第3章 明确奋斗目标，让天下没有难做的生意
没有目标的企业就像断了缆绳的热气球，飘到哪里是哪里，最后燃料耗尽，不知坠落在何处。创办企业是为了赚钱，但赚钱不是你的奋斗目标。你要想清楚自己的企业从事的是什么行业，要在社会大生产中扮演什么样的角色。
只有制定清晰的奋斗目标，明确企业使命，公司上下才知道该朝什么方向努力。否则的话，团队各成员很容易为企业未来的发展方向产生争议，一言不合就让公司分崩离析。阿里巴巴从一开始就提出了一个颇有理想主义色彩的奋斗目标——让天下没有难做的生意。
阿里巴巴的三大愿景目标
阿里故事
在阿里巴巴创业之初，马云就对其他小伙伴提出要做80年的公司，要成为全球十大网站之一。
据阿里巴巴集团总裁、创业“十八罗汉”之一的金建杭回忆，当时其他人都感到很迷茫，觉得“做80年的公司”这个目标离自己太远，“成为全球十大网站之一”更是好高骛远。
马云后来解释道，他之所以提出80年的目标，是因为看到1999年的国内互联网乱象。很多公司在上市8个月后就圈钱跑了，并没有真正想着建设中国互联网，改善经济环境。
为了不让团队成员产生这种赚快钱的投机心态，他才提出这个目标。通过树立一个长远目标来杜绝众人的短期心态。公司的每一个决定，员工的每一项工作，都围绕共同的长远目标进行。这样就能让团队上下养成脚踏实地的工作作风。
在2004年时，阿里巴巴进入了成立后的第五个年头，从互联网泡沫中脱颖而出。此时的阿里巴巴兵精粮足，“十八罗汉”也不再迷茫。于是马云把“做80年的公司”改为“做102年的公司”，并重新设定了三个明确的愿景目标。
延伸解读
愿景目标一：做102年的企业
马云说：“阿里巴巴是创业者，培养的是中国的土老板，我要完成自己作为老师的心愿。我将阿里巴巴定位为活102年的企业，就是持续成长、发展102年。为什么是102年？阿里巴巴是1999年诞生的，到下个世纪初，刚好是102年，横跨了三个世纪，目标很明确。我认为大学是可以走100多年的，企业的文化也可以走100多年，企业文化是企业发展的DNA，投资也可以做100多年。既然确定了我们要走102年，就要有思考和建设，因此我们成立了阿里学院，目的是帮助中小企业和创业者。今天，我们还在规划做更多的事情。”
想要成为长寿的企业，就必须立足长远考虑问题，而不能只考虑短期的利益。因为再能干的企业家也不能执掌企业102年，必然要借助企业文化实现组织的薪火相传。
这个愿景目标刚好跨了三个世纪。它让全体员工明白了阿里巴巴希望在未来变成什么样子，在公司遇到短期利益和长期利益之间的冲突时该如何取舍。
愿景目标二：成为全球最大的电子商务服务提供商
阿里巴巴白手起家，为中国的无数中小企业和创业者提供了电子商务服务平台。创业团队最初把“只要是商人，一定要用阿里巴巴”作为立足之本。马云刚开始把让阿里巴巴成为全球十大网站之一定为愿景目标。
谁也没想到，阿里巴巴历经艰辛后的发展势头如此迅猛，在与国内外的强劲对手竞争中屡战屡胜，成了中国最大的电子商务服务提供商。于是阿里巴巴团队把原先的愿景目标升级为争当全球最大的电子商务服务供应商。
为此，阿里巴巴不断拓展自己的商业生态系统，并向互联网行业输出价值观，创办阿里学院、淘宝大学等为社会培养电子商务人才，在服务社会的同时成就自己。
愿景目标三：成为全球最佳雇主
阿里巴巴在2004年被评选为“CCTV中国年度最佳雇主”，在2005年获得“中国大学生最佳雇主”奖项，在2014年获得“中国大学生最佳雇主”TOP50的冠军。
公司能取得这些成就，与“成为全球最佳雇主”这个愿景目标是分不开的。阿里高层不仅重视使用人才，还注重养育人才，关心员工的生活，倡导重情重义的团队氛围。这一切都体现了以人为本的价值观。
