简介：催化型团队的应用实践

NBA的休斯顿火箭队从肖恩·巴蒂尔身上发现了催化型团队合作精神。《纽约时报》称巴蒂尔是“无数据的全明星”（Lewis，2009），这篇文章引发了我们的关注。我们想知道，巴蒂尔是如何从一位高中和大学里的明星球员，到孟菲斯灰熊队默默无闻的小前锋和得分后卫，而最终成为扭转乾坤的球员的。一切开始于他被交易到休斯顿火箭队。在那里，巴蒂尔成了一名催化者。当他上场时，他的队友会发挥得更为出色，他们的性能指标得到改进，巴蒂尔提升了整个团队的竞争力。一切都变得更好了。巴蒂尔是怎么做到的呢？

在本书的采访中，巴蒂尔谈到他的本意并不是为了让他人更出色。他只是竭尽所能留在场上。火箭队的总经理达里尔·莫雷（Daryl Morey）向我们解释，他们的分析师发现和坐在替补席相比，巴蒂尔上场时球队表现得更好。巴蒂尔并没有队里明星球员那样的强大数据，但当他在场时，其他球员和球队的数据更加出色。

催化型团队和领导的标志是无私地助力他人，提升团队水平，从而铸造成就。

我们的研究阐释了巴蒂尔成为团队动力和领导者的原因，同时也揭示了是什么能够使像巴蒂尔这样的人在体育、艺术、商业领域以及社会组织中创造了类似的成就。这是一个可以复制的现象，它涉及一系列特殊的职业技术能力，这些能力可以为那些有追求、有职业道德与原则的人习得并付诸实践。催化能力的有效应用，将会提升你在团队和组织中的价值。

多重催化，提升表现

对领导力和催化型团队合作很难做出评估，但巴蒂尔的影响在得分板和队友的数据中得到了呈现。如果看巴蒂尔个人的得分数据，你很难发现什么了不起的成绩。只有对球队进行整体考察，以及分析其他队员的表现时，巴蒂尔的作用才显得突出。催化型团队合作和领导力的标志是无私地助力他人，提升团队水平，从而铸造成就。二者的结合能够使团队和组织臻于卓越，超越有更多巨星球员的球队。

另一种催化现象也同样使作者们感到触动——巴特勒大学男子篮球队的出色表现。布拉德·史蒂文斯（Brad Stevens）教练门下全是潜在的催化型球员。这些球员以团队为重，具有极强的职业道德，对未来抱有积极态度。史蒂文斯塑造了一种球队文化，即把团队放在首位，助攻得分的球员们会得到奖励。按照学院篮球标准来看，这些球员的身高不够，从所有外战表现来看，他们应该早已是那些呼声极高的名校球队的手下败将。然而，凭借催化行动和信心——这些他们可以做到的事情，巴特勒大学男子篮球队屡屡得胜。最终，在2010年和2011年，巴特勒大学男子篮球队（斗牛犬队）连续两年打入了NCAA冠军巡回赛总决赛。

肖恩·巴蒂尔为我们呈现了体育领域中一位催化型领导者对一个团队的影响。而布拉德·史蒂文斯和巴特勒斗牛犬队则表明了当一个团队含有多位催化者时，催化作用对团队绩效的影响则会增强。

为什么管理者比以前更需要催化者

在体育领域，我们从比赛过程中可以看到催化型领导力和团队协作的应用。在商业、艺术领域以及社团组织中就没那么明显了。但他们的确存在，并且已经被我们发现了。

首先从印第安纳波利斯交响乐团说起。我们和管乐团的几位成员进行了交谈。这五个人在各自演奏领域都极富才华，他们是如何走到一起，组成一个乐团的呢？这几位成员在谈话时并没有用到我们的专业术语，他们谈了成员之间的相互促进作用，之所以取得成功是因为他们作为一个整体进行演奏。从麦当劳到丝绸之路乐团，我们在许多公司和团体中见证了同样的现象。这些奉行催化原则与方法的个人及组织有什么特别之处呢？

催化者能够跳出个人角色，行动考虑顾全大局。

有些成员能够推进团队发展，其所思所想都与别人不同。除了做好本职工作之外，他们的目光更为宏大，着眼于组织或团队的全局目标。在体育界，他们像教练一样思考；在商界，他们像经理一样思考；在乐团中，他们关注声音的整体效果，关注每位演奏者打动听众的方式，他们像乐团指挥一样思考。

催化者会跳出个人角色，行动考虑顾全大局。他们会在关键时刻引导身边的人目光保持一致。他们看重团队的表现和发展，而不是个人荣誉。催化者会任劳任怨，在通向成功的道路上披荆斩棘。他们既充满乐观精神，又不缺乏勇气，极具感染力。催化者极少畏惧失败，失败了就迈过去。他们会迅速触地而起，在困境中保持坚韧不拔。他们的榜样力量和决心推动团队向前发展，同时也帮助身边的每一个人变得更加出色。他们就像是一支加速反应的化学制剂，能够激发表现，臻于卓越。

