四、案例分析

（一）动态知识管理能力

本研究基于文献综述中提到的创新绩效是企业的一种利润指标的观点，并结合已有研究提出的创新绩效综合评价指标和关于知识管理绩效的评价指标⁽⁵³⁾，认为动态知识管理能力的强弱可以通过知识、行为和技术三个方面进行测量。（见表1-7）

1．知识指标

华为刚成立的时候，面对的是已经在通信领域积累数十年的西方公司的竞争，所以当时华为的新产品产业化率、对外技术依存度、发明专利和知识存量都比较低。为了消除技术鸿沟，华为一方面学习西方公司的先进技术和理念，避免重复开发的浪费，另一方面进行技术攻关，积累知识。例如，华为推出的第一款产品BH01是一个24口的低端交换机；生产此类低端机的原因，一是华为没有足够的技术储备来生产高端交换机；二是此类产品面临的竞争对手较少，有更大的市场空间；三是生产技术成熟，试错成本低，即使失败，所面临的风险也相对较小。通过这样一款产品，华为在市场中站稳了脚跟。后来，华为依靠技术升级对该产品进行改进，推出了更符合客户需求的交换机，新的机器体积小，有创新又独具特色，一经推出便赢得客户青睐，占领市场，使得华为在竞争市场中逐渐脱颖而出。截至2018年底，华为销售收入7212亿元，位于中国科技型企业前列（见表1-8）。

华为高度重视技术创新与研究，坚持将每年收入的10%以上投入到研发。2018年，华为在研发方面投入1000多亿元，在《2018年欧盟工业研发投资排名》中位列全球第五。根据世界知识产权组织（WIPO）发布的2018年专利国际申请数量，华为的专利数量为5405件，是第2位的日本三菱电机的2倍。2018年，华为在中国的专利授权量为3369件，位居国内第一^(54)(55)。

经过多年发展，目前华为已经成为世界领先的通信设备制造商，新产品产业化率大大提升，并在新一代5G通信技术中拔得头筹，5G专利占比15.05%，位列世界第一⁽⁵⁶⁾。华为始终重视核心技术的开发，依靠自身努力，华为先后掌握通信基站、终端处理器和5G通信等行业先进技术，并在此基础上构建企业核心竞争优势。由此，我们可以对华为动态知识管理能力的知识指标进行描述（见表1-9）。

2．行为指标

华为坚持自主创新，重视知识产权，建立了一套属于华为的知识资产管理制度。华为于1996年颁布《华为基本法》，提出知识产权对于华为的重要意义，要重视知识技术，从制度上建立知识产权保护体系。后来华为又发布《科研成果奖励条例》，逐步建立起一套激励措施。截至2018年底，华为累计获得授权专利87805项，其中有11152项核心专利是在美国获得的授权⁽⁵⁷⁾。华为既注重保护自己的知识产权，也尊重其他组织的知识产权，与很多跨国企业和著名科研机构达成了专利授权和专利交叉许可。领导层面注重知识管理，带动员工层面也是如此。华为旗下的产品GSM从上海完整搬迁到西安。后来，数百名GSM老员工回流上海，西安团队全部换了一茬，其中入职不满两年的员工占了60%。面对这种情况，年轻的团队选择了知识管理。通过做前学（整理知识）、做中学（分类知识）和做后学（应用知识）三个层次的实践，建立起“树”型知识管理结构：第一，以知识收集为“根系”，西安团队主要依靠AAR（After Action Review，事后回顾）每天进行总结，收集整理零碎知识；第二，对知识进行分类，构建知识社区，安排专人维护，形成知识管理的“主干”；第三，以核心能力或产品的提升为“枝叶”，通过对知识的应用，西安团队的整体实力增强，逐步摆脱困境，进一步扩大西安市场的份额⁽⁵⁸⁾。知识收集包括事前学习已有经验和事后总结案例两个方面，所收集的知识按照类别分别输入知识社区，并安排有经验或相关技能突出的工作人员负责整理维护与释疑解惑。知识社区打磨过的知识，经过实践检验，最终成为核心知识，成为增强团队核心能力的重要因素之一。（见表1-10）据此，可以对华为动态知识能力的行为指标进行描述（见表1-11）。

3．技术指标

作为一家研发人员占比45%的企业，华为投入大量资源建立公司信息化存储平台，大量收集有利于企业发展的各种知识，经过企业内部识别和分类后，利用信息技术把知识存储起来，充实企业的信息平台，实现对知识资源的有效管理。伴随着市场的扩大，华为利用华为云、华为海洋等项目将分散市场联结，形成共同大市场，更方便地进行知识收集与共享，扩大信息存储平台的内容。同时，考虑到不同客户的差异化需求，华为通过客户服务部门与客户的交流沟通，将客户纳入企业的生产过程中，并通过企业的知识管理系统，将客户的需求作为动力传导至相关产品部门，为企业的产品研发和服务升级提供导向，开发出满足客户需求的优质产品和服务。据此，可对华为动态知识管理能力的技术指标进行描述（见表1-12）。

