2.1 一个管理者的首要任务是赋能于人

在给企业做培训的过程中，我经常能听到企业家或管理者抱怨：

为什么“90后”“00后”这么难管？

为什么提高了工资也没能留住员工？

为什么这么高的工资还是招不到合适的人？

……

面对这样的抱怨，我只能说，这是时代发展的必然结果。在UVCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，传统的管理方式已经不再适用，赋能是这个时代的关键词，只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。

如今很多年轻人，在企业工作一段时间后，挣足了旅游的钱，便会辞职旅行，等钱花完了再找一份工作。根据网上某项统计，企业员工的平均在岗时间正在逐年下降。图2-1为各个年龄阶段的平均在岗时间占比。

10年前，在一家企业工作一辈子几乎是每一位员工的理想，但在现在可能会被当作笑话。这样的形势给企业家和管理者带来了很大的挑战。如何吸引年轻员工，用好并留住优秀人才，是每个管理者都在思考的问题。

其实早在2008年，阿里第一次提出新商业文明的时候，曾鸣（原阿里执行副总裁）就已经意识到了这一问题。当时的阿里虽然在试图建设互联网的新商业模式，但阿里的组织管理却是工业时代最传统的管理方式。

思索良久，曾鸣提出了一个概念：

“未来组织最重要的原则已经越来越清楚，那就是赋能而不再是管理或者激励。”

由此，阿里的管理方式开始转变，后来当“管理三板斧”被提出后，其核心和底层逻辑也是“赋能于人”。

刚开始，曾鸣在讲赋能时，更多的是从管理学组织的角度去解释赋能，意思是怎样让员工有更大的能力，去完成他们想要完成的事情。他所指的赋能的赋予者是组织。

时代在变，组织在变，人也在变。几年后，阿里再谈赋能时，已经不再局限于组织，赋能的赋予者更多地向管理者转变。作为管理者，首要任务就是“赋能于人”。

有句话说得好，如果你的企业只需要“一双手”，为什么要用“一个人”呢？反过来说，既然你招到了人才，就不该让他仅用“一双手”来接收指令，应激发出他的自我价值不断提升组织效能。

基于这样的理解，我把赋能定义为：管理者如何引导员工更好地发挥自己的价值（喜欢与热爱工作、自我价值的感知）。

也就是说，管理者需要通过采取一些方式、方法让员工喜欢并热爱这份工作，并且实现对自我价值的感知。

那么，一个管理者如何持续地赋能于员工呢？

这个话题很大，我们首先要从人性出发，知道员工的需求到底是什么？如果一个管理者连员工的需求都不了解，那就别谈“赋能”了。作为管理者，你要知道在公司工作一年的员工需要什么？工作三年的员工需要什么？工作5~10年的员工需要什么……这些是管理者需要弄清楚的事。

知道员工之所需，才能真正地扣动其心灵扳机。那么，一个员工的真正需求到底是什么呢？

事实上，一个员工的需求对应的是他成长历程的心理路径。这一点，我们可以参考马斯洛需求层次理论（见图2-2）。

根据马斯洛需求层次理论，每个员工在不同的层级上产生的需求是不一样的，而不同层次的需求是由低到高的，只有当最低需求（比如生存）得到满足之后，才会产生更高层次的需求（比如成就、价值）。因此，对于员工每一阶段的需求要采取不同的赋能方式，才能更好地达成期望的目标。

如今，管理者要允许员工走完这一段心理路径或需求路径。

第一阶段：生存

不管是“70后”“80后”，还是“90后”，刚进入企业时的需求都是生存。只是，由于“90后”的成长环境较好，生活条件一般较优越，他们对于生存的需求会小于“80后”或“70后”。用一个网上流行的说法形容，“90后”是“小康1.0”，而“80后”是“吃饱1.0”。

2006年我加入阿里时，最初的需求也是得到一份能够养活自己的工作。当时一个月的工资是1500元，这在2006年的天津属于中等偏上的工资水平，但当时我们去拜访客户要包车（如果不包车，就不能完成销售目标），包车一次的费用是150元，一个月1500元的工资没几天就用完了，再加上还要面对客户各式各样地拒绝。所以，对于刚进阿里的我来说，工作状态就处于第一阶段。

