1.2 “管理三板斧”的由来

“管理三板斧”的背景

说起“管理三板斧”，首先要从它的背景说起。

时间回到1999年，在当时阿里的团队里，没有人在管理方法上有所建树。关明生（原阿里总裁兼COO）虽然有丰富的管理经验，却不知道如何传道授业解惑。好在马云是一个擅于讲故事的天才，他经常给团队成员讲这样一个故事：

元朝是中国历史上首个由少数民族（蒙古族）建立的大一统王朝。让人感到神奇的是，元朝并无很厉害的将帅，比如关羽、张飞、吕布这样的猛将，更没有岳飞这样的民族英雄，也没有有名的兵书。那么，为什么蒙古族能建立元朝，拥有这么辽阔的土地呢？

看完元朝的结构你会发现，元朝的厉害在于“十夫长”（较低级军职，通常率领10人左右的小队，等同于班长）、“百夫长”（统率百人的军帅）这样的军衔管理制度。他们相当于元朝的基层管理者，每天和士兵吃在一起、住在一起、玩在一起。打仗的时候，这种相互的照应支持、信任，使得军队战无不胜、攻无不克。这就是蒙古军队的核心所在。

受这个故事的启发，阿里深度学习了蒙古军队的管理模式。阿里的强悍（尤其是“中供铁军”）就强在中基层管理者，它为后期阿里开疆辟土奠定了坚实的基础。这也是“管理三板斧”产生的背景。

“管理三板斧”的前世今生

在“管理三板斧”诞生之前，阿里的管理者培训是从2000年年底开始的。最早的管理者培训是阿里与外面的培训机构合作开发的，比如AMDP（Alibaba Management Development Program）。当时马云、关明生、彭蕾等人，都要给管理者上课。

经过一年多的课程学习、优化和迭代，阿里又开发了一些新的课程，比如ALDP（Alibaba Leadership Development Program），不同的课程体系有不同的命名，比如“侠客行”“赛金花”“飞雁班”等。

通过对管理者的培养，以及阿里对内部管理意识和管理理论的不断提升，2002年阿里针对三层管理者的培养体系逐渐搭建起来，并且被一直应用到2006年。现在看来，这套培养体系看似“粗浅”，却让阿里的管理水平得到了明显的提升，促进了阿里的业务和团队快速发展。

2007年正是电子商务的风口，阿里为了抓住这一风口，创建了很多新的业务和团队，比如淘宝、支付宝等。这时，原来的管理者培养体系已经不能支撑新的业务和团队，于是阿里对领导力进行了系统的优化。这一年，阿里针对高层管理者的选、育、用、留等问题，成立了专门培养高层管理者的“湖畔学院”（见图1-3）。

2009年，阿里快速从2000人发展到近10000人，人员的快速增加对组织最大的挑战是缺乏管理者。于是，如何培养大量的管理者就成了关乎阿里发展的关键问题。为此，阿里从外面引进了大量的课程，但马云基本都不满意。

2010年5月是阿里的“人才盘点”时间。马去说过，阿里一年里有两件非常重要的事情是他一定要参与的，一是4~5月的“人才盘点”；二是10~11月的“战略盘点”。这一年的“人才盘点”特别辛苦，马云和高层管理者闭关了好几天，先后听取了各子公司、板块负责人的汇报，发现了很多问题。尤其是中基层管理者，也就是马云眼中的“腰部”和“腿部”管理者，问题较为明显。

“人才盘点”完成后，马云马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。在会上，马云严肃而明确地提出了对各层管理者的能力要求，并对阿里管理者培养体系说出了自己的要求——“管理者培养”课程要极其简洁、高效。说到这里，他举了“程咬金三板斧”的例子。

程咬金遇到一位贵人，只学了三招，但简单实用，威力无比。

他要求阿里的管理者培养体系应该要像程咬金的三板斧一样，简单三招，反复训练，反复应用。无论是什么层级的管理者，只要掌握三招，就能“一招制敌”。特别是对于中基层管理者，不要有太多的理论，只要学会核心的几招就能带出“铁血团队”。

在这种背景下，阿里的培训部把管理者能用到的核心能力进行分解，分解之后再结构化，开发了一整套管理者的培养体系。

2010年，“管理三板斧”的雏形在阿里诞生。