企业计划合拍的重要手段。很多业务人员对不熟悉的产品和市场方向没有信心，总是自觉不自觉地卖自己熟悉的东西，这时就需要行为管理工作的介入。也就是说，行为管理的任务是保证整个营销团队的工作方向与企业计划一致、保证业务人员的工作投入获取更多回报。

团队建设是很好理解的。每家企业都有人力资源管理部门，但是对业务人员的管理有别于其他岗位。因此，从营销人员的聘用、培训、使用、考评、汰换等各个环节都应认识到营销岗位的特殊性。有些企业简单地根据签单金额作为唯一的考评标准，这种做法的副作用很严重。有时会危及企业的正常发展。副作用之一是很容易培养出“个人英雄”，这样的人会很难管理，会给企业带来很多麻烦。副作用之二是企业的业务量达到一定金额时，很难再有明显提高。原因在于业务人员成为“温水中的青蛙”，很难再有活力。副作用之三是新业务人员不容易留下来。一方面在“个人英雄”的阴影之下，新业务人员不会被团队重视，另一方面“温吞水”的工作氛围不再会培养出新的“英雄”。当然还有许多副作用就不再一一列举。团队建设就是要避免诸多负面情况出现，保证营销团队长期具有活力和战斗力。

中小型印刷包装企业中一般不会有单独的营销管理岗位，这些工作内容通常由营销总监或类似的营销工作负责人承担，有的也会由客户服务人员分担一部分。与图1-7中内容相比，很多企业都缺失了很多内容，没有系统性和持续性开展营销管理工作。如果你刚好是公司的营销工作负责人，请看看下面的问题，你应当全部掌握。当然如果现在做不到也没关系，希望你读完本书，就可以知道如何能做到。

· 作为营销部门经理，你确定每位同事都熟知公司产品和服务吗？

· 如果参加展会，你得到的每个客户线索是多少钱？几个成交？

· 你的团队每周有多少个销售动作？多少个报价？多少个成交？

· 新招的业务员4个月未开单，继续试用或辞退的依据有哪些？

· 营销计划中目标潜力如何得到？

· 实际工作中每天都有新变化，还做计划有什么用处？

· 计划可以调整吗？如何调整？

· 制订营销计划的要点都有哪些？

· 你愿意在一个做事随便的团队，还是相反？为什么？

· 如果你是新员工，A团队为你安排一个很正式的入职仪式，而B团队对你的加入没有任何反应，你会作何感想？

· 当你付出努力，但总是不被认可，你会怎么想？

· 在公司大会上，你在目标任务书上签字，会有压力吗？

· 你知道如何提高部门销售会议的效率和效果吗？

· 你主持的会议上总是有人跑题或争论不休，如何有效处理？

· 月度营销会前准备时，应当准备哪些数据？

· 如何判断一次会议是有效高效的？

· 为什么有些规章制度总是执行不下去？

· 为什么团队能力提高非常缓慢？

· 为什么管理人员越来越忙，成绩却不明显？

· 为什么工作计划经常被束之高阁，没有发挥作用？

· 营销团队组织架构是一成不变的吗？如何变化？

· 导致营销团队结构变化的主要因素有哪些？

· 什么条件下，企业老板可以退出销售一线？

· 企业智能化建设对营销工作有什么影响？

· 你公司的业务人员有可能“飞单”吗？为什么？

· 一位业务人员有哪些表现时，可以判定其“飞单”？

· “飞单”一定都是业务人员的原因吗？为什么？

· 制定管控“飞单”的对策应考虑哪些因素？

· 业务人员的时间与企业的销售业务量存在怎样的关联性？

· 销售团队架构调整能否提高业务人员的时间效率？

· 各部门与业务人员的协调会安排在什么时间更合理？

· 为什么老业务人员的业务水平到一定阶段就很难再提高了？

· 新业务人员入职后最佳培训阶段是什么时间段？为什么？

· 对于应聘人员的经验和能力可以要求回答哪些问题？

· 应聘人员简历中表现哪些情况是好的？哪些是不好的？

· 业务人员能力不断提高，但工作态度下降，如何应对？

· 你公司客户明确划分重要程度了吗？标准是什么？

· 新客户线索是如何进行管理的？有多少商机溜走了？

· 重要客户90天未下单意味着什么？如何应对？

· 客户投诉交给品管就可以了吗？销售部还要做什么？

· 当一位业务人员说公司价格过高，没有达成目标，你如何应对？

· 当销售团队中多数人未达成计划目标，你如何应对？

· 纸张涨价这么厉害，公司要求给客户涨价，你如何安排计划调整？

· 一大客户突增订单，对应的业务人员按原来的激励办法将得到超高提成，你如何处理？

· 智能印厂与企业市场定位有关系吗，是怎样的关系？

· 印企需要走出当前困境如何确定方向？

· 印企目前确定的方向一定可以走得通吗？为什么？

· 印企业应当从哪里入手开始改变？

· 公司参展前后需要准备哪些工作，重点是什么？

· “开放日”是大客户营销的重要手段之一，该如何组织？

· 公司参展除了品牌宣传，还有哪些量化任务指标？

· 如何衡量一次市场活动的成效？

上述这些问题，你不必都看（一般也很少有人会从头到尾认真看一遍上述问题），你只需要随便看3～5个问题就可以了。关键是要认真地从这3～5个问题中深入思考。要以此为切入点，结合自身的实际经历，从本书后面的内容中找到答案。或者比较一下，看你的办法和书里提到的方法哪个更有效。

印刷包装企业营销体系是一个有机的、机制化的技术系统，是印企提高整体管理水平的重要部分。正如在前言中提到的，印企营销体系根据体系成熟度可以分为五个级别。印刷包装企业可以通过不断完善营销体系，打造出适合企业自身实际情况的可自我完善的、可复制推广的系统模型，成为企业持续健康发展的发动机。