在生态空间竭力生长

领域、位域、时域，这三个词看起来是对数字化“生态空间”维度的描述，但如果你仔细地读完上文的内容，不难发现：生态空间（三维度：领域、位域、时域）其实是一个动词，而不是名词。而这和“行业”的概念是截然不同的。

在波特五力模型所定义的“行业”逻辑中，决定性的变量是“你在哪个行业”，也就是你选择进入的是哪个行业。这是一个静态的概念，关键在于“在”与“不在”。一旦这个决定作出，就可以通过分析五力得出一个大致的利润率水平。（见图“波特五力模型”）

但是，在我们所说的“生态空间”的范式里，决定性的变量不再是静态、简单的选择，而是“你在生态空间各维度上的参与度”，是动态的概念，关键在于“如何去做”：你如何在“专注”与“开放”之间平衡（领域）？你如何选择“实”与“虚”的结合点（位域）？你如何与“连续性”和“非连续性”共舞（时域）？这些不完全取决于外部环境（生态），而是来源于你在多大程度上撬动生态的丰盈性。不是生态空间本身，而是你自己的调适度——在多大程度上与生态互动、寻求竭力生长——决定了你在生态空间能够占的空间（见表“行业vs.生态空间”）。

在生态空间里竭力生长，对企业提出了更高的要求：判断准确（选对行业）已经不适用了，更重要的是，要在生态空间的三个维度上提高自身的调适度，以便最大程度地撬动数字化生态空间的潜力。

领域（宽度）：在巩固和充分挖掘主航道的前提下，保持对新领域的开放性和投入度。有意识地在主航道和辅航道业务间进行平衡是必要的。因为保持业务的多样性，既可以利用已经存在的联动效应，又可能衍生出新的联动效应，在不同业务之间形成合力。比如，谷歌设置了70/20/10的资源配置原则，70%的资源配置给核心业务（搜索引擎以及广告搜索业务）、20%分配给初步成功的新兴产品、10%投入在全新产品上。通过这样的机制保障了新业务的不断涌现和其领域的拓宽。

位域（深度）：在业务的各个环节不断寻找数字与实体的结合点，并系统性、一贯性地落实。在这里，起点（是从实到虚，还是从虚到实）并不重要，比如耐克做健身辅导是从实到虚，亚马逊走到线下开无人店是从虚到实。关键在于找到合适的路径把“虚实结合”做深做透。无论是耐克还是亚马逊，都能够建立统一的数字化战略，在清晰的愿景下系统地调动整个组织的资源，做出一体化（而非散落在各个孤岛）的数字基础设施。

时域（长度）：在低头拉车的同时，对非连续性变化保持敏感度，并敢于自我颠覆，把握非连续性的机会。对于企业来说，需要三个方面的能力：洞见、勇气和变革。首先对未来有洞察并能做出判断，基于此做出取舍，做出“惊险一跳”，并最终通过转型、变革加以实现。IBM从PC行业向服务的转身就淋漓尽致地体现了要延展生态空间的长度，需要企业做出哪些准备和努力。（见图“生态空间的三维模型”）

如果说，过去企业考虑外部环境时最重要的因素是选择一个正确的行业，打败竞争对手，那么在数字化时代，企业要做的是同企业所在的生态空间充分交换和重组要素，通过不断加强自身的调适度，挖掘在领域、位域、时域这三个维度上的潜力，“在生态空间竭力生长”。

数字时代的主旋律不是在恒常中求胜，而是在流变中求生长。

陈春花是北京大学国家发展研究院教授。廖建文是京东集团首席战略官，长江商学院原副院长。