（二）动态知识管理过程

1．知识获取

对华为而言，知识获取活动包括两个方面。第一，依靠企业科研和对外交流所得的显性知识。2018年，华为研发投入1000多亿元，占2018年营业额的14.7%。18万员工中近半数参与研发，为了培育和外部的合作关系，华为于2010年在欧洲启动“华为创新研究计划（HIRP）”⁽⁵⁹⁾，与全球排名前100的大学和30多个国家的国家级研究机构紧密合作，目前HIRP的项目数超过1200个⁽⁶⁰⁾。第二，对已有知识体系深入挖掘得到的隐性知识。以华为手机部门为例，首先，华为建立了人机交互设计、华为云以及与徕卡合作的手机拍照团队，注重产品性能，强调用户体验。其次，华为重视内部的知识沉淀，善于知人善用，为公司不同业务部门组建了行业经验丰富、专业能力强、主动性高的工作团队。华为手机部门在负责人带领下，手机销量从国内第三跃居国内第一、世界第三，日活跃用户4.7亿人。最后，重视知识收集，华为在销售、售后等环节重视消费者意见，通过华为心声社区、花粉社区、华为商城、官方微博和微信公众号等网络平台与华为粉丝在线互动并收集消费者的意见与建议。

2．知识转化

知识转化作为知识获取后的重要过程，其意义在于发掘知识的价值，主要分为隐性知识显性化和显性知识固化，二者之间是递进关系，隐性知识经过发掘变为显性知识，而后经过固化成为企业知识体系中的一部分。我们通过对有关华为的数据和案例的梳理，挑选出部分实例（见表1-13）。

由于知识管理三个环节的连续性，缺一不可，因此从内外部知识源获取的新知识多数无法直接应用，只有经过企业内部转化后才能应用到企业的生产管理过程中。首先，企业从外部获取的客户知识是杂乱、没有规律的，很难被企业直接利用，需要整理、评估、分析、分类，将隐性知识转化为显性知识。例如，华为通过官方粉丝社区“花粉俱乐部”了解用户需求和建议，并在线为用户提供产品使用问题的解决方案。其次，将已经显性化的知识固化到企业内部，从而推动创新性知识产生，华为内部流通杂志《营赢》《华为技术》《ICT新视界》和《华为人》，不仅为华为员工提供了解企业发展情况的渠道，更是华为分享内部成功经验、强化知识学习的重要平台之一。除此之外，华为通过内部“721”员工培训制度，即70%的能力来自实践，20%的能力来自导师帮助，10%的能力来自课堂学习，将显性知识固化到企业内部的知识体系中。

3．知识应用

知识应用主要是指对知识的利用与创新。华为对知识的应用在产品研发和设计上有着非常具体的体现。2018年秋，华为旗下子品牌一款运用石墨烯为电池的手机Magic2引起广泛关注，石墨烯电池技术是华为与英国剑桥大学共同合作研发⁽⁶¹⁾。来自剑桥大学的石墨烯技术输入华为后，华为组建起自己的研发团队，在获得专利授权的基础上开发出可以应用于手机的“石墨烯＋液冷”散热系统⁽⁶²⁾，成功实现技术创新。不单单是产品方面，华为的知识应用在顾客方面也有表现。华为关注用户购买、使用体验及个性化需求，将用户体验和需求信息汇总后分类，然后反馈至相关负责部门或团队，而相关部门或团队则会针对具体问题提供建议或解决方案。在营销方面，华为会充分利用源自忠实顾客“花粉”的知识，通过线上媒体或邀请粉丝实地体验，让粉丝可以近距离接触产品，一方面可以了解粉丝对产品的看法，另一方面又可以借粉丝向他人传播产品，继而扩大产品影响范围，同时也是在扩大可收集知识的消费者范围。华为充分利用市场知识和客户知识，每一次交易开始前，华为都会成立包括不同部门的跨部门的联合工作团队，全程关注并参与信息分析、产品销售、下单配送、售后等环节，为顾客尽可能地提供满意周到的服务。

（三）动态知识管理对创新绩效的影响

通过对华为公司的案例分析和数据说明，我们可以得到一个初步结论：动态知识管理整体对企业的创新绩效存在着比较明显的积极影响。分析动态知识管理的各个环节，我们发现知识获取、知识转化和知识应用这三个环节能对创新绩效产生积极影响，但产生影响的侧重点各有不同。华为公司获取知识的来源主要有两个：一个是企业自身的研发和积累，另一个则是与外部组织合作的外部知识输入。由于华为重视知识产权，同时为了保持核心竞争力，外部知识向华为内部输入容易，但内部知识向外输出难，所以与外部组织的合作，成为华为知识输入的重要途径。因此，相比于其他两个环节，知识获取环节对具有外部意义的合作创新绩效有明显的积极影响。为了将外界输入和内部获取的知识转化，华为通过不同部门的整理分类、内部探讨筛选以及“721”员工培训制度等，将知识固化为企业知识资产的一部分，并最终把知识应用到企业的管理、生产、服务和产品等方面。因为知识转化和知识应用两个环节主要是在企业内部进行的，所以与知识获取环节相比，知识转化环节和知识应用环节对具有内部意义的创新绩效有显著的积极影响。