我清晰地记得2006年阿里开年会时，马云在会场跟我们说：“在场的所有人，五年之后你们都会成为百万富翁。”当时的这番话，我认为马云是在“忽悠”我们。因为按照我当时月收入1500元的标准来说，100万元对于我来说是一个遥不可及的数字。

那么，阿里是如何赋能新进员工的呢？

对于新进员工，阿里会进行大量的培训，从入职时的“百年”系列课程，到专业岗位培训，比如运营大学、产品大学、技术大学和罗汉堂等。

阿里体系化的培训机制对于新员工的成长非常有效。以我个人来说，在进入阿里的第二年，也就是2007年，不仅我的工资翻了十几倍，解决了最基本的生存需求。最重要的是，在这个过程中，我的工作心态也发生了变化。这时，我的工作状态进入了第二阶段——喜欢与热爱。

第二阶段：喜欢与热爱

当员工付出极大的努力，并且得到收获的时候，他会发现自己对工作的感觉变成了喜欢与热爱。

什么是“喜欢与热爱”呢？在阿里的管理者会议里，我们经常会分享这样一个故事：

某位记者去采访一位马拉松运动员，他问马拉松运动员：“你是如何坚持跑完这40多公里的？”

运动员跟记者说：“你为什么要用‘坚持’这个词？跑步是我所热爱的运动项目。”

作为管理者，我们一定要先让员工挣到钱，解决生存的需求，然后在挣钱的过程中，让员工找到喜欢与热爱的事情，这是赋能员工的关键所在。

那么，进入第二阶段后，管理者要如何赋能员工呢？阿里又是靠什么去持续地赋能和激发员工对工作的喜欢和热爱呢？

阿里的办法是用好奖励和激励。那么，管理该如何用呢？

以我自己为例，2008年，我成了一名管理者。我带着团队为北方地区的产品出口打开了销售渠道。在这个过程中，整个团队收获了客户的好评，有的客户会说：“感谢你们帮我们把外贸做起来了。”这时，整个团队成员因为这些价值和成就，以及客户的表扬和反馈，变得喜欢与热爱这项工作。工作不再痛苦，对于工作中的加班也不再排斥。

我在阿里带团队的时候，会大量使用这样的激励方式。比如，每个季度，我会带着团队伙伴和明星客户座谈，其目的是为了让员工亲耳听到客户对阿里的肯定及对我们团队的反馈。这时，你会发现，客户的肯定和反馈比给员工发奖金激励还有效。

阿里在这方面是绝顶高手。淘宝每年年会都会邀请一些客户（残疾人）上台为大家分享。当这些人站在台上，激动地跟所有人说“淘宝改变了我的生活和命运”时，你可以想象一下，台下的淘宝工作人员是不是听得热血沸腾？

管理者要赋能员工，让员工喜欢与热爱这份工作，一定要给予由内而外的奖励和由外而内的激励。“由外而内”包括奖金、期权、股票和晋升机会，这些属于奖励的范畴；“由内而外”包括成就、责任、价值和荣誉，这些属于激励的范畴。

对于新一代的年轻员工，特别是“90后”员工，赋能已经不再是简单地让员工挣到钱，而是让员工挣到钱之后，喜欢与热爱这份工作，并把这份工作做到极致。赋能就是赋予员工感知价值、实现价值的能力。

第三阶段：对价值的感知

经过了第二阶段后，员工的需求转变成对自我实现的追求，也就是对自我价值的感知。

让我感到遗憾的是，如今还有很多管理者采取的是管控和驾驭的方式，这是错误的管理方式。管理者应该不断激发员工对于成就、责任、价值的感知，让员工实现自我管理。换句话说，也就是现在企业应该给员工发三份薪水（见图2-3）：

以上就是员工需求的三个阶段，也是阿里向员工赋能的整个过程。事实上，每个员工的心里都会有一团激情工作的火焰，管理者要懂得用价值成就赋能员工，点燃员工心里的那团烈火。而这个过程不只是简单的“带人”，而是要以事驱人，以事育人，以事成人。

管理者一定要记住：如今的管理不再是管控。因为现在的“90后”“00后”不缺钱，他们需要的是价值。

管理者练习

拿出笔，写下自己的使命、愿意、价值观。这一生，我想成为一个（　）的人

●使命

●愿景

●价值观