第3章 别再给员工讲道理了，没人听

好的团队领导都是会讲故事的高手

什么东西可以迅速传播，并令人印象深刻？答案是故事。什么东西可以流传千古，且越传越广、越传越深远？答案还是故事。事实上，诸如《论语》《时间简史》之类的书，无不是古今中外的经典之作，然而，人们往往更愿意了解“白蛇”与“复仇者联盟”。

由此可见，比起那些经典的论著、深刻的道理，故事往往才是人群中最具影响力，也最扣人心弦的东西。精彩的故事情节，往往能让人欲罢不能，难以忘怀。

于是有人说，好的团队领导都是讲故事的高手。通过讲故事，他们能有效拉近自己与员工的关系，并在轻松愉快中将想要说的东西表达出来。等到故事讲完之后，大家也就明白他们的想法了。讲故事，是我们传递个人价值观的最古老、也最有效的方式。

创业之初，华为要钱没钱，要人没人，要技术没技术，更没有什么可以依靠的后台。在这种情况下，公司的人事变动往往呈现“日新月异”之景象，令人惊颤。

在一次员工大会上，任正非给大家讲了一个有趣的“故事”。他问：“大家知道2000年后的华为，将要面对的最大问题是什么吗？”

众人齐齐摇头：“不知道。”

任正非笑着告诉大家：“是钱多得不知道如何花，所以到时候你们家买房子的时候，一定要注意，客厅可以小一点，卧室也可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”

任正非这一通言语诙谐的“故事”讲下来，顿时把这些以严谨著称的技术人员、“理工宅”逗得眉开眼笑，一个个构想着未来的美好蓝图，浑身充满干劲儿。

任正非说过，“作为企业的管理者和领导，光能务实是远远不够的，还必须具备务虚的能力”。所谓“务虚”，其实也就是吹牛、讲故事的能力。一个人会吹牛，往往意味着他的魄力和对未来的洞察力不一般，而这正是领导者的追求和境界。

事实上，人们之所以愿意追随一个人，很重要的一个原因就是，这人善于运用寓意深刻的故事与人交流，让人们感受到心灵的共鸣，同时用讲故事的方式描述美好的前景，以激发大家的斗志。可以说，讲故事是团队领导必备的一种能力。

当然，作为一个团队领导，所讲的故事应是易于理解、为人认同、可以传颂的故事，而不是用于哗众取宠的网络段子，又或怪诞的邪说。那么，什么样的故事才是适合团队领导讲述的故事呢？著名企业管理专家诺尔迪奇为我们归纳出了三类这样的故事：

第一类故事：“我是谁”

所谓“我是谁”，就是讲我们自己的成长故事，使员工了解我们的个人经历及信奉的价值观，这也是领导得到员工自觉自愿追随的关键所在。

任正非曾写过一篇《我的父亲母亲》，该文章反映出的任正非那丰富的感情世界，不向命运低头、奋发向上的精神，打动的绝不仅仅只是华为的员工，还有千千万万的客户，甚至同行。同样，前美国总统奥巴马也是通过讲“我是谁”的故事，阐明了“我是同胞弟兄的守护人，我是同胞姐妹的守护人”的价值理念，这使他在与众多对手的竞争中脱颖而出。

第二类故事：“我们是谁”

所谓“我们是谁”，讲的则是整个团队的集体价值观。这实际上是通过故事阐述组织的理念和文化，引导员工认同团队文化。

张瑞敏初任青岛电冰箱总厂厂长时，看到企业产品在规模、品牌方面都处于劣势，虽然他意识到“有缺陷的产品就是废品，只有靠质量才能在市场上争得一席之地”，奈何员工不能真正理解，导致产品质量很不稳定，顾客投诉不断，企业前景堪忧。

为此，他用行动给员工演绎了一则“砸冰箱”的故事，这一“砸”唤醒了每一个青岛电冰箱厂员工的质量意识，也因此砸出个“海尔冰箱”的金字招牌。

第三类故事：“我们将向何处去”

简单地说，就是与员共同展望企业的美好未来，同时勾画出现实与理想的差距，既让大家知道自己奋斗的价值，又让他们认清楚自己当下的位置，以此激发员工做事的热情。就像任正非当年喊出“要做世界第一通信设备供应商”，比尔·盖茨喊出“就是盗版也要盗用我们的视窗”一样，一个共同的美好愿景，总能最大限度地调动员工的积极性。

