3.3 供应键优化

3.3.1 供应链分析诊断技术与方法

在进行供应链构建的设计与重建过程中，必须对现有的企业供应链模式进行诊断分析，在此基础上进行供应链的创新设计。通过系统诊断分析，找到企业目前存在的主要问题，为新系统设计提供依据。

3.3.1.1 供应链的不确定性分析

对于供应链的不确定性因素，美国斯坦福大学的Hau Lee探讨了由于信息的不确定性导致的供应链的信息扭曲，并形象地称之为“长鞭效应”，剖析了产生这一现象的原因和应对措施；其他学者如黄培清也探讨了不确定性对库存和服务水平的影响，Bruce Kogut和Nalin Kulatilake探讨了在全球制造中提高企业柔性对应不确定性的作用，Jing sheng Song也研究了提前期的不确定性对库存与成本的影响，等等。供应链的设计或重建都需要考虑不确定性问题，要研究减少供应链不确定性的有效措施和不确定性对供应链设计的影响。

3.3.1.2 供应链的性能定位分析

供应链的性能定位是对现有的供应链做的一个全面评价，比如对订货周期、预测精度、库存占用资金、供货率等管理水平，以及供应链企业间的协调性，用户满意度等进行全面的评估。如果用一个综合指数来评价供应链的性能定位，可以用这样一个公式表示：

供应链综合性能指数＝价值增值率×用户满意度

我们可以通过对用户满意度的测定并结合供应链的价值增值率来确定供应链管理水平，为供应链的重构提供参考。

3.3.1.3 供应链的诊断方法

诊断方法本身就是一个值得研究的问题，目前还没有一个普遍适用的企业诊断方法。随着企业创新发展的需要，企业诊断已成为许多企业策划必不可少的内容。国外许多企业都高薪聘请咨询专家为企业诊断，国内对企业诊断问题的研究也逐渐热起来。企业诊断不同于传统的可行性研究报告，它是企业从需要出发，为自身的改造或改革提供科学的理论与实际相结合的分析、战略性的建议和改进措施。

目前，对供应链进行诊断的方法主要如下：

1．网络图形法

供应链设计问题有几种考虑方式：一是单纯从物流通道建设的角度设计供应链；二是从供应链选址（Supply Chain Location）的角度考虑在哪个地方找供应商，在哪个地方建设加工厂，在哪个地方设分销点等。设计所采用的工具主要是图形法，直观地反映供应链的结构特征。在具体的设计中，可以借助计算机辅助设计等手段进行网络图的绘制。

2．数学模型法

数学模型法是研究经济和管理问题普遍采用的方法。把供应链作为一个管理系统问题来看待，我们可以通过建立数学模型来描述其经济上的数量特征。最常用的数学模型是系统动力学模型和经济控制论模型，特别是系统动力学模型更适合供应链问题的描述。系统动力学最初的应用也是从工业企业管理问题开始的，它是基于系统理论、控制理论、组织理论、信息论的系统分析与模拟方法。系统动力学模型能很好地反映供应链的经济特征。

3．计算机仿真技术法

利用计算机仿真技术，将实际的供应链构建问题根据不同的仿真软件要求，先进行模型化，再进行仿真运行，最后对结果进行分析。计算机仿真技术已经非常成熟，可参考相关文献进行学习。

3.3.2 供应链的重构与优化

为了提高现有供应链运行的效率，适应市场的变化，增强市场的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重构。通过供应链的重构，获得更加精益的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。Hau Lee等诸多学者和企业界人士对供应链的重构偏重于销售链（下游供应链）的重构研究，提出了一些重构的策略，如供应商管理库存（VMI）、延迟制造（Postponement）等。Towill也对供应链的重构进行了研究，提出了关于供应链重构的方法模型。图3－3为具有一般指导意义的供应链重构优化模型。

关于供应链的重构与优化，首先应明确重构与优化的目标，如缩短订货周期、提高服务水平、降低运费、降低库存水平、增加生产透明性等。要明确了重构的目标后，进行企业的诊断和重构策略的研究，需要强调的是重构策略的研究，必须根据企业诊断的结果来选择重构策略。但无论如何，重构的结构都应使价值增值和用户满意度得到显著提高，这是我们实施供应链管理始终坚持的一条原则和主体约束条件。