马云表示：“阿里巴巴要以人为本，人才是我们的本钱，我希望阿里巴巴的领导者永远用欣赏的眼光来看我们的员工。我们每年都要检视自己离世界最佳雇主还有多远，我们希望我们的员工变得富裕，变得开心。其实，很多公司比我们有钱，但员工并不用心。我们要做到的是，让我们的员工一辈子都有成就感。”
阿里方法论
愿景必须反映企业的独特性
企业的愿景目标回答的是“我们想要创造什么”的问题。企业的独特性，这个企业可以生存下去的理由，什么东西对企业最重要，都体现在愿景目标之中。如果反映不出企业的独特性，就说明当前的愿景目标依然很模糊。
愿景目标跟公司的主要业务有关，但不能简单等同。每个创业公司不可能永远只做这项业务。市场在变化，技术会升级，客户会换代，企业的业务也会随之变更。把愿景目标局限在主要业务的范围内，就会限制公司未来的发展空间。
当你的愿景目标独具特色时，你的员工会受到鼓舞，产生“这是我们的公司”的意识。原本互不信任的人会因此达成共识，携手共进，成为一个整体。即使公司处境困难，也能齐心协力地共同奋斗。
企业使命：帮助客户把生意做得简单
阿里故事
在创业之初，“十八罗汉”采用的是直销模式，一家一家去敲客户的门，辛苦程度可想而知。阿里巴巴生存不易，各方面都还在摸索阶段。而阿里巴巴面向的客户——中小企业和创业者同样有许多困难。
尽管确定了发展电子商务的大方向，但阿里巴巴团队一开始并不太清楚该怎么做。在体会到中小企业和创业者们的痛苦后，马云强烈地感受到阿里巴巴做出什么样的电子商务，会影响到别人的收入，影响到一些实力不强的小企业和创业者。
马云提出了一个尖锐的问题：“后台产品越来越多，但有多少是真正能够帮助到小企业的？”阿里巴巴做电子商务的出发点就是帮助客户生存。用马云的话说就是“让天下没有难做的生意”。从那以后，阿里巴巴的大事小事都围绕着这个企业使命展开。
公司早期的产品很简单，在同行眼中看起来毫无设计感，但客户感觉非常实用。因为马云等人真正明白中小企业和创业者的辛苦之处，一切都围绕着帮他们打开商路而做，设法让客户多拿到订单，多赚一些钱。
延伸解读
想要基业长青，企业就不能只跟着钱袋子走，而必须要有一个明确的企业使命，让员工知道该往什么方向努力，让领导者知道该怎样改善管理。为阿里巴巴设计战略路线图的曾鸣教授提出了企业三基石理论，把公司的企业使命上升到了战略理论的高度。
企业基石一：使命（Mission）
使命（Mission）是一种超越金钱的大追求，能给团队成员带来自我成就感。如果仅仅以赚钱为使命，所有的企业没有任何区别。但这种同质化的答案不可能让企业认清自己的发展方向。使命的解答是“什么样的人为了什么样的目的走到一起”的问题。它的存在诠释了组织存在的意义。
企业基石二：远见（Vision）
很多人通常把Vision翻译为愿景，但曾鸣一般把它翻译成远见，也就是对未来的预测能力和把握能力。这就要求企业的战略具备前瞻性。前瞻性决定了企业能否比别人更早、更快、更清晰地看到未来，抓住未来的机遇。远见回答的是“为了实现使命，这一群人在一起要做什么事情”的问题。
企业基石三：组织（Organization）
使命解决的是人的问题，远见解决的是事的问题。怎样把人和事结合在一起，就是“组织”的问题。理想的组织形态就是让正确的人用正确的方法去做正确的事。但这在现实中很难做到。怎样将人、方法和事有机结合在一起，就是组织发展的意义。
阿里巴巴从诞生之时起已经具备了企业三基石中的“使命”和“远见”，只是在“组织”这个层面还处于发展阶段，仍有许多挫折和弯路在前方等着创始人团队。
阿里方法论
问题越多，机会越大
阿里巴巴成立之初，几乎没人看好它。因为西方发达国家已经拥有高效运行的市场，电子商务发展非常迅速。同时期的中国连互联网基础设施都非常薄弱，对海外的电子商务也缺乏概念。很多人认为马云和他的小伙伴们是骗子。
