1.3 放开被KPI固化的思想

自20世纪90年代末开始，随着BSC平衡计分卡思想及KPI工具一并传到我国，绩效考核思想和工具传入我国，已历时近20年。目前，在我国央企、民企集团，都还在应用BSC+KPI的考核，由战略规划部负责组织目标的分解和考核，由HR部门负责对员工个人的KPI进行考核，一大批企业的管理干部对BSC+KPI的工具，早已应用熟练，也形成了相对比较固化的KPI考核思想，凡事先问“能量化吗？可实现吗？有具体衡量标准吗？如何能够实现？”

正是因为长期以结果为导向的思维，给企业高管，包括企业老板，形成了一种KPI思维，要求各项产出结果，都要以量化的标准来衡量，以为不能量化就不好管理了。曾听过这样的话：我们只会看到和听到自己想要看到和听到的。或者，当你是一把锤子，你看到的所有东西都是钉子。这其实是心理学中的投射原理，你对事情的解释也恰恰反映了你自己是什么样的人。

“当你手上有一把锤子的时候，看所有的东西都是钉子。”这其实说明了人们经常会犯的一个错误——来自于自身条件，为了能让自己现有的工具派上用场而忽视问题本身的需求，忘了其实初始的目的是为了解决问题才使用工具，而不是为了使用工具去制造问题。人总是习惯于某种思维运作模式，久而久之会形成习惯。

1.3.1 不能将OKR当KPI用

目前企业所应用的绩效考核工具，起不到真正的激励作用，因此很多企业在不断地寻找可以替代绩效考核的新工具。而OKR的出现以及OKR在科技公司、IT公司应用后，表现出耀眼的光环，让许多企业认为OKR是可以替代KPI进行绩效考核的有效工具。其实这是一个误区。

OKR具有以下四个属性（见图1-4）：

（1）目标管理。OKR中的O就是目标，MBO同样是目标管理，但OKR不像MBO那样，只是将目标不断分解，再结合SMART原则，与KPI相结合，形成绩效考核。在OKR的目标分解中，并不是所有目标都能成为O的，只有有野心、有挑战的目标才能成为O，而且每个O还有2～4个KR来支撑这个O的实施，一旦这个KR不能有效支持时，必须马上更换，以确保通过不断的试错方式，快速迭代，寻找一条正确的道路，以实现O。

（2）上下沟通。因为对未来的不确定性，所以即使制定了目标，也需要不断进行讨论，跟踪，复盘，以确保没有走错方向，一旦发现KR错误时，就要及时调整路径，以避免越走越错。所以在这样的要求下，通过频繁沟通的方式，采用一对一、一对多的形式，来讨论进展是可行的。

（3）员工激励。传统的KPI绩效目前已丧失了激励的作用，因为要确保得到绩效奖金，绩效分数就会普遍较高，员工并不是因为工作出色而得到高分，而是因为绩效分数影响到绩效奖金，而得的高分，自然就失去了激励的效果。OKR的激励不是因为分数的高低，而是为了O的实现，而且在设定O时，每个人的5个O中，有3个是来自上级的KR，另外两个是自己提出的。做自己想做的事，更是一种有效的激励。

（4）创新工具。由于未来的不确定，没有人能够清晰地指明未来，就只有通过不断试错的方式，进行快速迭代的探索，这种方式非常符合创新思维，试错则是走向成功的必备条件。

通过这四个属性，可以看出OKR不是绩效考核的工具，不能当KPI用。

1.3.2 不能以量化作为衡量结果

管理就是要可衡量。能量化尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。——彼得·德鲁克

大师的一句话，导致所有做管理的人都在不断追逐让管理变得更加量化（见图1-5），而不断开发和应用各种工具，以体现管理的科学性。在一味地追求量化的过程中，迷失了很多管理的其他方向，而陷入了为KPI而KPI的怪圈中。

（1）能量化尽量量化：“量”字既指测量东西多少的器物等，又有限度、数量、估计和估量等多重意思。而量化则既是确定工作的标准，又是将工作由抽象变具体、由定性变定量、由模糊变精确的一种方法。例如，数量、成本以数字来表示，就很具体，如销售收入、利润、回款、毛利、成本总额等指标。

（2）不能量化尽量细化：细化是将工作任务做出分解，干到什么程度，达到什么标准，由谁负责，都定量定性地搞清楚，从而使每项工作有人抓，每人的工作有依据。实践证明，细能出标准，细能求深入，细能促落实。例如质量、时间、评价这些不能以数字来衡量的指标，可以使用如产品使用寿命、效能、质量等级、时间节点、客户满意度、上级评价等指标。

（3）不能细化尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，如打字员、会计、培训专员、监察员等的工作。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。针对流程中每个环节，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户的意见进行打分评估。

KPI作为绩效考核的工具，具有非常明确的结果导向。所设定的指标从结果来看，也是可衡量的、可量化的、明确的。指标结构及数据来源也可以从相关渠道获得。尤其是那些产出结果比较直观，与财务关联比较密切的业务部门（生产、销售）的指标，避免了许多人为因素的干扰，体现出客观性、公正性，其结果也是比较直观的，达成还是没有达成，非常清晰。

业务部门的量化指标往往容易制定和选取，但部分非业务部门的工作内容往往是不易量化的。大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其KPI的量化难度相对较高，因为这些部门的工作具有很多不确定性，工作成果不是由个人能掌控的，而且工作中受领导的意志影响比较大，处于随时响应的状态，另外工作成果也不是定量的，而是以完成某件事情或任务，让领导和周边的相关协同人员都能满意为主，因此具有随机性、不确定性、不可控性，也就不能事先有较为明确的结果可以预测，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核结果的失真。

1.3.3 防止将OKR分数用于奖金分配

在OKR的语境中，在一个季度内，1个O的得分在0.6～0.7分为正常；在0.8～0.9分则过高，说明O的难度系数比较低，KR不具有挑战性；在0.3～0.4分时，说明O的难度系数较高，KR一直没有有效的进展。从中可以看出，OKR的分数高低，只与O的可挑战性有关，与KR的进展程度有关。

OKR得分，无论是按高分排序还是按低分排序，都意义不大，因为这其中有一个很重要的原因是，在实践中，KR是被要求作为试错路径的，一旦连续两周没有进展，这个KR要被马上替换，换一个难度系数一样的新KR，因此到最终季度评分时，这个O可能已经换了好几个KR了，每换一个KR其实对O的得分都会产生影响。如果再将OKR的分数与奖金结合起来，无论是按高分排序，或是按低分排序，并与奖金挂钩时，就会导致出现，有什么样的政策就会有什么样的对策，整个OKR的执行就完全变味，沦为绩效工具。

如果按高分排序，那直接影响就是O的设定不能太有挑战性，并确保KR容易推进，就能拿到高分，确保奖金。反之如果按低分排序，则O的设定要有很大的挑战性，反正不能实现是常态，同时KR也要设置得难以实现，更关键的是，连续几周没有进展，也不会马上更换新的KR，因为没有进展，就会造成O的分数也低，这样排序时就能得到高排名，确保奖金。可知，当有一个先入为主的主观目的后，所有的执行过程都会因此而被忽略。

当OKR的分数与奖金挂钩后，其实就没有创新，只是多了一个绩效的工具，所有绩效的优劣也都会被完全集成，那与我们之前所用过的BSC、KPI没有多少区别。因此 OKR一个很重要的特点，就是 OKR结果不与绩效挂钩，OKR的分数也不用于分配奖金。唯有如此，才保持了OKR独特的魅力。