第6章 华为企业文化走向世界

在谈到一家强大的跨国公司的时候，通常人们会谈到技术输出、利益共享，还有一点就是文化输出和价值观输出，这些在过去几十年已经被证明了是全球化过程中不可或缺的一部分。显而易见，在华为不断发展和扩张的过程中，也免不了会传播自己的文化。那么华为的文化究竟会对其他国家和市场产生什么样的影响呢？

严格来说，华为的企业文化或者说中国企业文化在一定程度上和西方的有很大不同，尽管华为也曾向西方国家学习，并且重点学习了日本重视企业文化的管理模式，但是在具体实施的过程中，华为的企业文化还是具有一些本土的特征。正因为如此，华为的全球化扩张之路与西方国家是不同的，双方对于全球化模式的理解并不一样。

西方企业在扩张时，往往会强调民主文化的传播。如果其他国家尤其是发展中国家想要在全球化中获得发展，那么就需要满足一些先决条件，比如接受民主观念的洗礼，并在很多方面西化。与西方企业的民主观念相比，华为更加强调发展实用主义，华为从来不会干涉其他国家和地区的文化状态，不会要求其他国家被迫接受什么条件，不会想办法去强制要求对方做出什么改变，利益上的共享成了最好的影响力。如今这种实用主义正在获得更大的市场影响力，也正在改变过去的那种扩张模式。与之相对应的是，华为的一些企业文化也在实用主义的影响下不断传播开来。

西方企业经常谈论绝对的民主，但事实上，真理往往掌握在少数人手中，如果让每一个人都参与那些至关重要的决策，那么整个企业的办事效率就会被摧毁，所以为了正常的运转，民主最后由于制造混乱而成为一句空话。如果对那些伟大的西方企业进行分析，就会发现民主观念在整个管理中并不经常被提起。无论是Facebook的扎克伯格、甲骨文公司的拉里·埃里森、微软创始人比尔·盖茨、英特尔创始人之一安迪·格鲁夫、超级梦想家埃隆·马斯克，还是苹果公司的创始人乔布斯及亚马逊的创始人贝索斯，他们都无一例外地展示出了独裁者的本性。在很多时候，他们的话就是权威，能决定团队的走向，而任何人都没有能力去影响这些走向。

如果每一个企业家都讲究民主，那么企业是难以发展壮大的，更不可能在全球化扩张的道路上越走越远。在最核心的权力上永远都应该是内向的、集合的。看看苹果公司在赶走乔布斯的那几年，就知道整个公司差点因为民主而走向破产，正是由于乔布斯的铁腕和独裁，才使得这家公司一跃成为全球最具竞争力的企业。在全球化方面，也是如此。如果西方企业始终坚持民主观念的灌输，那么更容易因为文化上的隔阂而导致市场脱节。已经有越来越多的发展中国家市场在反映这样的问题了，它们无法忍受西方企业在一些虚伪民主观念上对自己指手画脚了。

华为并不存在这样的问题，入乡随俗是他们做得最好的一件事。无论是进入欧洲、美洲，还是进入非洲，华为的文化都不会和这些市场上的客户产生冲突，里面不含有任何意识形态的成分及过分的民主要求，更没有那种颐指气使、居高临下的优越感。华为文化中强调合作，“伙伴”或者“利益共同体”的概念令人印象深刻，也非常容易被不同类型的客户接受。

比如，最明显的就是奋斗文化。在谈到华为的发展时，任正非曾经以自嘲的方式回顾了自己当初的选择：“华为茫然中选择了通信领域是不幸的。这种不幸在于，所有行业中实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。因此，华为人尤其是其领导者将注定要为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水。”成为狼群已经是发展的一种必然，而这一点在发展中国家往往很容易引起共鸣，由于自身实力的弱小，发展中国家更容易受到华为狼性文化的影响。

不仅仅是发展中国家，就连欧美国家也开始对华为的经营模式产生了兴趣，尤其是当欧债危机不断地爆发，欧洲经济体开始停滞不前，越来越多的欧洲国家被高福利的社会机制压得喘不过气时，人们普遍认为他们过得太安逸了，有很多国家甚至推行了半天工作制，而这样的工作时间及工作质量显然不能让经济度过危机。很多客户和竞争对手都非常欣赏华为的奋斗文化，他们认为这种文化理念虽然看上去有些粗糙，但是一种最好的激发动力的方法。

一些竞争对手开始意识到了华为强大的竞争力，它们将华为人比作狼群：“他们的营销能力很难被超越。人们刚开始会觉得华为人的素质很高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后有一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入竞争对手内部，一旦前方需要，马上就会有人来支援。”

2003年的一次记者招待会上，有记者问世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯怎么看待华为这家公司。这位通信大佬神情严肃，顿了顿说道：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为。”要知道，思科此前一年正好被《财富》杂志选为2002年度最佳公司第一名；更加了不起的是，从1990年起，思科已成功击败了三个时代的竞争对手，其他竞争对手大都销声匿迹，或者濒临崩溃。钱伯斯能够给予华为这样高的评价，足以证明他对华为的恐惧，或者说对华为狼性文化的恐惧。从某种程度上来说，钱伯斯非常羡慕华为的奋斗文化和合作体制。事实也证明了他的担忧，在之后的十几年时间里，华为顺利地成了通信设备领域内的第一。

很多欧洲的管理者都渐渐将目光从华为产品的性价比上，转移到对华为企业文化的认同上，他们都认为华为是一家了不起的企业，注定会成为通信市场上最出色的引导者。日本职场也是以奋斗和加班出名的，但是在见识到华为的工作态度之后，他们佩服得五体投地，认为华为人的专注度和奉献精神比其他企业要高出一个档次。尤其是当海啸事件发生之后，华为人仍旧坚持在原岗位上工作，没有像其他外企公司一样撤离，这样的企业文化让人心生敬佩。

很显然，当华为走向世界的时候，华为文化也受到越来越多人的追捧，而这本身就形成了华为对外扩张的一个品牌符号。