3 火眼金睛识对手 竞争对手

俗话说，知己知彼，百战不殆。在公司实际经营过程中，我们不仅需要了解我们自身和下游的客户，还需要了解与我们卖同样东西的竞争对手，这样才能更好地应对竞争。

3.1 谁是竞争对手

竞争对手可以有三个来源：同行业的公司、行业新进入者和替代产品提供者。

第一个来源是和我们同处一个行业的公司。比如，苹果和三星、耐克和阿迪达斯、麦当劳和肯德基，这些都是很明显的竞争关系，是属于同一行业中的公司。

第二个来源是行业新进入者。所谓新进入者，就是指那些原来并不在这个行业，但是因为看到行业非常赚钱，于是也加入进来的公司。比如，京东在2011年宣布进入家电零售领域，于是国美和苏宁就面临了一个新的竞争对手，这个竞争对手原来并不在它们的行业里，属于新进入者。

第三个来源是替代产品提供者。替代产品是指某种产品原来与这个行业没有任何关系，但随着技术进步，可能会把行业彻底给颠覆掉。比如，柯达虽然发明了世界上第一台数码相机，而且早在1998年就开始感觉到胶卷业务的下滑，可是由于胶卷业务的利润十分丰厚，一直舍不得放弃，没有大力发展数码相机的业务。2000年之后，数码相机的市场需求开始呈现翻倍的增长，而胶卷相机却以每年10%的速度下滑，这使得柯达在1997～2011年的15年间，市值蒸发了整整99%，最终在2012年申请了破产。这是一个典型的被替代产品颠覆的例子。形象地说，替代产品的提供者就是那个来颠覆你的“门口的野蛮人。”

3.2 竞争的影响

3.2.1 对价格的冲击

比如，你在某个地方卖东西，旁边突然来了一个跟你卖一样东西的人，你的第一反应可能是降价。的确，竞争给你带来的第一个冲击可能就是价格，而你的成本并不会因为有别人跟你卖一样的东西而下降。所以，当价格下降而成本不降时，马上就会引发毛利率的下降。

当我们的售价下降而成本不变时，收入与成本的差就会变小，这个收入与成本的差占收入的比重自然也就下降了。

3.2.2 毛利率可以反映竞争的激烈程度

我们怎样可以了解一个行业的竞争激烈程度呢？最简单可行的方法就是花钱买行业研究报告，但这也是成本比较高的方法。另一种方法就是去询问这个行业的从业者。但十有八九你得到的答案都是“我们这个行业竞争非常激烈”，因为每个人都是以自己的标准来衡量竞争是否激烈，因此这种回答往往并不十分客观。

其实，最快捷有效的方法就是去找这个行业里公司的毛利率水平。几乎每个行业都有上市公司，它们的信息都是公开可得的，我们可以通过查阅它们公布的财务信息快捷地找到毛利率指标。

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下面我们就通过毛利率直观地感受一下不同行业竞争激烈程度的差异。比如，钢铁行业这两年十分不景气，竞争激烈。2016年，钢铁行业上市公司的平均毛利率仅为14%，也就是说，售价100元的产品，成本要达到86元，中间的价差只有14元。汽车行业比钢铁行业状况好一点，但竞争也很激烈，你稍微留心一下就会发现身边到处都是汽车的广告。汽车行业上市公司在2016年的平均毛利率是21%，只比钢铁行业强一点点。类似的还有煤炭行业，前几年煤炭行业非常火热，但近两年随着中国经济增速的下滑，煤炭行业也开始走入低谷。2016年煤炭行业上市公司的平均毛利率大约在20%的水平（见图3-1）。

说了这么多毛利率低的例子，我们再来看看高一些的。直觉告诉我们，中国的房子比较贵，但近两年经济增速放缓，房地产行业也不比从前景气了，房地产上市公司2016年的毛利率平均为30%。酿酒行业上市公司2016年的平均毛利率达到了50%，其中，行业翘楚茅台的毛利率更是高达91%。假设一瓶茅台酒卖1000元，它实际上只有90元的成本，剩下的910元都是它的毛利。

