1.1 查明议题

本书曾在导论中说过为了不要走上事倍功半的“败者之路”，一定要查明议题。不要为了解决问题就立即动手尝试各种可能，而是应该从查明议题开始。也就是从讨论“什么有必要找出答案”开始，并以“为此必须先弄清楚什么”的思考流程着手分析，这才是最标准的做法。即使分析结果与预设不同，但最后成为有意义的输出（成果）的概率仍然很高。因为如果找到了“对往后的讨论具有重大影响”的答案，无论在商业上还是研究上都会有显著进步。

一般人看到问题，很容易首先就想“赶快找到答案”，但是，真正首先应该做的是判断该解答问题本身，也就是“查明议题”，然而这可能是违反人类本能的问题解决法。在还不知道具体内容时，就听到“要明确表达最终想要传达的是什么”这种命令，越是认真思考的人就越会感到不愉快。因此，“船到桥头自然直，反正实际动手之后就会知道该怎么做”的想法横行。就像大部分的人都体验过的那样，这正是做白工、生产力低的解决方式。还有认为“不用实际动手做，自然而然就会知道”、可以跳过查明议题的步骤，这种想法也是造成失败的元凶。

如果没有先查明“什么有必要找出答案”这个议题就来处理问题，之后一定会产生混乱，目标意识会变得模糊，从而做了许多白工。无论在商业还是研究领域，几乎没有一个人独自处理问题的情况吧？在团队内部先针对“这是为了什么而做”统一共识，并订好“折返点”，一次无法完成，就多花几次时间进行检讨。这个原则在制作企划案时也是一样的。当生产力下降的时候，团队整体要针对议题调整达到共识。折返回到起点，整理一下“究竟这个计划是要找出什么问题的答案”。然后，在那时也正好可以再次确认成员们是否还充满斗志、所有人对于问题的理解还是否相同。

你有没有个人专属的智囊团？

在工作或研究经验尚浅的时候，不建议一个人进行查明议题的工作，因为你可能会有很多像是“如果可以验证这个问题的话，我就很厉害吧！”这样的想法。但是，如果不是对该领域具有相当深的认识的人，恐怕不会知道“这对接收者而言是否真的有震撼力”。而且，经验不足的人也不知道为了要证明自己想传达的内容，需要做哪些分析或验证。甚至，即使对上述部分都有充分的了解，但若缺少具有说服力的实际验证方法，一切就都毫无意义了。

要查明议题，就需要判断“实际上有没有震撼力？”“能否以具有说服力的方式验证？”“是否能够传达给接收者？”这些问题，这时就要有某种程度的经验与“选择力”。

在这样的情况下，找个可靠的商量对象是最简便快速的方式。这正是老练又有智慧的人或是对该课题领域具有直接经验的人展现知识见闻的时机。在顾问公司里，一个团队中一定会加入资深顾问，而美国研究室中包含指导教授在内的学位审查委员会，就是发挥这样的功能。就算不属于特定组织，也希望你能针对各个讨论主题先找到可靠的商量对象。

就连一般企业人或学生也是，当你在写论文、报道、专著或博客时，找到所谓的“那个人”，请毫不犹豫地提出见面商量的邀约。另外，研究院、智库之类的机构也有许多可以洽谈的专家。事实上，是否拥有这种“智囊团人脉”正是表现突出与表现不突出的人之间的显著差异。