故事的感染力是巨大的，好的故事不需要开宗明义，也不需要总结升华。接受故事的脉络发展，我们能够随其情节变化而身临其境，体会故事中的主旨思想。当故事讲完了，我们想要表达的观点也就呼之欲出了，听者也就豁然开朗了，问题也就解决了。讲好故事，能让我们变得可信、可亲。

总之，一个成功的团队领导不仅要有思想，更要学会传达思想。把思想编织成员工可以理解、认同与传播的故事，引起他们的思想共鸣，这样团队才能更加具有凝聚力和积极性。

性格软弱的人无法成为好领导

前通用电气集团CEO杰克·韦尔奇说：“在公司里对员工大呼小叫的管理者，是野蛮粗暴的管理者，要一律予以清退。”他认为作为一个团队领导，如果不能控制自己的情绪，随意表露情绪，是一种极不成熟的表现。显然，在很多人眼中，爱发脾气的领导不是好领导。

然而，自古就有“慈不掌兵”的说法，就现实职场中的案例来看，多数时候，一个很少发火、脾气温顺的团队领导，也许并不是一个优秀的领导。

在担任经理一职之前，琼斯·简莉是一个典型的“好好先生”，信奉无冲突、无条件的“调和主义”原则，倾向于跟同事们打成一片，坚决拒绝发生任何冲突。为此，她不得不经常替同事们收拾烂摊子，遇到问题自己卷袖子干，也因此收获了一些人气。

但是，担任经理三个月之后，她开始意识到这种“好好先生”的弊端。因为过度地跟员工打成一片，员工们认为她没脾气，不像领导，经常与其争执，工作拖沓低效，喜欢撂挑子，有时还堂而皇之地拒不执行她的指令，甚至代替她进行决策。

因为这事儿，她的团队闹出不少乱子，导致部门工作总被投诉，而她本人也被公司连续多次警告、教育。简莉感到很苦恼，心中渐渐积压了一些暴躁情绪。

终于，在一位员工屡教不改，又一次把工作做到一半就扔给她，让她帮忙“擦屁股”的时候，琼斯·简莉爆发了。她指着那名员工大吼道：“一个你本该搞定的问题，还要我花费3个小时的时间来处理，这让我很不爽，以后别再给我找这样的事！”

令她没想到的是，自那之后，那位员工再没有做过同样的事，每次都把工作完成好才交给她。非但如此，就连其他人也改变了以前的态度，不再嘻嘻哈哈、拖拖拉拉了，整个团队的工作效率得到了大大的提高，部门业绩也达到了公司的要求。

在现代团队的管理中，要求领导说话恰如其分、有礼有节，不能高摆领导架子，不然就是不尊重员工。于是乎，很多团队领导就努力隐藏自己的情绪，使自己看上去永远都是谦谦如玉、温和恭谦的样子。殊不知，这么做反而会弱化我们的领导力。

团队领导对员工的纵容和娇惯看似有礼有节，实则只是“小善”，想要培养出优秀的员工，提高团队效率，为公司负责，就要对其严格要求，这才是“大善”。

事实上，很多优秀的团队领导都是脾气火暴的人，比如格力集团的铁娘子董明珠、华为“教父”任正非、甲骨文公司的创始人艾立森、360公司的周鸿祎等，都是非常有名的“炸药桶”。但毋庸置疑的是，他们都是优秀的团队领导、杰出的企业家。

作为团队领导，我们一定要有原则，要做到奖罚分明，要做到客观看待问题。该发火的时候，我们不必藏着掖着，要知道，发火不代表不尊重员工。相反，如果我们一味纵容、包庇员工的一些行为，反而会给他们的成长，团队和公司的发展带来阻碍。

一些学者甚至认为，领导适度给员工一些责骂和压力，还可以帮助员工挖掘自己的潜能。比如乔布斯，他的坏脾气就让人“难以接受”，但他的管理模式却为组织注入了持久的热情。因此，适度发脾气并非一件坏事。那么，我们该在什么时候发脾气呢？