一般人遇到这么困难的局面，基本上就放弃创业了。但马云看问题的角度不同，他认为问题越多的地方机会越大。阿里巴巴创业团队在一片质疑声中埋头苦干，从无到有，建成了中国的电子商务基础设施，培养了大批本土电子商务人才。
随着国家的不断发展，原先不健全的国内互联网基础设施已经日益完善，为互联网经济的繁荣打下了坚实的基础。阿里巴巴在此过程中贡献良多。毫不夸张地说，阿里巴巴从零开始耕耘，硬生生地把中国电子商务市场壮大了。
作为拓荒者的阿里巴巴也因此得到了其他竞争对手所得不到的丰厚回报。即使是eBay（易贝）这样的国际行业老大，最终也在跟阿里巴巴竞争中国电子商务市场时铩羽而归。假如马云团队当初因为困难太多而放弃企业使命，就不会有阿里巴巴的今天。
用互联网的能量服务中小企业
阿里故事
1999年，马云应邀参加亚洲电子商务大会。他回来时在思考怎样做符合中国实际情况的电子商务。全球把易贝、亚马逊和雅虎的发展模式奉为圭臬，各国的创业公司也争相效仿这些互联网巨头。
但马云对市场有着不一样的认识。他认为这三家美国公司的发展模式都不适合中国。因为当时中国的银行、物流配送都没做好准备，难以按照这三种美国模式做电子商务。他经过反复思考后觉得有必要开辟第四种模式B2B（企业对企业）——把目标客户锁定为中小企业。
马云分析道：“中小企业好比沙滩上的一颗颗石子，通过互联网可以把这些石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子威力无穷，可以和大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小博大、以快打慢。”
当时中国尚未加入WTO组织，但马云判断这件事迟早会发生。亚洲是最大的出口基地，等中国加入WTO组织后，全中国的中小企业都会增加大量出口贸易。围绕企业对企业的交易来提供服务，帮助中小企业发展出口，将会获得成功。于是，阿里巴巴一成立就致力于用互联网的能量服务中小企业，这个基本方针至今未改。
延伸解读
马云说：“如果把企业也分成富人、穷人，那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道，有巨额广告费；小企业什么都没有，它们才是最需要互联网的。”
国外的B2B以大企业为服务对象，阿里巴巴的B2B以中小企业为服务对象。两种经营思路各有优势，但阿里巴巴若是也选择大企业，就很难与竞争对手较量。因为外国的大企业早已被易贝、亚马逊和雅虎拿下，国内的大企业为数不多且不好打交道。
根据马云做“中国黄页”和在外经贸部做客户宣传时的经验，说服大型国有企业需要经过13次推销，说服浙江的中小企业只需要3次。从宣传推广成本来说，开拓中小客户更容易，利于快速占领市场空白。所以，阿里巴巴才选择了“人弃我取”的策略。
阿里方法论
不抓鲸鱼只抓虾米
按照商界流行的二八法则，20%的大客户能为公司带来80%的利润，80%的中小客户只能给公司贡献20%的利润。所以国内外很多企业只要具备足够的实力，就会竭力争取世界各地的大客户，竞争非常激烈。能力不足的公司往往只能去抢大公司不要的市场资源。
但阿里巴巴没有采纳这个被商界奉为圭臬的营销法则，反而提倡“不抓鲸鱼只抓虾米”的经营策略。换言之，阿里巴巴要从大家看不起的80%的中小客户中挖掘商机。这无疑是对二八法则的公然挑战。
尽管看起来不合理，但阿里巴巴的做法并非毫无依据。根据马云等人的调研，中小企业的商人头脑精明，生存能力很强，务实不务虚。他们不考虑什么高深的、前沿的商业理论，只看电子商务平台能否让自己赚更多的钱。只要阿里巴巴为其提供便利的服务，他们就愿意在阿里巴巴的平台上做生意。
