绩效考评与管理中的十大问题[1]

绩效考评是绩效管理中最常用到的技术之一，但无论在国外还是国内，无论是公共组织还是私有企业，绩效考评都面临着失败的威胁。这种失败主要表现在绩效考评工作走向形式化，员工普遍不满，考评无法取得应有的预期成果。一位管理权威甚至认为，绩效考评是组织管理中的七大致命疾病之一。[1]

大量失败案例的存在和理论解释的苍白无力使部分人对绩效考评本身的存在价值产生了怀疑，国外甚至出现了一些小规模的关于取消绩效考评的讨论。[2]

绩效考评实践中所存在的问题并非绩效考评本身的问题，而是对于具体的方法和技术的选择和使用不当的问题。通过对于大量文献资料的归纳和对已知的绩效考评受挫现象和原因的分析，笔者认为，绩效考评实践受挫或者说失败现象，可以归纳为以下10个问题。

一、绩效考评指标设计的全面性与关键性之间的矛盾协调问题

一些观点认为，企业绩效考评指标设立过于简单，仅仅对工作质量、数量和合作态度进行考评是不够的，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估；认为个人绩效考评效标的选择定位不全面。[3]目前绩效考评的效标分为特征性效标、行为性效标和结果性效标，分别考查能力、态度和业绩三个方面，相应制订的考评标准要根据职位特点对三个方面综合考虑，而不能只侧重某个方面，否则即使考评指标覆盖很全面，也无法达到绩效提升的目的。[4]这些观点都支持绩效考评指标设计需要全面化。

而另一些观点认为，追求指标体系的全面性、完整性一直是误区。一个绩效考评指标体系中如果既包括生产经营性的定量指标，又包括工作态度与思想觉悟等一系列定性指标，这种过分强调绩效考评指标的全面性实际上是绩效管理执行效度差的关键原因所在。[5]“考评内容不可能包括被考评岗位的所有工作内容，考评应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。”[6]这实际上是主张绩效考评指标设计的关键性而反对绩效考评指标设计的全面性。

二、绩效考评指标的稳定性与组织发展的运动性之间的协调问题

绩效考评指标决定了考评活动的方向，也体现了组织发展的战略目标要求。这就要求考评指标必须清晰明确，在一个考评周期内保持稳定。同时，在绩效考评实施过程中，组织结构调整、市场变化等内外部因素导致的变化不断出现，组织的战略目标需要相应调整，因此由战略目标分解而来的部门和个人业绩指标也要发生相应的变化，这就要求绩效指标具有一定的灵活性。我国部分组织对目标变动把握不当，很容易走向极端。有些组织目标变动过于频繁，一方面使员工不清楚组织未来的发展方向，也看不到自己未来的职业生涯目标，失去了努力工作的动力，这种变化使组织最初的战略目标成为一纸文书，被束之高阁。[7]另外一些组织则恰好相反，考评体系缺乏弹性，考评指标长期不变，根本难以适应组织发展和外部环境变化的需要。[8]这些问题都需要我们在实践中具体把握。

三、绩效考评标准的刚性与员工个人感受的柔性之间的协调问题

实行绩效考评的一个重要目的是通过考评奖优罚劣，进而将考评产生的外部压力转化员工的内部动力，最终达到绩效改进与能力提升的目的。在这种制度安排下，员工的紧张不安、缺乏安全感和人际关系紧张等问题几乎是不可避免的。为了保证公平性，绩效标准需要具备刚性特点，保持客观明确，真实反映绩效；同时员工的承受能力有限，是柔性的，压力过大必然招致员工的不满和抵触。但是，绩效标准又不能完全按照员工意愿来制定用降低标准来博得员工的满意，否则组织的绩效不但不能通过绩效考评得到提升，反而会不断下降。

四、绩效考评标准的一致性与工作职位特殊性之间矛盾的协调问题

绩效考评的一个目的是对于所有职位进行绩效的横向比较，因此要求考评结果具有可比性，这就要求绩效考评标准必须一致。“对任何一个企业而言，在企业内部建立统一的绩效考评标准，为同层次的员工提供一致的竞争基础，不仅能够保证考评系统的公平性，而且可以实现企业所有部门的一致目标，可以对员工形成一种激励，促进企业发展。”[9]但各个工作职位之间又存在明显差异，各有特点，具有特殊性。因此，建立统一的绩效考评标准并不符合各部门的实际情况。然而，为不同部门设立各异的考评标准，又有可能造成组织内部矛盾。例如，生产部门以降低成本为目标，致力于减少库存；而销售部门的目标之一就是保证及时交货，自然希望库存越多越好。两者的目标不同对库存的态度也就不同，对于部门内部绩效考评的指标也就必然不同。