当员工突破底线时，团队领导应严厉制止

比如在客户面前有失诚信，诋毁公司形象，拿着假发票报销，用假数据充业绩等；又比如这个工作明明所有员工都可以完成，但却有人找借口或理由完不成，而且还传播负能量……这样的员工必须杀一儆百。突破底线的行为，是绝不能容忍的。

针对屡教不改者，应给予“颜色”

错一次是“没有经验”，错两次是“不小心”，但如果第三次、第四次……还错，这就不应该了！这个时候一定要批评，不批评的话，他们就以为我们软弱，以为犯错也没什么大不了，然后在之后的工作中随意应对。这对公司、对员工个人来说，都是大大不利的。

无视公司制度，跟领导拍桌子，绝不允许

在公司里面，上就是上，下就是下，领导就要像领导，员工就要像员工。员工如果因为受了委屈，承受不了压力，就找领导拍桌子、摔椅子，公然冒犯上级，这是极其恶劣的一种行为，会极大地破坏公司制度，令公司纪律无法运行下去。不管是为了端正员工自身的态度，还是为了维护公司的稳定，我们都应当严厉制止这种“冒犯”行为。

当然，作为团队领导，我们也应该谨慎发火，不能没头没脑、随心所欲地发泄自己的情绪，甚至把私人的怒火发泄到员工身上。否则，那就是名副其实的“暴君”，只会让员工越加反对我们。因此，发脾气应有理有据，师出有名，更要适可而止。

总之，一名优秀的团队领导，应该“文武相济”，该温和时温和，该发火时发火，不一味走极端。同时，发脾气的时候必须是有原则的，不能让自己的情绪失控，还要有宽广的心胸和点到为止的雅量。天天发脾气和从不发脾气，都不是可取之道。

克制“好为人师”的本能：问对问题，让员工自己找答案

每个人都有好为人师的毛病，领导尤甚，他们平时总喜欢以过来人的身份对员工横加训导，告诉员工：“你们应该听我的，要这么做……”

这样做不仅语气让人反感，更大的危害在于会扼杀下属的工作积极性，进而让他们失去自己解决问题的能力，直至慢慢失去独立完成工作的能力。

有一个领导，常常自诩才华过人，每当员工遇到困难找他的时候，他总是情不自禁地将自己的主意和盘托出，并不厌其烦地为对方做计划。当然，跟着这样一位好为人师的领导做事，员工工作起来也是分外轻松，这位领导因此在公司颇有一些人气。

可是时间一长，他发现了一个严重的问题，员工求他帮忙的次数过于频繁，有事就问，几乎完全丧失了主动思考的能力，让他疲于应对。经过一段时间的观察和反思，他终于弄明白一个道理，与其直接把办法告诉员工，不如让他们自己找解决问题的办法。

自那以后，每当再有员工找他寻求解决问题的办法时，他总是说：“对不起，我脑子里一片空白，真不知道该怎么做，但我相信你一定有办法的，再想想吧。”

如此过了一段时间，员工不再事事依赖他，遇到问题可以自己动脑筋、想办法了，也越来越自信了。渐渐地，整个团队也变得意气风发，生机勃勃。

古人说：“授人以鱼，不如授之以渔。授人以鱼只救一时之急，授人以渔则可解一生之需。”一个好的团队领导应该是授之以渔，引导下属自主解决问题，而不是填鸭式地直接给一条现成的鱼解决暂时的问题。

一个优秀的团队领导应该像一名优秀的老师，不只是指导大家如何做，更要用正确的沟通方式促使大家自己思考解决问题。具体可以参考以下方法：

多提问题，让员工放下心中芥蒂

过分强调“你们应该向我学习”，会给员工带来极大的压力，致使他们的思想遭到禁锢，不敢思考，不愿表达，最终形成“领导说，员工听，然后随便做”的局面。但如果领导转换思路，变“主观表达”为“提问题”，比如“你有什么想法”“元芳，你怎么看”等，就会激起员工的热情，让他们“畅所欲言”，说出心中的真实想法。

问对问题，让员工找答案而不是找借口

在问员工问题的时候，需要充分考虑，不要问一些不合时宜的问题。比如，明知道员工这个月业绩不好，如果还问他：“你怎么搞的，业绩竟然这么差，是不是对我有想法了？”这样的问题根本毫无价值，只会让员工习惯于找借口来搪塞我们。

