第1章　企业成长路径的三个阶段

第一节　增长的焦虑：我们为什么做不大

近7年来，我接触了数万家企业，经常有企业家问我同一个问题：“陈老师，我们干了一二十年，为什么业绩始终在几千万元或几亿元徘徊，做不上去呢？”

譬如，我在南昌讲课的时候，一位做调味品的企业家告诉我，他的企业做了20多年，销售额始终徘徊在几千万元。其实，这个问题折射出中国一大批民营企业在经营过程中共同存在的问题。

为什么企业始终做不大？这是很多企业家都想不通的问题。

是企业家不努力吗？肯定不是，中国的中小民营企业家是最勤奋的一个群体。但是你会发现，无论他们怎么努力，企业就是不增长，甚至逐渐走向死亡。

当我反问这些企业家，他们认为这个问题的症结在哪里的时候，我得到最常见的答案是现在的大环境不好，生意越来越难做了。

这个答案肯定没有切中问题的本质，英国著名历史学家汤因比曾指出：“不论是哪一个国家、哪一个民族，其衰亡总是源于内部，外部力量不过是压死骆驼的最后一根稻草而已。”企业也是一样的，恰如查理·芒格所言：“宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的。”

如果以上回答不是问题的答案，那么问题背后的深层次的原因是什么？我决定去寻找答案。

带着对这个问题的思索，我一边讲课，一边深入辅导企业，慢慢地我领悟到了企业经营发展的一些规律。我发现追根溯源，问题是出在老板和管理者对营销的认知上。

在这个过程中，我一直在向内观察。我在营销一线干了18年，营销顾问做了6年，结合这24年的营销实践，我不断复盘：在企业的不同阶段我到底是如何认知营销的？这些认知对我的营销管理工作产生了哪些影响？

老子云：“道法自然。”万事万物的运行法则都是遵循自然规律的，营销同样也有自己的规律。如果在经营的过程中，企业违反了营销的规律，那么结果自然是失败的。

那么，营销的规律是什么呢？我把它概括为销售服务型企业成长路径的三个阶段。

过去，我们喜欢研究企业的生命周期，传统的生命周期理论阐释了企业从出生到成长到成熟，再到衰退的过程。但是，这种解释过于粗线条，今天我想从另外一个维度来讲解企业发展的三个不同阶段：第一阶段是企业收入从几千万元到几亿元，今天，中国的许多民营企业都处于这个阶段，它们做了许多年，始终都停留在第一阶段；第二阶段的企业收入从几亿元到几十亿元；第三阶段的企业收入从几十亿元到几百亿元甚至上千亿元。（如图1–1所示）

幸运的是，这三个阶段的企业我都经历过。

我的营销生涯始于雄风摩托，当我进入这家公司的时候，整个公司的销售额正好是几千万元，后来这家企业的销售额达到了几亿元。我的第二份工作是在物流公司宅急送，当我加入这家企业的时候，宅急送的收入是几亿元，后来这家公司一路发展，做到了今天30亿元的销售额；2008年，我空降顺丰，当时，顺丰的销售额是三四十亿元，时至今日，顺丰已经成了一家千亿级企业。

可以说，这三家公司正好代表了销售服务型企业发展的三个阶段。以前，我置身其中，并未仔细思索过其中的差异。直到近年来我不断地深入辅导企业，看到了越来越多的企业样本，再结合自身研究历史和哲学的感悟，我发现了一个事实：企业在发展的这三个阶段，其营销的打法是不一样的。

这个不一样的打法是由什么造成的呢？答案就是老板和管理者对于营销的认知存在差异。企业家对营销认知的深度，决定这家企业能做多大，走多远。也就是我们常说的，认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果。

这就回答了一开始企业家向我提出的问题：为什么企业始终做不大？这是因为一把手和管理者对于营销的认知出了问题，错误的认知决定了这家企业的命运，两者之间一定是匹配的。

那么，处于三个不同阶段的企业，它们的管理者对于营销的认知差异体现在哪些方面呢？

在对企业的营销管理体系进行抽丝剥茧的分析后，我们将其细化为6个关键性认知，这6个关键性认知，共同决定了一家企业能否跨过第一阶段，为成为百亿级企业甚至千亿级企业打下基础。

•营销战略认知

•组织架构认知

•营销管理认知

•营销机制认知

•营销流程认知

•营销策略认知

这6个认知是决定企业收入规模大小的深层次原因。因此，我更愿意把这6个认知上升到营销哲学的高度来探讨。

需要说明的是，在这本书中我们更多地在探讨处于第一阶段的企业和第二、第三阶段的企业之间的区别。虽然第二阶段和第三阶段在认知上也存在细微差异，但是，在这本书里我还是把第二、第三阶段合并为一个整体来探讨，原因有二：一是，从企业规模的数量分布来看，处于第一阶段的企业基数更大，解决企业“如何从几千万元或几亿元做到几十亿元”这个问题更加迫切；二是，处在第一阶段与第二阶段的企业之间存在的认知差异有质的区别，相较之下，第二阶段与第三阶段的企业在认知上的差异并没有那么明显。

