第5章 终身雇用制是否会成为企业之殇
我刚参加工作的企业是一家大型石油企业。上班的第一天，企业给了我一份养老金计划，在上班后的大半个月里我连一眼都没看。直到现在我仍然记得老岳父因看到我对于养老金计划的无动于衷而大发雷霆的模样，“我发现你死后比你活着的时候值钱多了！”他说道。
当时我跟企业都认为一旦进入企业，我就会为企业干一辈子，企业得负责我的生老病死，会根据我的能力给我安排一个合适的职位，并根据这些能力提供相应的培训及发展机会。作为回报，企业希望我忠诚、重承诺并在工作中有足够的韧性。我们经常听到的一句话就是，“年轻人不要着急，40岁时你就能熬到自己满意的位置”。
实现员工的终身雇用制不但是很多大企业追求的目标，对于很多中小企业也是如此，因为这样可以使企业拥有稳定的员工队伍，有利于企业的管理工作。在日本，终身雇用制度受到企业的广泛认可，与此相关的评估机制、接班人计划以及职业生涯规划已经被纳入整个企业的人力资源管理体系之中。
我却对终身雇用制有不同的理解。即便在日本，这种制度也只是针对企业的骨干员工，而且只是一种文化，并非是法定的制度。无论是否已经实行终身雇用制度，日本企业都开始反思这种制度的利与弊。
首先，按一个简单的常识分析，员工以相同的速度老去，而组织存在金字塔效应，级别越高相应的职位越少。员工的需求不仅仅是目前有适合自己的工作岗位，每个人还有自己的职业生涯规划。最终造成的结果就是对中层员工的优胜劣汰会非常痛苦，成本也随之增加。只有当企业的规模以指数级的高速增长，增长速度远远超过自身的生产效率的时候，优胜劣汰的工作才会被推迟。在日本，前些年还是这种情形，但是现在已经发生了改变。
对于一些英国企业来说也是如此，20世纪70年代后期，由于生产效率几乎没有提升，定期的裁员制度真正开始实施。如果当今的成功企业在过去10年中将它们的骨干员工数量减少一半，其营业额将翻两番。5年一次的裁员已经成为企业的一种制度，这对于终身雇用制无疑是一个巨大的讽刺。对于一个企业而言，比较好的方法是裁掉一半的员工，给现有员工支付两倍的工资，让员工生产3倍数量的产品。
其次，终身雇用制的弊端在于这种制度设计会向员工的职业生涯发展过程提供一种隐含的承诺。无论经营情况如何，企业每隔几年就要给员工提供一些显而易见的职位提升或薪酬增长。在大企业，这种制度是可行的，但是对于一些采取扁平化管理的小企业，终身雇用制并不可行。目前大多数企业型组织都采取四级科层制管理的组织架构，这种架构并没有为未来员工持续性的职位提升预留太多的空间，在实际的管理实践中，有些员工根本不会有任何升职的机会。
终身雇用制的第三个弊端在于企业前期培养的人才可能与企业发展的路径并不匹配。就像有人不愿用老父亲种下的树苗培育自己想要的参天大树，因为父辈选择的树苗品种可能本身就是错误的，根本长不成参天大树。建筑协会转而拓展银行业务或者银行进入金融超市业务对企业来说可能是一个不错的战略选择。但是企业战略转型后，很难通过培训老员工的方法使人才结构适应新的组织管理需求，于是新员工的招募势在必行。通过这类招募进入企业的员工基本是中层或高层管理人员，这种做法就使得采取终身雇用制的企业对老员工的承诺变成了镜花水月。
最后，当企业的决策掌握在一群来自同一个世界，具有同样的传统及对外界一无所知的人手中时，企业的经营已经如同盲人摸象。这群人最容易出现“群体思维”，在高凝聚力的推动下，大家会忘记任何不想听到或看到的事物，就像一列不知道哪里是终点站的行驶着的火车，虽然仍在前行，但是不知所终。
我认为终身雇用制无疑是一种伪经济学及伪诚信的制度。之所以说这种制度违背经济学规律，是因为它使组织本身的发展受到束缚，同时使组织的柔性受到限制。在这种制度下，无论企业的承诺是显性的还是隐性的，也无论企业的意图是否出于善意，只要企业无法兑现承诺，这实际上就是一种伪诚信的制度，是一种谎言。