但如果我们这样问：“你这个月是不是遇到瓶颈了？说说看，有没有什么办法可以突破一下自己？”这样一来，员工的感受就会好很多，既能表达出我们对他的不满意，又能给他营造一种紧迫感，以此激发他们解决问题的欲望，同时又不对我们产生反感。

把“我想听听你的想法”挂在嘴边

很多团队领导常常有这样的困惑：为什么员工执行的和自己说的不一样？明明告诉他这件事应该这么做，他却偏要那么做，明明说了方法，结果还是一团糟……

实际上，这就是单方面“好为人师”的后果。因为领导只是在强调自己的观点、经验或价值观，却没有让员工理解或接受这些东西，结果导致他们在执行的过程左右摇摆，甚至把自己与上司决策相左的做法掺进去，致使结果面目全非。

告诉员工“好”的标准是什么

很多时候，领导没必要一遍又一遍地强调你们应该如何如何，只需要把“好”的标准制定出来，明确指出做好工作的重点是什么、标准是什么。不仅让员工知道做什么，而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时，一定要数字化、量化。

不要做保姆，放手让员工去做

有的领导出于对团队效率的考虑，或是担心员工做不好工作，恨不能一天24小时待在员工身边，告诉他们工作应该怎么做。这种领导是培养不出独立的精英员工的。

领导不要做保姆，如果不是对员工来说非常必要的帮助，那么，领导就不必围着员工团团转，而要让他们自己到工作中寻找解决办法。诚然，这样做在一开始会降低团队的效率，但如果从团队发展的长远角度来看，只有这样，才能培养出独当一面的员工。

总之，作为团队领导，我们必须尊重每一个员工的思想，毕竟职位有高有低，但尊重与被尊重却是平等的，如果强行在员工面前卖弄我们的所谓“经验”或“能力”，只会禁锢和束缚团队真正的思维活力，让员工失去应有的独自解决问题的能力。

一个真正优秀的团队领导，应该像老子在《道德经》中所说的“太上”一样，不知有之。也就是说，不管领导在与不在，员工都能发现问题、分析问题、解决问题，以维持团队正常运转。总之，高明的领导，更注重培养员工“自己寻找答案”的能力。

员工永远只看领导做什么，而非说什么

有道是，百言不如一行。作为一名团队领导，所有的成员都把目光集中到我们身上，在这种情况下，言语上的无力说教远不如以身作则来得有效。要知道，员工所关心的永远是领导在做什么、如何做，而非领导的报告做得有多么好，口才有多么棒。

日本著名企业家松下幸之助说过，要想提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用；否则，光靠口头上的话语是不够的，此之谓禁胜于身则令行于民矣。有道是，正人先正己，想要管好员工，领导就要先做好自己——示范的力量是惊人的。

联想集团的创始人柳传志，就是一个以身作则的企业家。他常常说，作为一名企业领导，必须要以身作则，只有这样公司的制度规定才能有效地落实下去。

有一次，联想内部高层举行会议，柳传志不小心迟到了5分钟，他在简单说明自己迟到的原因，完成会议之后，自发地在办公室门外罚站了5分钟。很多领导看到这一幕，都劝他不要这么做，怕影响不好，况且他也只有这一次迟到，算不上什么大事情。然而，柳传志却坚定地摇头，说：“这是公司的规定，还是我发起制定的，如果连我自己都做不到，又怎么有资格要求别人做到呢？”

事实上，远不止柳传志，很多团队领导都强调以身作则。万达老总王健林就曾自豪地说过：“在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我自己一定要做到。”

当好一个领导不容易，要培养出自己的威信，让员工觉得我们是可靠的、值得信赖和信服的，更不容易。在一个团队中，员工往往会将管理者的行为作为自身的参照物，以此作为自己的风向标。试想，如果身为领导的我们都做不到严于律己，上班迟到早退，做事没有激情，员工会怎么想？当然是有样学样，甚至理所当然地懈怠了。

我们常常见到这样的景象，会议上领导大讲特讲某项任务的重要性和紧迫感，号召大家加班加点，要求尽快完成任务。然而，他自己却不愿身先士卒，该几点下班几点下班，有事没事还迟到早退，工作时也漫不经心。结果，员工不满，也跟着敷衍了事。