那么，处于第一阶段的企业与第二、第三阶段的企业在认知上到底有哪些差异呢？

第一，从战略认知上看，处于第一阶段的企业大多是没有营销战略的，企业管理者把营销战略等同于营销目标，认为只要完成了销售业绩，就实现了他们所定义的成功。而对于处于第二、第三阶段的企业而言，所有的战略都围绕着两个字：价值。

这个价值至少包含三个关键维度：为社会创造什么价值，为客户创造什么价值，为员工创造什么价值。企业因价值而长久，销售目标只是顺便产生的结果。基于此，我们提出了两个战略：一是，为用户创造价值的特种兵战略；二是，为员工创造价值的特种兵战略。

第二，从架构上看，战略决定架构。既然战略升维了，那么架构也要跟着调整。处于第一阶段的企业大多架构比较简单，只有一个简单的销售部，这是典型的“陆军打法”。而处于第二阶段的企业并不是简单地攻城，如果没有前端的市场部门提供方向和武器，那么销售部门一定没有目标，失去靶心，沦为乌合之众；如果后端没有客服部守城，销售部攻下的城池很快就会丢掉。因此，从陆军打法到海陆空三军联合作战，从锁城到攻城再到守城，从定位到占位再到上位，这是一套联合打法，能大大提升营销部门的战斗能力。所以，在第二阶段，企业一定要组建专业的市场部和客服部。到了第三阶段，企业甚至还要组建信息化部队。

第三，从管理认知上看，处于第一阶段的企业基本属于业绩导向，对于过程放任不管。但是，如果我们控制不了过程，就等于控制不了结果。由于企业没有过程管理的意识，总部大多只重视业务线，而缺乏职能线对业务线的监控和帮扶管理。因此，第二阶段的企业必须有严密的过程管理，并且有总部职能线对业务线进行帮扶管理。企业的打法越统一，战斗力就越强。第三阶段的企业管理会更加精细化。组织越复杂，员工思考问题就要更细致、更精密。

第四，从机制认知上看，机制包括考核机制和晋升机制。第一阶段的企业考核大多采用提成机制，这一阶段的企业管理者考虑的是企业的生存问题，没有利润，企业便无法生存。但是，利润提成的计算十分复杂，透明度差。只有让员工提前知道自己能拿到多少钱，他们才会力争上游、越干越带劲。另外，利润是一副镣铐，会阻碍员工扩大地盘。到了第二、第三阶段，企业不仅要做好利润的防火墙，更要将销售纳入考核，鼓励员工向市场发起进攻。此外，在晋升机制上，第一阶段的企业大多采用论资排辈的晋升方法，基本就是凭感觉，但是，到了第二、第三阶段，企业一定要建立科学的晋升体系，用清晰且量化的数字来告诉所有员工，企业的晋升通道是什么，员工的晋升标准是什么。规则越清晰，对员工的激发力度越大。与此同时，企业要用文化来平衡机制带来的利益导向。在左手抓机制的同时，企业还要考虑右手抓文化，用文化来牵引所有员工往一个方向努力，做到“力出一孔，利出一孔”。

第五，从流程上看，第一阶段的企业的工作流程是产品导向，典型的推销思维，即为自己生产的产品寻找合适的顾客。所以，大多数企业都是先生产产品，然后为产品找到经销商、代理商。但是，到了第二、第三阶段，整个流程就倒过来了，先市场后产品，先市场后工厂，企业的目标变成为顾客发现更匹配的产品，在为顾客创造价值的过程中，与顾客建立持久的关系从而产生利润。这个时候，企业一定要建立以顾客为中心的流程，顾客在最中间，一线服务顾客，二线服务一线，搭建好顾客服务流程。一旦有这个流程，企业每个部门的流程都要进行修改，都要搭建以顾客为服务中心的流程。服务是靠人来做的，如何保证员工能够为用户提供高品质的服务？这时候，企业就要在内部打造提升员工专业能力的通关流程，让员工的专业性快速提升，达到一年抵十年的效果。

第六，从策略来看，如何快速实现收入的加倍增长？在第一阶段，企业的思路大多是多客思维，通过广告或者人海战术把客户数量做起来。但是，到了第二阶段，企业要有“三多”思维，即销售部负责多客，市场部和客服部负责多买和多来，除了提升客户数量，三个部门还可以通过提升购买金额和购买频次，共同实现大收入。

总体来说，第一阶段的企业营销的逻辑比较简单，就是老板带着一帮兄弟，凭借自己的努力和勤奋，迅速地把企业做起来，在这个阶段，企业生存是没有问题的，其最典型的特征是靠一两个核心人物来支撑业绩。

在很多第一阶段的企业中，老板自己就是销售高手，靠自身的勤奋、拼搏、胆量，靠对的产品，一手把企业做到几亿元的规模。但是，靠一两个人独自支撑，企业很难跨过10亿元的门槛。

如果一位企业家认识到企业不是靠人，而是靠系统在运转，他就可以完成从销售高手到组织领袖的进化，这时候，企业就可以进阶到第二甚至第三阶段，依靠建立大营销体系，完成从几亿元到几十亿元，甚至到百亿元、千亿元的冲刺。