马云说：“让别人去跟着鲸鱼跑吧，我们只要抓些小虾米。我们很快就会聚拢50万个进出口商，我怎么可能从他们身上分文不得呢？”
通过积累无数“虾米”，阿里巴巴不断发展壮大，反而超过了不少只抓“鲸鱼”的同行竞争对手。迄今为止，阿里巴巴依然延续着“不抓鲸鱼只抓虾米”的经营策略，重视为中小企业提供更完善的服务。
认清服务对象，建立强大的竞争体系
阿里故事
2002年初，经历过大裁员的阿里巴巴蓄力已久，重新向市场大进军。马云提出阿里巴巴要“赚1元钱”的目标。公司的前端直销团队以地毯式扫楼的战术拜访了工业园区里的所有企业。
据阿里巴巴集团副总裁、中国内贸事业部联席总经理杨猛回忆，他当时被分配到温州做销售。刚开始公司培训要求穿西装、衬衫和打领带，结果进入当地市场后发现，当时的温州老板大都剃着光头、穿着T恤。阿里销售团队显得格格不入。于是所有的销售员在三天后都换上牛仔裤和T恤去谈业务。
当时互联网在国内还没普及，阿里巴巴的产品是看不见、摸不着的电子商务，一上来就跟商家说要六万元一年。很多老板不到五分钟就下逐客令。吃苦耐劳的杨猛克服重重困难，在入职三个月后成为同批人中业绩第一的销售员，入职一年零五个月后晋升为阿里巴巴的区域主管。
阿里的销售员废寝忘食的努力终于得到了回报。2002年10月末，直销团队的骨干干嘉伟从苏州打车到杭州，把四万元现金交到财务手上，马云“赚1元钱”的目标得以实现。这是阿里巴巴开始盈利的标志，从此以后，阿里巴巴进入快速成长期。
延伸解读
阿里巴巴在发展电子商务的过程中始终牢牢地抓住核心客户。即使遭到服务对象的质疑和拒绝，阿里人依然锲而不舍，围绕对方的需求不断改进自己。这就是阿里巴巴打动客户的关键。
曾鸣教授认为阿里巴巴的成功在于做好了四个核心决策。
◎核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知。
◎准入门槛有多高？
◎信用问题如何解决？
◎基本功能如何满足？
阿里巴巴平台一开始找的切入点很小，核心客户是原来社会边缘的客户，他们之前没有得到很好的服务。虽然阿里巴巴的服务还比较简单粗暴，但能给第一批用户提供五六倍的价值，所以最终得到了认可。
早期阿里巴巴想办法降低准入门槛，给服务对象提供方便。随着公司服务平台的升级，服务对象也得到了越来越多的便利。尽管较低的准入门槛让阿里巴巴平台的治理难度加大，但与赢得核心客户的稳定支持相比，还是值得的。
如何解决信用问题是发展电子商务的要害。阿里巴巴没有止步于平台建设，而是为了巩固淘宝基业发展出了以支付宝为代表的信用体系。这一招盘活了淘宝，也盘活了整个阿里巴巴的竞争体系，为后来的电子商务生态打下了坚实的基础。
早期的阿里平台功能比较简单，但已经准确抓住了核心客户——中小企业和创业者的痛点。而且“让天下没有难做的生意”这个企业使命，给阿里人升级服务体系树立了一个明确的价值标准，让所有的细节改进都能更好地满足服务对象的需要。
阿里方法论
阿里巴巴的生财之道
阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”为企业使命，致力于打造便捷高效的电子商务平台。但在刚开始的时候，很多人嘲笑马云提出的商业模式是疯子的想法，甚至认为阿里巴巴团队是骗子。
在今天看来，马云的赚钱思路非常清晰。他说：“对于电子商务网站来讲，所谓的客户第一，简单来说就是让自己的会员赚到钱。这并不是说会员口袋里有了5块钱，然后我们拿1块钱，而是要帮助客户把口袋里的钱变成500块甚至更多，这个时候会员会非常愿意给你50块钱。”
阿里巴巴始终把渴望发家致富的创业者和渴望扩大盈利规模的中小企业作为主要服务对象。这在当时还是一个市场空白。通过不断解决这些服务对象的问题，阿里巴巴的平台越来越完善，形成了自己的核心竞争力。