从以上例子可以看出，不同行业的竞争情况即毛利率状况差异非常大。

3.2.3 产能过剩与客户议价能力的提升

我们知道，当价格降到一个临界值时，再降就会导致亏损。在这种情况之下，就会产生一系列的连锁反应：当价格再不能往下降的时候，公司就会发现产品卖不出去了。此时只能被迫减少产品的生产，从而导致机器产能的闲置。也就是我们常说的开工率不足，或者说产能过剩。一旦机器不开工了，就不再需要那么多工人了，紧接着就会导致裁员。

比如，钢铁行业曾经异常火热，现在却变成了一个竞争惨烈、产能严重过剩的行业。最大化产能下，全国钢铁行业每年大约可生产10亿吨的钢铁，而现在仅仅生产了7亿吨左右，有3亿吨产品的机器是闲置的。

一般而言，如果一个行业的产能闲置超过了25%，就属于严重产能过剩的行业。

产能过剩还会导致另一个问题，就是客户谈判能力的上升。因为我们特别想把滞销的产品卖出去，这就会增加客户讨价还价的本钱。客户谈判能力上升，就会要求我们进一步降低价格，除此之外，客户还可能会延迟付款，所以我们的收款也变得越来越慢。

煤炭行业10年前的整体毛利率约为30%，而现在仅为20%;10年前的应收账款收款周期为6天（卖出产品6天就能收回全部货款），现在增加到90天。由这个数字的变化可见整个行业的竞争日趋激烈。

3.3 应对竞争

面对竞争者，我们首先需要做的是明确自己的战略，那么又有哪些可供选择的战略呢？

3.3.1 两大战略类型

战略大师们对这个问题有不同的解释，我们现在暂不讨论这些大师们的解释，先简单地把战略理解成一种定位。我们通常可以把战略分成两大类型，一种叫作成本领先战略，另外一种叫作差异化战略。

成本领先战略是指，我们提供的产品、服务都是大众化的产品，但我们可以想方设法把成本降低。比如利用行业规模经济性，即增加产量，单位成本就会被摊薄；通过提高效率来降低成本；还可以通过简化产品的设计，把不太重要的功能去掉来降低成本；通过减少广告投入、营销投入等方式来降低成本；通过建立严格的成本管理体系来降低成本。无论使用什么方式，当企业把成本降到比任何竞争对手都低的程度时，就有能力把价格定到竞争者都无法接受的程度。比如，其他竞争者生产某个产品的成本都是10元，而我们的成本是9元，那么把价格定在9.8元，其他人就没有办法接受了，而我们每个产品还能挣0.8元。这种情况下，虽然我们的产品或者服务跟竞争对手差不多，但是由于我们的成本低，定价低，就会对客户产生吸引力，在竞争中获取优势。所以，成本领先战略是一种定位于大众化市场的方法。

差异化战略正好相反，它要求我们把产品或服务做得富有特色。比如，提高质量，好到他人无法企及；提供更好的售后服务，让顾客感受到产品的独特性；提供非常完善的选择，用各种各样的型号满足顾客多元化的需求；提供更好的送货选择，如送货便捷或者送货速度快。也有一些企业是依靠独特的品牌形象来获得这种独特性的，比如品牌非常知名，而知名的品牌会给企业带来额外的好处。还有一些公司擅长创新和研发，总能做出别人做不出的产品。总之，都是通过各种各样的方式，让产品或服务具有某种独特性，这样就有可能给产品或服务定一个比较高的价格，利润空间也就更大。所以，差异化战略是一个定位于高端市场的战略。