对企业来说，从第一阶段到第二阶段的跨越，是一次脱胎换骨式的改造，如果能够完成这次改造，企业就能够建立一个稳定增长的营销系统，摆脱对某个高手的依赖。所以，这是关键的一跃。

这本书的创作初衷，就是希望帮助企业家和管理者完成这关键的一跃。

很多企业之所以卡在第一阶段到第二阶段的拐点，是因为按照第一阶段的打法，它们已经遇到了增长的天花板。企业要打破增长的天花板，就必须要匹配第二阶段的认知和打法，这是一套科学的体系，从战略、架构、管理、机制、流程到策略，一脉相承。

从我观察和了解到的企业现状来看，今天，很多企业家的思维框架依然没有打开，他们还抱着自己的固有思维和经验主义，觉得过去的成功经验是对的。如果企业家还停留在过去对营销的认知上，凭过去的经验，觉得自己过去可以把企业规模做到几亿元，也可以按照这套方法把企业规模做到几十亿元甚至几百亿元，那么，这一错误的认知会害了你。

总而言之，要改变结果，企业管理者就必须从改变认知开始。

实事求是地说，过去，我在企业一线干了18年，由于自己身在其中，并未洞察到其中的规律。随着近几年来接触的企业越来越多，所见所闻越来越发人深省，我才总结出这三个阶段的规律。回过头来看，我经历了雄风从几千万元到几亿元的跨越；又经历了宅急送从几亿元到几十亿元的增长；最后经历了顺丰从几十亿元到上千亿元的神话。这三个阶段所创造的业绩，也体现了我个人营销认知的成长史。

最近，每天睡觉前我都会仔细回忆雄风摩托、宅急送和顺丰不同的管理方法，我在把这三个阶段的企业管理方法全部梳理了一遍以后，才发现在这三个阶段里我的管理思维和管理方法是截然不同的，尤其从第一阶段到第二阶段，有着颠覆式的跨越，如果这个跨越没有成功，企业就会卡在第一阶段与第二阶段的临界点。

老子在《道德经》中强调：“前识者，道之华，而愚之始。”这句话对经营企业非常有启发。在经营上不要墨守成规，很多人之所以会卡在临界点，就是因为他们拿第一阶段的经验来指导第二阶段甚至第三阶段的工作，这无异于刻舟求剑。

这就好比牛顿经典力学与量子力学的区别。牛顿曾经提出的三大运动定律，是基于地球引力的假设，一旦跳出了地球引力，这个定律就失效了。在理论模型失效后，人们需要不断修正这个模型，甚至建立新的模型。最后，人们逐渐认识到量子力学是微观世界的主宰。这就是两套截然不同的思维方式，在不同的框架中人们需要遵循截然不同的规则的例证。这也从物理学的角度验证了，事物是不停变化发展的。我们要提炼不同阶段的规律，来解释世界，指导实践。

因此，每到一个新阶段，企业家和管理者必须要更新升级自己的管理体系。但是，很多人并不知道企业的问题是出在体系上，他们还是会按照以前的方式来带领团队，毕竟内部的惯性不是那么容易就可以改过来的。特别是升级管理体系对企业来说几乎是脱胎换骨的，从企业的战略、架构、管理、机制、流程到策略，全部需要重新调整，这些谈何容易。

这也是大部分企业很难走出第一阶段，进入第二阶段的原因。以我服务的第一家企业雄风摩托为例，雄风摩托创立至今，已经有30多年的历史。如今，雄风摩托的主营业务从摩托车变为电动车，营业额是7亿~8亿元的样子。20多年前，在我统管雄风全国销售工作时，雄风摩托曾经跻身全国前10名，当时的营业额已经接近8亿元。

这也从侧面印证了一家企业如果不突破自身对于营销的认知，企业的增长就会触达天花板。认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果。原点不对，满盘皆输。

在我调研企业的过程中，我发现很多老板和管理者并没有认识到这三个阶段的存在。一旦公司发展进入瓶颈期，企业更多的是采用人海战术来解决问题，但是，如果企业的营销系统没有跟上，人海战术是没有意义的，调动的人员不过是乌合之众，拿着机枪胡乱扫射，最后公司耗费大量人力、物力，却创造不了什么价值。因此，企业想要从第一阶段冲向第二阶段，关键在于突破认知，这个认知不是对于某个技巧的认知，而是对整套系统的认知。

马克思主义认为，一切事物总是处于不断发展变化之中。《论语·子罕》中记载了一句颇具哲学意味的名句——子在川上曰：逝者如斯夫，不舍昼夜——就是在告诫我们这样一个道理。我们必须要尊重这一运动规律，企业家和管理者要去适应这种变化，不能以第一阶段的思维方式来指导第二阶段的发展。在企业的初创阶段，老板就是大业务员，自己要亲自抓业绩。在组建团队的阶段，老板就要带团队了。等到人再多的时候，老板就要靠体系作战了。当企业要进入第二、第三阶段的时候，企业一定要有能够匹配第二、第三阶段的管理体系。