企业应该采用更加诚信与理智的方式，制定不同雇用时间的固定期限雇用合同，采用现金支付的方式取代退休金制度，给予员工更多职业上升通道而非论资排辈。企业内部员工不但需要竞争上岗，有时还需要与企业外部的人员竞争上岗。对于专业性很强的员工而言，比升值诉求更明智的想法是轮岗，因为从一个岗位调到另一个岗位可以获得更多的经验与机会。对于企业来说，优秀员工不需要一成不变的工作岗位，而不求上进的员工又不值得企业这么做。
这种做法在企业的管理实践中有什么现实的意义呢？员工的职业发展越来越成为一种个人责任。我很欣赏一家美国企业对其发展理念的诠释——“员工的能动性与企业的支持”。
企业的支持包括提供员工教育与培训，为了鼓励员工对自己的未来进行投资，对于一些员工原本应该自己支付的费用企业也给予报销，如建立学费报销制度。企业的支持还应该包括对员工的工作辅导、未来工作岗位的建议以及与之相应的经验传承。没有企业愿意失去顶尖的人才，企业清楚地意识到只有让这些人才保持好的工作状态才能把工作做好。对企业而言，上述做法对员工只是提供建议与辅导，而不是强人所难。对于固定期限可续签的劳动合同，企业可以设置员工服务期限与合同条件的可讨论条款，这种类型的合同已经从高层管理者开始，在中层管理者中普遍实施，所有企业都需要为此做好准备。
废除终身雇用制意味着企业将越来越多地向企业的内部或外部人员提供工作岗位而非工作职位，这就意味着企业不能保证员工会从一个职位晋升到另一个职位。对于有些岗位可以签订固定期限劳动合同，就像很多企业与高层管理者签订的劳动合同，或者以附加条款的方式签订无固定期限的劳动合同。企业的员工必须清楚地知道企业雇用他们是要为企业创造价值，而不是被安置到某个岗位上然后按部就班地升职。
通常一个真正有潜力的高层管理者在同一个岗位的工作时间不会超过一年，但是这种传统的方式也在发生转变。即使不实行终身雇用制，许多人也许会在工作岗位上工作足够长的时间以便验证他们当初的选择是否正确。我曾经就职的石油企业的文化把这称之为“韧性”，我认为这是一种“对坚持的奖赏”，换句话说就是“好日子会来的，只不过不是现在”。这种方式将时刻提醒你“好好工作，不然这将是你的最后一份工作”，此时员工的工作紧迫感与目前的职业生涯被赋予了新的内涵。
许多企业家认为如果不实行终身雇用制，企业会遭受损失，失去对员工的控制。员工会只注重眼前利益而不是长期发展，最优秀的员工将离开，企业文化得不到传承，优良传统也将无以为继。
当企业的高管这样说时，我很不以为然，也许终身雇用制对于这样的企业来说，其目的就是控制与限制员工。它们将其作为一种建立忠诚型组织的手段，而不是一种留住优秀人才的制度。
终身雇用制作为一种控制手段真能奏效吗？最优秀的人才难道不是也经常流失吗？员工选择工作难道从来不考虑短期收益吗？优秀员工在选择去留时从来不与企业谈条件吗？终身雇用制的倡导者是不是在自说自话呢？
据我所知，当意识到需要招募大量年轻而不是岁数较大的士兵时，英国的部队早在20世纪50年代初期就转而采用固定期限的合同制度。我也知道戏剧界、新闻和媒体行业、其他专业领域如咨询企业，甚至最近货币市场也都开始采用固定期限的合同制度。这种情形的存在是正常的吗？这些英国精英荟萃的行业，难道真的缺少优秀的求职者吗？
对于英国最优秀的企业而言，它们根本不需要通过拉长对员工的激励期限来留住人才。这些企业致力于工作任务的达成与企业经营理念的构建。优秀的人才不必再在同一个企业待20年，用20年的时间去适应企业的文化。在一个好的企业中，你很快就会感受到企业的文化氛围。最优秀的企业知道如何发现人才、激励人才并给予他们成长的空间。
英国最优秀的人才不再愿意一辈子委身于某个企业，无论这个企业声称自己是多么了不起与无所不能。这些员工要掌握自己的命运。员工对企业的忠诚需要企业去争取，而不是通过终身雇用制的承诺来收买。事实上，企业对于最优秀的人才的留用在于他们的才能而非劳动合同。如果在自己的入职文件中发现一份养老金计划，他们将会非常诧异。最优秀的人才希望参加可以全身心投入的、有朝气的工作，且对于工作结果的评估是基于创造的价值，而不是某种评估体系。耐心等待与终身雇用制不在他们的词典里，也许他们是对的。