其实，我们可以把它们简单地理解成两种不同的定位，成本领先战略定位于大众化市场，而差异化战略定位于高端市场。日常生活中，我们经常能看到一个行业里会有不同的公司采取不同的定位。比如手机产品，既有苹果这样走高端市场的，也有联想这样走大众化市场的。苹果的iPhoneX定价在7000～10000元，而联想手机定价从500元开始，最高也不过3000元，很显然，两个品牌选择了不同的市场定位。

3.3.2 战略举措

众所周知，苹果是一家极具创新精神的公司，它是世界上第一个推出触屏手机的公司，而且在它推出触屏手机时，其他公司生产的都还是按键手机，所以当它推出触屏手机时，大家都觉得不可思议。

苹果推出的首款真正意义的触屏智能手机是iPhone4，这是乔布斯最得意的作品。iPhone4不仅技术完美，而且在美学设计上堪称经典。乔布斯为了iPhone4，追求完美到近乎苛求，每一个细节都要求做到极致，就连屏幕的大小都经过了反复的试验，以确保一只手就能顺畅操作。有人说，乔布斯做iPhone4是在打造一个艺术品，而不是一件工业产品。如果你去过苹果商店，也会感觉到苹果公司对于艺术的追求。

其中有一个细节，所有苹果产品的后盖都是由一家叫小林研业的日本公司生产的，这家公司规模并不大。苹果的很多产品后盖非常薄，比如iPad和苹果电脑，其后盖只有0.4～0.5毫米厚，是钛合金产品，苹果公司却要求它们被打磨得像镜面一样，没有任何瑕疵，这是大多数公司做不到的。小林研业虽然是一家规模很小的公司，但是它几十年如一日就做这一件事，正是这种追求极致的精神，得到了乔布斯的青睐。

数据表明，乔布斯为了研发第一代iPhone共投入了1.5亿美元的研发和设计费，为了追求产品的完美和独特，他花费了巨大的精力和代价。由此可见，差异化战略的实施更多靠的是创新、设计、质量等，以此来确保产品的独特性，吸引顾客。

那么，成本领先战略的实施靠什么呢？

成本领先不仅仅是指企业采取一些措施来降低成本，更是要求企业把自身的成本降到比所有竞争者都低。成本领先也不是低价格，它的核心是低成本。如果企业在没有做到低成本的情况下，简单地通过低价格来实行成本领先战略，是不是一种可行的做法呢？

之前提过，竞争对企业最直接的冲击就是价格，价格受到冲击，毛利率就会下降。当行业竞争不激烈的时候，毛利率较高，企业整体的盈利空间较大。这种情况之下，即便企业没有低成本，只是低价格，仍然可以实现成本领先战略。但当行业竞争越来越激烈，毛利率越来越低，企业整体的盈利空间越来越小，这时再简单地通过定一个低价格来实行成本领先战略，就变得不那么可行了。

成本领先和差异化能不能同时执行？有一些企业宣称自己的战略是在做好成本领先的前提下，同时做好了差异化。事实上，要把低成本和独特性同时做好是不容易的。因为，要想获得低成本，就得节约各种开支，而为了获得独特性，又必须花费额外的支出。就像刚才说的，苹果在研发第一代iPhone产品时，不惜投入1.5亿美元去打磨产品。所以，成本领先和差异化是矛盾的，同时做到显然不容易。

越是没有经验的初创企业，就越应该选择某个明确的战略，把精力集中在一个点上，这样才可能有所突破。能力不足时还想多方兼顾，最后可能什么都做不成。

3.4 从财务视角看竞争战略

3.4.1 效益与效率

日常生活当中，我们常用“薄利多销”四个字来形容成本领先战略。那么，用财务的语言，我们会如何来描述它呢？

薄利的意思是赚得少。比如两家公司生产同一种产品，成本都是10元，一家卖15元，另一家卖12元。卖12元的公司在成本基础上加价2元，赚得少，所以处于薄利的状态。这个2元的薄利是收入与成本的差，财务上叫毛利润，用毛利润除以收入，就得到毛利率。所以，薄利用财务的语言来讲就叫作毛利率低。赚钱的多少是从效益视角来说的，薄利就是指低效益的状态。