更严重的是，如果这个时候领导对员工进行教育批评，员工根本不会听。他们会说：“凭什么我们忙死忙活，你却在一边偷懒，你有什么资格说我们……”一旦领导自己的言行无法起到示范的作用，发挥榜样的力量，那么，就连批评员工的底气都没有。

美国大器晚成的女企业家玛丽·凯说过：“称职的管理者应以身作则，因为人们往往有模仿经理工作态度和修养的习惯，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。一个常常迟到、吃完午饭后迟迟不回办公室、打起私人电话来没完没了、不时因喝咖啡而中断工作、眼睛一天到晚总盯着墙上的挂钟的经理，大多数时候，他的部下也会这么做。”

因此，想要当好一名团队领导，让员工愿意服从我们的命令，愿意跟随我们，除了需要有相应的工作能力之外，我们还必须努力使自己成为一个可靠的、严于律己的、能以身作则起带头作用的人。如此，员工才会信服我们。那么，具体应该如何去做呢？

要有自我管理的能力，进行自我约束

在办公室里，再没有比“领导说是一套，做又是另一套”更令员工感到反感的事了。比如，明明刚在会议上说要勤俭节约，结果一转身又乱用公款消费。这样的领导，可想而知，他所制定的所谓“勤俭节约”的规矩，将是何等缺乏说服力。

我们只有善于自我管理，将我们自己的言行都约束在公司的规定制度之内，如此员工才会信服我们的批评，我们也才有资格、立场去指导他们应该如何做。

谨慎开口，不要瞎承诺，说到一定要做到

很多团队领导喜欢空口说大话、瞎放炮，比如脑门儿一拍，就说道“我们今年的目标是……要超越以往……大家加油啊”“好好干，下次就提拔你了”……

结果，目标定得太高，承诺来得太快，到了时候却完成不了、兑现不了。这对团队的士气，对员工的积极性都是巨大的打击。久而久之，大家就会觉得完不成目标也没什么，领导的话都是忽悠人的……如此，我们的威信也就降低了，员工也就不信服我们了。

是以，任何时候，不管我们有多兴奋，抑或多颓丧，一定要注意自己的言行，不能说得太“假大空”，以至于无法实现；也不能说得太保守，会打击员工的自信和积极性。

说到底，任何一件工作的完成，又或者一项制度、规定的实施，只有当领导自己积极参与时，才能真正带动员工共同的责任心，并以之为榜样要求自己。总之，身体力行，说到做到，起到良好的示范带头作用，是一个优秀团队领导必备的品质。

如果你强调什么，就检查什么

IBM公司前CEO路易斯·郭士纳曾经提到：“员工只做你检查的工作，不做你希望的工作。”这句话是什么意思呢？很简单，就是告诉我们：实际工作中，对员工的工作结果进行检查，非常重要。检查的目的不是为了训斥员工，而是为了及时发现问题，规避错误。

我们经常可以见到这样的场景：平时看上去极为能干的员工对老板说：“都是多少年的老员工了，老板您还不相信我？放心吧，交给我没问题的！”于是老板就拍着员工的肩膀说道：“好，这件事你就看着办吧！”结果，事情被搞得一塌糊涂。

三年前，岩峰和明义一起进入一家公司工作。经过三年打拼，岩峰成为经理，明义成为他手下的一名精英员工，两人合作契合，令人称道。

然而，岩峰最近却很苦恼，为好友明义而苦恼。原来，一个月前，岩峰曾交给明义一项任务。该任务较为艰巨，需要两到三个老员工才能搞定，但限于他刚晋升不久，组里老员工的人数严重不够，最后不得不交予明义，让他一个人来完成。

明义当时也一拍胸脯答应下来，有鉴于两人的关系，岩峰也就没有考虑事后检查的事，完全放心地让明义自由发挥了。谁承想，就是这一次放手，给他惹出许多乱子。经上面的领导检查核实，这项任务完成得非常糟糕，必须得重新再做一遍。

因为是岩峰领的任务，自然，大领导将他骂了个狗血淋头。岩峰自己也反思，他认为自己应当负一定的责任，没能严格检查好友的工作情况，以致犯下错误。

再三考量之后，岩峰决定仍然让明义来完成这项任务，不过，这一次，他狠下心对整个工作进度进行了严密的监督和检查。结果，这一次的效果大受赞赏。

王石先生说过：“用人首先要疑。”他口中的“疑”，并非是对人的怀疑，而是对一个人必定会犯错的预估。美国西点军校也有这样一种观点，认为人免不了犯错，所以需要制度来约束和监督。换言之，对于交给员工的工作，我们必须靠制度检查来规范和考核，才能尽量保证其效果。一旦暴露在检查范围之外，那么，员工的效率就充满了不确定性。