五、绩效考评方法与组织文化之间的协调问题

考评方法的选择和使用必须注意组织文化的影响，绩效考评只有营造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证组织成员创造出高绩效。而现有的绩效考评方案所使用的技术大多引用了西方经验，对国内企业特殊的组织氛围和文化认识不够，缺乏深入研究。概括地讲，在中国式的组织内部，员工“不患寡而患不均”，非常注重薪酬的内部公平性，同时重视集体绩效、人际关系的考评，习惯将年纪、资历和职级等也纳入绩效考评的因素中。而作为现代绩效考评技术发源地的美国，组织内部通常有着较为完善的责、权、利体系，薪酬与考评状况紧密相连，薪酬公平性较高，因此其保密性也得到较好的贯彻。[10]在这两种组织文化存在巨大差距的组织中运用基本相同的方法进行绩效考评，效果显然会不尽相同。同时，绩效考评的实施也不能对组织中存在的一些不良文化一味迁就，而应当扮演积极角色。

六、绩效考评方法的科学性、系统性与实用性、可操作性之间矛盾的协调问题

无论是在层级众多、结构复杂的传统组织，还是在层级较少的现代扁平化组织中，绩效考评都需要一套完整的考评方法体系做保障。组织规模越大，管理系统越庞大，绩效考评方法体系也就越复杂。在这方面，组织是无法自己选择的，在一家大型企业使用一套适合小企业使用的简单方法进行考评是无法想象的。绩效考评方法的科学性和系统性往往意味着复杂性。但是绩效考评方法的复杂性将直接导致其实用性和可操作性的降低。考评方法越复杂，对方法的使用者要求越高，对组织的适用条件要求也越严苛。过于复杂的考评方法，可能导致“管理人员花费在这方面的时间较多，造成部分管理人员开始厌烦此项工作，对此项工作产生了抵触心理”。[11]由此产生的弄虚作假、投机取巧活动不可避免，绩效考评的实际效果也就难以保障。

七、绩效考评人力资源部门主导与相关部门主动参与之间的协调问题

一些观点认为，将绩效考评的任务过多地划归人力资源部，会导致其他的管理者置身事外，令人力资源部疲于应付，使绩效考评形式化。这样的形式主义会打击员工的积极性，使员工和管理者都极力回避绩效考评。因此，“人力资源部应作为服务性的职能部门，在绩效管理过程中只负责组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。[12]但是，由工作部门来主导绩效考评也是有缺陷的。工作部门自己进行绩效考评时，“部门管理者同时担任了裁判和教练的角色，考评过程极易受到他们主观因素的干扰，”[13]考评结果的有效性难以保障。毋庸置疑的是，无论人力资源部门还是工作部门，对绩效考评工作的正常开展都是不可或缺的，但如何把握它们在主导权上的参与程度需要更加仔细考虑。

八、个人绩效考评与团队绩效考评之间矛盾的协调问题

绩效考评指标的制定，一般是对于组织战略目标进行分解，从组织分解到部门或团队，最后落实到个人。理论上，组织绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，设计时只需严格按照纵向分解思路逐级分解组织管理目标即可，但在实际操作中，某些工作的绩效结果并不一定会在员工个人的工作绩效中体现，而是通过部门绩效予以反映，尤其是协调性工作或需要合作才能完成的工作。如果只考评员工个人绩效，“必然埋没其对部门或团队的贡献，忽视对团队与部门绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。”[14]对于那些存在大量需要团队合作才能完成的创造性项目的高科技组织，考核团队绩效比考评个人绩效显得更加有效。但团队绩效也不可能取代个人绩效。考评个人绩效有利于明确员工个人的工作绩效，不仅可以为个人的福利、晋升、薪酬等相关情况提供依据，而且能够防止滥竿充数和“大锅饭”情况的产生。团队绩效的考评作用是有限的。在同一个团队，不同员工由于工作角色、工作职责、能力、努力程度的不同，实际的工作绩效也是有差异的，如果仅限于团队层面的考评，忽视客观存在的内部差异，绩效考评也是不公平的与不客观的。因此，二者之间的协调就是值得关注的又一大问题。