本章小结

供应链构建是实施供应链管理的首要环节，也是首要问题。没有一个科学合理乃至优化的供应链体系结构，即使在运作时管理人员使出浑身解数，也无法达到预期的效果，因为先天不足的供应链构建已经决定了它的价值。因此，在这一章中，我们从构建供应链的角度，给出了一个供应链总体框架结构，并介绍了供应链构建的原则和策略。然后讨论了供应链总体规划的网络设计，包括网络设计的流程框架和主要影响因素，在此基础上分析了供应链网络设计的网络布局、库存策略、资源配置等要点。最后，还研究了供应链构建的诊断技术和方法、供应链重构优化流程等内容。本章的目标是通过学习能对供应链构建、设计与优化有一个总体的认识，后续将继续围绕供应链总体框架的运营、管理、优化展开深入学习。

思考与练习

1．如何理解供应链体系的总体框架？如何根据这个模型优化供应链的运作管理？

2．试举例描述几种典型的供应链体系结构，并比较分析它们之间的区别。

3．供应链构建的设计原则是什么？如何理解这些原则？

4．如何面向产品进行供应链的设计？产品的设计策略是否应该与供应链的设计策略保持一致？试阐述你的观点。

5．试阐述供应链网络设计的目标与设计要点之间的关系。

6．对供应链构建的设计步骤进行讨论，并选择一个公司对其供应链进行重新优化设计。

7．供应链构建的设计主要是解决哪些关键问题？

本章案例

供应链管理在中国汽车制造业的应用

该案例的背景要追溯到2000年前后。2001年，中国加入WTO后，我国汽车制造业面临了前所未有的市场竞争环境。

一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随着中国加入WTO，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应激烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团在台湾的市场占有率高达51%，年销售量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了供应链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户响应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速、有效响应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作，充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功、有效的，值得深入研究、学习、借鉴。

风神公司的供应链系统构建如下：

（1）风神供应链结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联结供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

风神汽车有限公司的供应链（以下简称风神供应链）结构示意图如图3－4所示。

在风神供应链中，核心企业风神汽车有限公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构形式，使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效地连接起来，形成一体化的供应链，并和从原材料到向客户按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型业务关系，促进了供应链活动的协调运行。

在风神供应链中，风神汽车有限公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流和服务流为媒介，实现整个风神供应链的不断增值。

（2）风神供应链的结构特征。为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及客户的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供应—生产—销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商（KD件），并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应—生产—销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征：

第一，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

第二，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或成品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺时，相互之间又会进行协调调拨以保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。由于供应、生产和销售关系具有复杂性，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看成一对“供应—购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构虽然增加了供应链管理的难度，但是也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神汽车有限公司根据市场变化随时在备选伙伴中进行组合优化，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神汽车有限公司战略转变和适应市场变化的需求，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于客户需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神汽车有限公司找到了管理的重点。例如，风神汽车有限公司对供应链系统进行了层次区分，确定除了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神汽车有限公司建立动态供应链，适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神汽车有限公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对于制定恰当管理策略的重要性。

风神供应链的管理策略

风神供应链的结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

（1）供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发达的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援。此外，在便利的口岸、交通、技术及资讯等方面具有无可替代的地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要因素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就使深圳成为供应链中的销售、财务、技术、服务及管理的枢纽。而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心，连接起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样挑起了襄樊、花都两大生产基地。

（2）业务外包战略。风神汽车有限公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好地体现了供应链管理中的业务外包（Outsourcing）及扩展企业（Extended Corpo-ration）思想。这种组合的优势体现为充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度地降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而降低了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车有限公司能生产出最具个性化、适合中国国情的中高档轿车，同时还具有较强的竞争力。风神汽车有限公司紧紧抓住核心业务，而将其他业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。

（3）全球性资源优化配置。风神汽车有限公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神汽车有限公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。

（4）供应商管理库存的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存（VMI）的思想。关于VMI，国外有学者认为，“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互认同的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神汽车有限公司的VMI管理策略和模式，通过与公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体系了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好地适应市场变化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神汽车有限公司的采购过程中，公司每六个月与供应商签订一个总量合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，接着供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到公司的中间仓库。而公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时做出补充库存的决策，实现了准时供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力做出了贡献。

（5）战略联盟的合作意识。风神汽车有限公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过全球采购供应资源和产品开发，以及国内第三方物流公司的优势，风神汽车有限公司不仅获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到较好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值。

案例思考

一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度响应力，能迅速支持一个伙伴企业的快速发展。请你根据该案例给出的信息，分析为了取得这样的效果，供应链上的伙伴企业应该从哪些方面着手合作才能达此目的。