多销当然是指卖得多。比如一年时间内，卖的商品多，就意味着商品卖得快，所以多销的真正含义是快销。与效益相对应，多销是从效率角度来看的。效率可以简单地理解为一种商品一年内可以卖多少次。

在财务人看来，所有公司都是在不断重复一个从现金开始最终又回到现金的周而复始、循环往复的过程。企业投入资金，购买机器设备，购买原材料，生产产品，把产品销售出去，最后把钱全部收回来，这算是资金转了一圈。一年下来，如果一家公司可以转两圈，而另一家公司只能转一圈，我们认为转两圈的公司比转一圈的公司赚钱快，因此它的效率高。这个效率用一个财务术语来形容，就是周转率。周转率的经济含义是，在一定时间内可以完成多少次从现金到现金的循环。

由此可见，薄利多销，就是指赚得少，即低效益，但是卖得多，即高效率。用财务的语言，就是毛利率低，周转率高。

比如，我们卖一种产品，赚10%的毛利率，这代表效益；卖2次，这代表效率，一共赚20%。这20%是效益和效率共同的结果。如果一家企业想要赚更多的钱，有两条实现路径，一条是效益的路径，另一条是效率的路径。

3.4.2 两大战略的制胜法宝

成本领先战略是低效益、高效率的战略，也称效率制胜战略。企业实施该战略时，把商品的价格定得比较低，以吸引更多人来购买，它有意识地牺牲了一些效益来换取更高的效率。

差异化战略正好相反，企业因为产品定价高，所以毛利率高、效益好，但高端产品通常买的人少，产品就会卖得慢，周转率就低，效率就会受到一定影响。由此可见，差异化战略是靠效益制胜，它有意识地牺牲了一些效率来换取更高的效益。

成本领先战略和差异化战略的财务表现正好相反，实施成本领先战略的企业具有较高的周转率、较低的毛利率，实施差异化战略的企业具有较高的毛利率、较低的周转率（见图3-2）。

我们可以对比苹果和联想这两家公司。苹果走的是高端路线，即实施差异化战略；联想走的是大众路线，即实施成本领先战略。从两家公司披露的财务报表来看，苹果的毛利率是40%，而联想的毛利率只有13%，联想在效益方面远远落后于苹果。再来看效率情况，即周转率：苹果的周转率是一年0.9次，而联想的周转率是一年2次（见表3-1）。从资金变成产品，卖出去再收回资金，苹果转一圈需要一年多，而联想转一圈只需要半年，联想在效率方面完胜苹果。

从对比可以看出，采用差异化战略的苹果表现出高效益、低效率，而采用成本领先战略的联想表现出低效益、高效率。战略的不同定位，会带来不同的财务表现。

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从财务的视角，战略可以说是一种策略性的取舍，成本领先战略选择的是主动牺牲一些效益来追求效率，而差异化战略正好相反。但如果一家公司的两个指标都低，就说明这家公司的战略执行出了问题：它确实舍弃了它愿意牺牲的方面，却没有换来它想要得到的东西。

小结

1．竞争对手在哪里？它可以有三个来源：同行业的公司、行业新进入者、替代产品提供者。

2．竞争会给我们造成什么影响？它会对价格产生冲击，会导致产能过剩与客户议价能力的提升。

3．面对竞争，我们可以做些什么？可以实施两种不同类型的战略：成本领先战略和差异化战略。成本领先战略需要将成本降到比所有竞争对手都低，以低价吸引顾客；差异化战略需要让产品和服务具备某方面的独特性，吸引顾客为此付高价。

4．从财务的视角看竞争战略是什么样的？成本领先战略是薄利多销，即低效益（低毛利率）、高效率（高周转率），也称效率制胜战略；差异化战略正好相反，是效益制胜战略，高效益（高毛利率）、低效率（低周转率）。