对催化型领导力和团队成员的培养从未如此重要过。各类组织的结构已经扁平化——结构被简化了。人越来越多，但要汇报的管理者越来越少。这几乎曾经是每个传统行业的现实情况，无论是汽车制造业、化工业还是科技领域。这种简化大多发生在中层，督查、管理职位被直接压缩。有时一些重大裁员会导致直接面向管理者的报告增加了5倍。管理者不再是团队的领导者，不需要再每天监管业务计划，和每位员工密切配合，以及召开日常工作组会。员工们有了更大的自主权，他们必须肩负起这些任务。为了适应这些新境况，员工必须培养一系列更为广泛的职业技术能力。

美捷步公司（Zappos Incorporation）是一家线上零售商，谢家华（Tony Hsieh）是其创始人，他率先推行“取消汇报”的理念，这种理念正是“全体共治”的体现（Leinbach-Reyhle，2014）。公司围绕具体项目集合成不同的团队，工作以团队的形式展开，工作成果明确、具体。这种形式对几乎组织中的所有人都提出了要求，只要指派的项目或任务有需要，个人必须上前一步，成为领导者。组织高层几乎没有人会全权指挥工作，而是由员工自身带动团队向前发展，完成明确的工作任务。

在全体共治制度下，大部分员工都没有具体的上司。在一些没有实现完全共治的公司内部，仍然存在层级结构，但这些公司认识到了移除层级的价值。没有了上司，公司希望员工们作为个体或团队成员，与组织或团队的战略目标保持一致，积极发挥能动性。

在结构简化、正式领导极为有限的环境下，催化型领导能力就变得十分重要了。因为重心转移到了个体自治上。那些具有领导能力、能够提升和推进个体与团队表现的人影响重大。当他们采用催化型领导方式时，公司将会更加快速高效地向前发展。

无论身处何职，催化型领导力和团队协作能力都可以使你成为领导者。

催化型领导力与团队合作

在自然科学中，催化剂能够加速化学反应。在社会科学中，一位催化者会推进行动，完成目标。通过对两种认知的结合，我们触及了催化型团队和领导力的核心。“催化效应”将领导力与团队合作精神融合为一种充满活力、积极乐观的力量，这种力量可以提升团队中每个人的表现，推动整个团队走向成功。我们的定义体现在自然与社会科学中的转化和发生层面。

领导是把一项事业、一个公司或者一个组织从一个点带到另一个点的人。催化型领导者会加速共同目标的实现进度，其中包括促进提升目标进程中的各项表现。

催化型团队合作和领导力使个人能够在自身职位上创造价值、提升绩效。这不是对权力的僭越，也不是对他人权力的削弱。必须与上司的决定权保持一致性。我们不支持对未经授予的监督权或者管理权的僭越。这样才能避免矛盾争端和功能失衡。

成为催化者：12种催化能力

这12种能力明确了催化型领导者或者团队成员的行为。虽然一些催化者在所有地方都出类拔萃，但通过对小团体的掌控，你仍然可以发挥重要作用。根据在新环境中的最有效应用原则，我们把它们分为4项基石：

1. 建立诚信：培养信任、有效沟通，打造实现的信念；

2. 创造凝聚力：协调关系，以任务为导向，推进行动；

3. 激发动力：提升绩效；

4. 增强影响力：臻于卓越，鼓励创新。

内嵌于这4项基石之中的，是12种催化能力，它们能够提升个人表现，增强团队绩效。

方法技能

建立诚信

•诚实守信，激发信任

真实生活。展现道德准则与价值观，增进信任。

•沟通明确

言谈、行文积极主动，传达信息明确简洁；倾听理解。以创意形式传递思想、理念和内容，跨越文化、语言和教育壁垒。

•积极乐观，鼓舞士气

以势在必得、充满希望的未来前景激励他人，传达一种积极进取的态度。

创造凝聚力

•沟通情感

认可他人的情绪表达，感同身受做出回应。

•培养情谊

培养积极和谐的交往关系，建立有益的交流互动。

•团队目标和组织任务高于个人利益

团队的成功与发展高于个人目标。大公无私，专注总体组织目标，全力以赴，有所作为。

激发动力

•催人奋进，牢记使命

燃起他人斗志，完成组织目标。

•更新升级知识技能

不断探索掌握前沿知识与专业技能。对新发展、新理念及其具体应用怀有好奇心。

•领导与追随

在最佳时机领导团队加速发展，实现目标。当他人的知识技能与团队目标相契合时，做到全力配合或服从对方的领导。对他人的能力表示尊重。

增强影响力

•臻于卓越

表现出广阔的知识和能力。赞赏他人的出色业绩。

•引导他人，超越不凡

以身示范，为他人提供建设性建议，支持他们的个人与专业发展。

•提供创意

为解决问题、实现目标提供价值创意。