九、绩效考评实施频率高与低之间的协调问题

考评周期越短，意味着考评越有效。首先，企业的绩效考评就好比设备的自我检测反馈系统，考评的频度越高，就越能及早地发现和解决问题。其次，员工的工作表现是逐月不同的，考评周期越短，考评结果受考评者近因效应的影响越小，客观性和准确性越高。第三，由于激励需要及时性，随着考评频度的提高，考评的激励效果将迅速上升。[15]但是考评周期越短，同时意味着考评次数增多，考评者的工作量和考评难度加大。如果超过了企业经营的具体状况和企业管理的实际水平，不但会造成不必要的人力资源浪费，[16]而且会造成绩效考评工作实际上难以认真开展，最后只能敷衍了事。实际上，管理界和学术界对绩效考评频率并没有形成同一标准，既有年度、半年度、季度和月度考评，也存在每周考评甚至每日考评，实践中需要我们具体把握。

十、绩效考评的公开性与员工个人隐私权保护之间的协调问题

绩效考评因为缺乏透明度经常受到被考评者的指责。一是考评项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望；二是考评程序不够明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权力评价他们；三是考评结果不够公开透明，如果组织同时实行薪酬保密措施的话，对于员工来讲，考评并没有带来什么鼓励和动力。沟通和相应的信息公开确实十分重要，但是其中的一些细节问题需要受到重视。哪些信息应当公开，哪些应当保密；哪些信息的公开既能有效刺激后进者又可鼓舞先进者，同时还不会对员工造成不必要的伤害：哪些问题可以与员工沟通，哪些又需要保密来保证管理的有效性，这些问题都值得我们仔细考虑。

信息公开与组织内部环境也有密切关系，一个氛围良好，人们互相尊重个人隐私的组织和一个员工关系紧张的组织，后者显然更需要注意保密性。

总之，理解和认识了上述绩效考评实践中的十个问题，也就在一定程度上掌握了绩效考评最基本的矛盾，这能够帮助考评者在绩效考评实践中避免因绩效考评行为失“度”而导致的各种问题出现，能够帮助考评者时刻保持清醒的头脑，不要矫枉过正，从一个极端走向另一个极端，从一个错误走向另一个错误。因此，本文的研究对于组织的绩效管理人员来讲具有重要的现实借鉴意义。

[参考文献]

[1]R韦恩蒙迪、罗伯特M诺埃：《人力资源管理》（葛心权等译），经济科学出版社1998版。

[2] Kirsten Sandberg：《到底要不要绩效考核》，《经理人》2006年第7期。

[3]佚名：《绩效考评缘何失败？》，《人才资源开发》2006年第5期。

[4]吕霖：《浅谈绩效管理在企业导入时遇到的问题》，《人口与经济》2004年第10期。

[5]孙桂泉：《论绩效管理效度差的原因与对策》，《经济论坛》2005年第6期。

[6][14]吕永红：《绩效考评中难点问题的思考》，《经济师》2006年第1期。

[7]孙小云：《目标管理失败的原因及对策探讨》，《当代经理人》2005年第16期。

[8]霍林、马意飞：《效管理实施中的问题和解决办法》，《经济论坛》2006年第2期。

[9]杨勇：《数说绩效管理之难》，《企业管理》2006年第12期。

[10]曾晓东、李明德：《谈文化差异对人力资源管理的影响》，《商场现代化》2005年第9期。

[11]刘洋：《绩效考评在实践中的问题》，《企业活力》2002年第10期。

[12]李芝山：《绩效管理失败原因面面观》，《人才资源开发》2006年第5期。

[13] 胡惠平：《HR绩效管理缘何败在“绩效”上》，《现代企业教育》2005年第9期。

[14]段波：《企业绩效考评急需澄清的五个问题》，《企业活力》2003年第10期。

[15]刘永安：《企业人力资源绩效考评存在的问题及解决对策》，《商场现代化》2006年第9期。

[1] 本文为肖鸣政与杨京涛合著，原载于《中国行政管理》 2007年第6期。