“京鹰会”：选择“真正能够一辈子吃苦的人”

2016年8月初，“张雱”这个名字突然火爆了微博和微信朋友圈，因为网上的一个帖子声称“京东旗下52家关联公司法人代表或执行董事，从京东董事长刘强东变更为张雱”。人们将她看作是京东版“杜拉拉”“京东霸道女副总裁”，大家好奇这个89年出生的小女生凭什么工作五年就干到了京东“二当家”的位置。

然而，这只是外界的过度揣测而已。

京东之所以要更改法人，只是为了提高公司运营效率，缩短内部签字流程，而非对核心的实体的法定代表人进行变更，这些变更符合公司法及相关章程的规定，且对公司运营没有影响。

张雱，不是什么“京东霸道女副总裁”，而是刘强东的助理，京东的管培生之一。

京东的一个管培生，就能扛起如此巨大的法人重任？人们不由得开始关注起京东的管培生，然后发现：京东在美国纳斯达克上市时，站在刘强东身旁的京东投资者关系总监李瑞玉是第五届管培生；京东并购1号店后，出任1号店CEO的余睿是京东第二届管培生；京东商城人力资源与行政管理部负责人季尚尚是京东第三届管培生；身为刘强东助理的张雱是京东第五届管培生。这些年纪不过30岁上下的年轻人，都是通过京东的管培生制度走上了一家世界500强公司的管理岗位。

早期的时候，随着高速扩张，京东因为缺乏足够的中坚力量可以说是吃尽了苦头。因此2007年第一次融资成功后，京东就立即启动了管培生项目——“京鹰会”，简称TET（Trainee Eagle Team），招聘了第一届管培生。

将管培生项目作为京东战略级的人才项目，目的是在京东内部培养高度契合京东价值观、真正熟悉京东业务，推动并实现京东战略落地的中高层管理者。而京东的管培生项目自立项以来，确实为公司的多个核心业务部门培养了一大批优秀的管理人才。

不过，在花钱这件事上，刘强东一直是很谨慎的，因此第一届管培生只招了两名。在他看来，管培生前两年基本是培训，成本很高，当时的京东公司规模小，没法承担太多的人才培育成本。但很快他就尝到了节省人才培养成本的苦头，于是第二届管培生的名额一下子上升到了八个，之后的管培生名额更是节节攀升。

不过，管培生名额的增多，并不意味着质量的下降。在挑选管培生时，京东主要用五个维度来衡量：

第一，沟通能力；

第二，逻辑分析能力；

第三，学习能力；

第四，团队合作精神；

第五，团队管理能力。

此外，在选拔管培生这件事上，京东一直有一个重要标准，就是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。因此，京东的大多数管培生都来自普通家庭——他们的父母都是普通工人或农民，很少是那种可以三五年不工作家里都还能吃好喝好的人。刘强东本人出自寒门，所以也偏爱“寒门子弟”，特别注重员工的拼搏和奋斗精神，他曾在员工大会上说：“来京东工作的同事，可能没有谁是高干子弟，学历也不一定高，唯一可以做的就是拼搏，唯有奋进才能不断进步。”

从2010年开始，管培生项目还增加了淘汰环节——管培生主职两个月后要进行考试，不仅有主管评分，还有管培生互相打分。如果被淘汰，你可以选择离开，也可以选择留下来，成为普通员工。

对于留下来的管培生，京东以领导阶梯为培养阶段，以从实践中成长为指导理念，制定了三年培养计划——“鹰计划”培训体系，一年一个阶段，按照主管、副经理、经理来培养，具体的培训包括轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等，让他们深入到核心部门了解、熟悉、学习公司运作流程以及管理经验，一方面促进他们个人角色的不断转换、加深多业务领域的理解，另一方面全面提升他们的领导力，打造复合型管理人才。

如果管培生没有达到既定目标，京东还会安排专人来和他进行沟通，指出其问题所在。京东还从副总裁和总监层级选择出优秀管理者做管培生的精神导师，每个人带1～3个管培生，定期和他们吃饭，指导他们。

管培生还有一项特权——他们每周都要写周报、每年年底都要写年终总结给刘强东，有时候会得到刘强东的回复，因此在京东内部甚至流传一句警言——“防火、防盗、防管培生”。

三年培训计划结束后，京东会根据管培生的特长、能力以及个人意愿分配到各个部门定岗工作，并给予专业的培训、考核，通过快速的职业晋升通道，培养优秀的管理和专业人才。

从结果来看，京东管培生的整体表现没有让刘强东失望。京东统计过，在同样的职位等级，京东管培生比普通员工平均年轻4～5岁，离职率也是普通员工的一半。截至2016年8月，在京东十届管培生计划招收的436名管培生中，一半的人已经成了京东经理级以上的管理者，其中20多位达到了总监级别，有两位甚至已经晋升到了副总裁级别。

在历届的京东管培生中，2008年的第二届管培生是成才率最高的一届，因为这一届的管培生是轮岗最扎实的一届，一线的操作岗位全都干过，是最能吃苦的一届。这也印证了京东挑选管培生的那条重要指标——要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”，是无比正确的。