三、国企高管：限薪还是激励

现代企业理论告诉我们，在所有权与控制权分离的条件下，由于所有者与经营者的目标函数不一样以及信息分布的不对称性，经营者很容易利用所有者的授权来谋取私利，为了降低代理成本，就需要对经营者进行有效的激励与约束。然而，国企高管具有双重身份，他既是企业的经营者，又是具有行政级别的官员。因此，要不要对国企高管限薪就成为大家热议的问题。政府部门也左右为难，不限薪，民众不满意；限薪，调动高管的积极性恐成问题。其实从公布的财务报表中看，国企高管的薪酬还是明显低于市场上同类型的经理人薪酬，但为何媒体和民众对国企高管薪酬水平还心存不满呢？看来问题主要是国企高管薪酬的形成机制方面出了问题。一是内部人控制下国企高管自己给自己加薪，即企业高管通过垄断公司信息或者贿赂“廉价投票权”来控制公司董事会，从而背离企业的业绩，自己给自己涨薪；二是对国企高管有激励但无约束，业绩好，薪酬就涨，业绩跌，薪酬也没见降，这种“旱涝保收”的薪酬制度容易引起公众与内部员工的不满；三是“明薪”低，“暗薪”高。尽管公司公布的财务报表显示高管的薪酬不高，但高管所享受到的在职消费等公众并不知情；四是低薪、低能与低效。有些国企表面的低薪下却养了一批平庸低能的经营者。

解决以上困境的出路需要从三方面考虑：首先，对企业高管既要有激励，也要有约束。人力资本只能激励，不能压榨。经理人是一种更稀缺的人力资本，尤其需要激励，年薪制、奖金、股票期权计划、退休金计划等都是可选择的激励形式。高管薪酬应该透明化，限制其凭借控制权获取非货币收入的途径。当然，仅有激励是不够的，还必须有相应的约束机制，一旦高管损害公司的利益，对高管的惩罚是可置信的。其次，企业高管身份的规范化。当前国企高管既是经理人又是官员的双重身份造成了民众不满、高管委屈的不对称评价，即国企高管要比照外企和私企拿高薪，却同时享受着官员的权利，员工与公众对此不满；如果让国企高管比照公务员确定薪酬标准，却要其同时承担经理人的责任，则会让高管感到委屈。因此，明确国企高管的经营者身份对于选择一个恰当的标准来衡量高管薪酬水平的高低是相当重要的。三是分类原则。根据国有企业所处行业以及改革模式的差异，同时考虑到国企高管身份的不同，分类分层选择差异化的国企高管的激励模式。这就是《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》所倡导的“明确坚持分类分级管理”“建立与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法”的改革原则。

第一，处于公益类领域的企业通常实行国有国营模式，企业管理者和员工薪酬应当参考公务员薪酬标准，采用年薪制，并适当引入成本控制奖励。

公益类国有企业里的管理者与员工类似于国家公务人员，管理者有相应的行政级别，其薪酬标准参考同级别的公务员的薪酬水平。这类国企可参考日本的经验。日本的国有企业在组织形式上被称为独立法人，分布在金融、科研、教育、邮政、空运、铁道运输、烟草、盐业等行业。日本国有企业管理人员的薪酬是比照国家公务员薪酬制度来设定的，但允许适当调整，一般高于公务员。为了保持规模经济与范围经济效益，政府设置了严格的进入壁垒，处于高度垄断地位且在很多情况下具有信息不对称的领域，由于消费者处于明显的劣势，如果高度采用绩效激励，将有可能诱发企业管理者采用涨价或者降低质量来提高绩效，以获取更多的收入。当然，比照公务员采用年薪制并不等于不需要在公益类国有企业中构建激励机制，只是与一般的市场型激励不同而已。例如，职务提升的行政级别晋升激励、精神层面的激励及与成本有效控制和消费者满意度相关的物质激励。

第二，处于自然垄断行业的国有企业通常要在引入战略投资者基础上改造成国家控股的上市公司，它既要贯彻国家的产业政策，追求社会目标，又要提高效率，追求利润目标。因此，需要对企业内的不同身份的经营者采用不同的激励机制。

自然垄断领域里企业大部分属于央企，不仅规模大，而且行政级别高，好多都是副部级国企，改制后的央企内经营者一般有三种类型：一种是中管干部，一般为中组部任命的副部级公司核心高管，另一种是国资委选拔任命或者由地方政府任命的也具有行政级别的公司高管，还有一种是市场招聘型的职业经理人。一般来说，中管干部型公司高管以职务晋升激励为主，货币化激励为辅，其薪酬结构可以参考同级别公务员薪酬水平与公益类国企高管的薪酬标准，同时还适当有与公司绩效相联系的激励性报酬，其年薪标准需经上级主管部门审核批准。国资委任命的公司高管一般应以市场型激励与职务晋升激励并重，以市场型激励为主。国有国控企业不仅需要保持国有资本增值，同时负责国有资本的具体管理和经营，因此需要对管理人员提供足够的激励，其薪酬一般由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分组成，同时规定其薪酬总额一般不超过员工平均薪酬的8—10倍。对于市场招聘型的职业经理人则选择具有市场竞争力的激励方案。人的劳动与创造能力隐藏在人体之中，如果不能引入有效激励机制，人力资本所有者就可能在固定收入下最小化自己的劳动供给。经理人是一种更稀缺的人力资本，尤其需要激励。当前可选择的是及早引入以年薪制、奖金、股票期权计划、退休金计划为主要内容的最优报酬计划，将经理人对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。员工工资一般分为基本工资与绩效工资两种类型，把员工的报酬水平与企业的绩效相联系，以激励员工的劳动积极性。在国有企业内部，根据不同岗位和职责设计激励机制，鼓励一定的差别化薪酬，推动非货币激励的作用。应该避免薪酬结构的单一化和扁平化，建立与管理者职责相适应的薪酬激励。如果条件成熟，也可在自然垄断性企业里适度实行股权激励和员工持股，让企业在市场竞争中保持人才优势。

第三，在纯私人物品领域的国有控股或者国有参股的企业，建立对经营者市场化薪酬机制，通过建立多元化薪酬安排，满足多样化的激励需求。

在竞争性领域的国有企业高管与行政级别完全脱钩，国资委一般不再直接任命企业负责人，人事部门也不再为此类国企高管确定薪酬水平，而是通过经理市场招聘经营者，由董事会激励与约束经理人，在完成相应的经营目标的情况下，向经营者提供具有市场竞争力的薪酬，其薪酬结构采取短期激励和长期激励相结合，特别是应引入股权激励，激励经营者追求公司的长期利益。