不可否认的一个事实是，人都有惰性，一旦管理者放松检查，员工就会不自觉地放松要求，时间长了，自然养成了松垮的风气，执行力就会大打折扣。调查显示，大多数公司里，自觉工作的人只有20%，60%的人靠监督，还有20%的人很难独立完成工作。

此外，经济学中有个“劣币驱逐良币”的理论，其实在团队中也一样适用。如果对那些表现不好的员工采取放任的态度，久而久之，就会助长这些人“懈怠者”的气焰，打击那些工作热情高的员工。从长远来看，忽视检查环节，是对整个团队的不负责。

因此，当领导布置完工作后，接下来要做的就是检查。只要领导养成检查的习惯，及时发现问题，及时指导改进，员工的工作就会越做越细、越做越精，工作质量就会步步上升，员工的执行力才会不断增强。可以说，检查是提高团队效率最有效、最科学的武器。

不过，检查是一种科学的管理方法，并非对员工的刻意“挑刺”。是以，拿着放大镜去检查或带有偏见地核实员工的工作情况，是极其不明智的，会对员工造成极大的伤害。作为团队领导，我们应该客观理性地进行工作检查。那么，具体该怎么做呢？

检查要及时，对工作进度进行追踪

追踪工作进度时，大致要注意这几个方面：首先要了解工作任务的详细情况，衡量工作进度及结果；评估结果，并与工作目标进行比较；对员工的工作进行辅导；如果在追踪过程中发现严重偏差，要找出和分析原因；采取必要的纠正措施，甚至变更计划。

采取“上下结合”的检查模式

所谓“上下结合”，是指团队领导在进行检查环节时，必须和广大基层员工联系在一起。毕竟，对工作中的各个细节以及有可能会出现的问题最为了解的人，还要数这些基层员工。因而，通过这种上下互动的方式，领导可以获得更精确、更及时有效的信息，同时将自己的命令和要求精确地传达到一线，高效地进行信息交流。

检查工作时，要赏罚分明，不刻意回避

既然是检查工作，领导就不能三缄其口，沉默以对。遇到做得好的地方，值得嘉奖的员工，就要予以表扬或是奖励，以此更好地调动他们的积极性；反之，遇到做得不好，甚至是做错的地方，就应该根据公司规定，予以批评或严厉的处罚，以体现公司的公正、公平。当然，领导在这一方面要把握好尺度，实事求是，不能带有主观色彩。

检查要细致，不能走马观花

说白了，对工作情况进行检查，就相当于是在重复工作的整个过程，是对工作结果合格与否的一次审视。如果在这个环节上疏忽大意了，那么很可能让整个团队、所有员工的辛苦努力，前功尽弃。作为团队领导，我们一定要对整个团队负责，在进行工作检查时，一定不能草草地对待。只见树木，不见森林，蜻蜓点水式的检查是绝对要不得的。

总之，检查就是执行力，检查才能有结果。一个现代化的、科学的团队，靠的永远不是拍胸脯式的口头承诺，而是有效的规则和制度。有了检查，一切就处在阳光之下，不用遮遮掩掩，也便于领导管理。故而，作为管理者，一定不能忽视检查的作用。

不要试图在员工有情绪的时候讲道理

欧美知名企业顾问路易斯·卡夫曼认为，大多数时候，跟员工讲道理是没有用的，因为没人听。他们表面上点头认可，实际上早已厌烦至极。

很多领导都有这样的疑惑：明明自己说得很有道理，可为什么员工总是口中答应得顺溜，做起来全然不是那回事呢？很简单，种种大道理，人们早已听得腻烦了。

一位女白领曾直言：“领导经常给我讲道理，好像他知道的东西很多，而我就是个不懂事的孩子，这特别让人讨厌。谁稀罕他的大道理，难道我真的不懂吗？”

一个年轻人，能力很强，但工作态度令人不满。他的经理费尽了口舌，也不能说动他端正态度。这一天，经理交给年轻人一项任务：为某知名企业做一份广告宣传方案。不过与往常任务不同的是，这一次，他的方案最后会呈交给公司大老板过目。

半天不到的工夫，年轻人就把这个方案做完，交了上来。经理说，既然这一次会由大老板做最后的审批，不如做得更完美一些。年轻人一听，觉得有道理，便接受了这个在他往常看来根本没意义的建议。

又用了两天，年轻人重新做了一份方案。年轻人心想，这一次肯定没问题了。然而，老板仍然只是问他：“这是你能做出来的最好的方案吗？”年轻人一怔，久久不语，老板再次把方案给他退了回去。

年轻人什么也没说，拿起方案折回了自己的办公室。然后，他调整了一下自己的情绪，又修改了一遍，重新交给老板。没想到老板还是那一句话：“这是你能做出来的最好的方案吗？”

年轻人心中忐忑不安，不敢给予肯定的答复。于是，老板再一次退回方案。这一次，年轻人回到办公室后，费尽心思，苦思冥想了一个星期，将整个方案彻底地修改之后，这才交了上去。老板看着他的眼睛，依然问道：“这是你能做出来的最好的方案吗？”

年轻人不再迟疑，答：“是，我认为这是最好的方案！”老板说：“好！这个方案就这样。”原来，这是一次无声的教育，是经理请求老板对年轻人的教育。

可见，比起大谈特谈空泛的道理、经验，以及直接告诉员工“你应该怎么做，你应该如何……”，采取询问的方式，反而更能激发员工的主动性，让他们积极参与进来，主动配合我们的工作，而不是当一个表面上的“应声虫”、实际操作中的独行者。

管理不是单方面的独白，而是所有相关人员的对话。作为管理者，如果一味讲道理，只会把我们推向员工的对立面。管理团队，说白了就是与人互动，而要想做到这一点，我们需要表现出更多的尊重和人文关怀。那么，具体来说，我们应该怎么做呢？

深入了解并改变自己与员工的相处方式

具体来说，我们要将心比心，而且要不断改变自己的思想与行为，用员工能接受的方式与他们交流、工作，创造更舒服的工作环境和合作氛围，以此让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。不要用我们的思维去改造员工，那注定是行不通的。

不要总摆架子，与员工积极交流、沟通

对员工，尤其是80后、90后等新一代职场人来说，除了物质的鼓励外，精神上的鼓励也是不可或缺的。比如在一些服务型企业里，好多员工只要感觉不舒服就会离职，从不在乎什么保证金、什么后果。作为领导，这个时候就需要放下“官威”和架子，不要让他们因为我们的年龄与资历而拒绝我们，争取让彼此进入友好的谈话中去。

少讲多问，培养员工主动解决问题的能力

工作中，我们不要总是直白地告诉员工“你们应该听我的，应该这样做”，而应该多询问，哪怕是“明知故问”也好。比如在做建议方案时，多让员工多参与：“你们觉得这个方案应该怎么修改？”“你们有什么好的建议没有？”……如此一来，就能提高员工的积极性，纵然他们会有很多不足，但只要被调动起积极性，提升他们的能力就容易多了。

不要在员工情绪化的时候跟他们讲道理

每个人都会有情绪化的时候，在这种情况下，人们一般是听不进任何道理的。在员工闹情绪的时候，我们要避免跟他们“硬碰硬”——讲道理，以免起反效果。

总之，在实际工作中，我们要想向员工证明自己的观点，就一定要学会用事实来说服对方，让员工从事实中感受我们观点的可信度，从而支持我们做出的决定。避免用空泛的道理轰炸对方，那样是没有说服力的，往往只会损害我们在员工心中的权威形象。

把居高临下的绝对权威转换为平等对话

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫说过：“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通。”话虽如此，但很多人却往往忽视有效沟通渠道的建立。

在日常工作中，我们常常遇到这样的难题：作为团队领导，我们说的话经常被员工片面理解或执行；而员工的意见或建议，从不主动跟我们讲，甚至当我们问到的时候，他们仍然三缄其口或“有所保留”。为什么？因为沟通过程中出现了“位差效应”。

沃尔玛是一家十分注重平等交流、致力于在管理中消除“位差效应”的公司。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以用口头或书面的形式与管理人员乃至总裁沟通，提出建议或投诉。

经常有一些各地的基层员工来到沃尔玛总部，要求见董事长沃尔顿先生。每次遇到这种情况，沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并努力将他们的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决相关问题；如果是不合理的，他就会努力说服对方。

在实现平等交流方面，沃尔玛绝不只是做表面文章。在沃尔玛总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片，这些人无一例外都曾是提出很好建议的人。

如果去沃尔玛参观，就会发现一个有趣的现象：沃尔玛所有员工佩带的工牌上，除了名字之外，没有标明职务，包括最高总裁也是如此。大家见面直呼其名，很少喊“总裁”之类等级分明的称呼，这使得员工放下包袱，营造出一种上下平等的工作氛围。

得益于这种氛围，公司得以广开言路，沃尔顿先生也总能在第一时间听到最基层员工的意见。借此，公司管理层便可迅速了解一手的信息，从而及时做出调整。

团队中所谓的“位差效应”，是指组织成员间，因为地位的不同而造成了某种心理障碍，致使双方在沟通交流中受到这种障碍影响，进而扭曲和阻碍了信息的传递。

沟通中如果出现“位差效应”，一方面，在某些环节上容易出现信息失真，从而影响公司政策的贯彻落实；另一方面，上下级之间容易出现感情脱节，影响团队凝聚力。因此，要想打造一支高效团队，管理者们应尽量消除沟通中的“位差效应”。

一个团队想实现高速运转，有赖于下情能为上知，上意能精准迅速地下达，如此整个团队才能做到同甘共苦、协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。

没有平等的交流，上下级间就会出现言路不畅。换句话说，没有平等的交流，就很难保证上下级的沟通是有效的。沃尔玛的成功经验告诉我们：有平等才有交流，有交流才有效率，才有竞争力以及忠诚。那么，我们应该怎样消除“位差效应”，达到平等交流、顺畅交流呢？

放弃我们的“上位心理”

在实际工作中，相信很多人都有过这样的经验：当面对一个比自己地位高或威望大的人时，我们容易表现失常，明明事前想好了一切，也在这手足无所措中乱了套；可如果面对着一个地位或能力不如我们的人，我们却可以应付自如，甚至超常发挥。

同样，员工在我们面前时，也多会产生此类心理。因此，我们必须去掉虚荣心，不要总摆出一副“居高临下”的架势，多一些微笑和鼓励，让对方从容地交谈。

创造良好的沟通氛围

摩托罗拉公司的创始人高尔文有句名言：“对每一个人都要保持不变的尊重。”在这一理念下，摩托罗拉公司的员工整体呈现出乐观开朗、积极向上、敢闯敢说的风貌。同样，在沃尔玛也是如此，员工不畏惧领导，主动与领导交流沟通，使公司上下紧紧联系在了一起。我们也可以效仿他们，打造一个轻松、和谐的团队，将所有成员的力量拧在一起。

打造多样化的沟通渠道

团队中常见的沟通渠道是书面报告及口头传达。然而，随着科学技术的发展，当下人们的交流方式早已进入多元化时代，我们完全可以把这些技术用到管理中。

比如在IBM公司，一名普通员工的意见可以通过电子邮件直接传递到全球总裁的电子邮箱里，这便将公司最高层和最基层直接连通起来，同时也避免了面对面的尴尬。

又比如，像华为等一类公司，通过互联网设立了社区论坛，让员工可以在公司内部论坛里自由发言、提建议，然后管理者从中抓取重要的或有价值的建议进行回复及处理。

要掌握一定的沟通技巧

作为管理者，一言一行都代表了集体的意志，因而我们在与员工沟通时，也应当掌握管理者特有的一些沟通技巧。首先，面对不同性格的员工，我们应当掌握对应的开场白，比如对内向的员工，就应当在谈话之初，多多关心对方的生活以及健康，拉近彼此的距离；在和那些外向的员工谈话时，我们可以适当严肃一点，避免对方过于“放松”。

总之，平等交流对一个团队来说，有着至关重要的作用。想要团队和谐高效、运转顺畅，甚至让员工任劳任怨，主动付出120%的努力，离不开平等的交流。尽可能地消除沟通中的“位差效应”，让每个员工都积极发言，团队自然能焕发活力。