1.1　组织和制度方面的保障体系

房地产开发企业须从组织和制度方面建立一整套卓有成效的体系，并在实践中不断地予以完善和补充。在行为规范体系方面，房地产企业可以从工程的发包管理、招投标、合同管理、预结算管理、工程成本定额标准、工程质量标准等方面制定一系列强制性规定，并以行政公文的形式下发，房地产开发公司下属的所有子分公司及项目部，必须严格执行；为保障制度的执行到位，施工管理部、质检部、预算部、工程招投标领导小组等职能部门都应配合房地产开发公司的成本控制中心，制定一整套与房地产开发公司工作标准相对应的质量、安全、进度、工期等的标准文件，这样在执行中，就很容易控制成本，并及时发现问题和不足，及时调整改进。

1.1.1　房地产企业成本控制的组织体系

在组织体系方面，为了保证制度体系的执行到位，房地产企业可以专门成立二级成本控制中心（如图1-1所示）：房地产开发公司直属一级成本控制中心，各个子分公司及联营合作开发项目部设立二级执行与纠正中心，并在各职能部门如投资部、研发部、设计部、技术部、工程部等部门设立控制组，在工程项目施工过程中，各分公司的施工管理部、质检部、技术部、预算部等职能部门与房产总公司的相关部门密切配合，将各个控制标准执行到位，以保证质量、成本、工期及品质目标的实现。

图1-1　企业成本控制的组织体系

1.1.2　成本管理职责

1.1.2.1　成本控制中心

（1）制定、修正成本管理制度，督促、指导建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

（2）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产开发公司争取优惠政策，处理有关政策性问题。

（3）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产开发公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点有以下几方面。

① 立项资料是否齐全、规范。

② 市场定位是否明确、恰当。

③ 投资成本估算是否经济、合理。

④ 投资回报是否符合利润目标要求。

⑤ 投资风险能否有效控制。

（4）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

（5）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各部门。

（6）组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。

（7）根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见，并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

（8）逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

1.1.2.2　各项目、各职能部门

（1）认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。

（2）根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

（3）规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

（4）客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

（5）遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围内。

（6）正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

（7）组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

（8）熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

（9）定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报财务部。

【他山之石】　某房地产企业目标成本管理组织体系

一、构建公司目标成本管理架构

A公司是集团化的房地产公司，其项目管治的模式是介于全流程与关键节点型的管理，实行集团、区域、项目的三级管理模式，其成本管理架构如下图所示。

公司成本管理架构图

1. CMO最高负责人

CMO最高负责人由集团董事局主席担任，以下情况由CMO最高负责人作最后的决定。

（1）当CMO决策委员会成员之间不能达成共识。

（2）政策、市场等不可控因素导致成本变化需审批。

（3）其他成本异动较大［动态成本（除土地成本外） ≥目标成本 （除土地成本外） × （1+3%）］时。

2. CMO决策委员会

CMO决策委员会是CMO常务工作的决策和监管机构，其成员由集团分管成本系统的相关负责人担任，具体为集团各中心副总裁、集团投资发展部负责人、集团财务中心成本负责人等。CMO决策委员会具体负责以下方面。

（1）设定项目投资回报指标，如目标利润率等。

（2）组织集团规划设计中心对项目进行设计及设计修改。

（3）组织集团合约预算部对项目进行目标成本的编制及修改。

（4）组织和监督CMO的工作开展，将CMO的各项工作分解至各相关部门。

（5）制定目标成本评审标准。

（6）组织集团财务中心测算各环节目标成本对应的目标利润。

（7）审核审批施工前各环节的项目目标成本。

（8）组织对项目成本管理进行后评估。

（9）向CMO最高负责人汇报CMO异常情况和阶段性成果等。

3. CMO区域工作组

CMO区域工作组由区域副总裁、区域工程总监、区域营销总监和区域财务总监牵头组成，并由区域各职能中心具体执行。其职责如下。

（1）参与《项目目标成本（方案版）》和《项目目标成本（执行版）》的讨论与编制。

（2）负责《项目目标成本（施工版）》的讨论与编制。

（3）将《项目目标成本（施工版）》分解和落实成本措施，监督项目严格执行。

（4）开展多层次图纸会审会签，力争在开工前把图纸中的问题修改完。

（5）评估技术洽商和设计变更的必要性和合理性。

（6）在施工过程中对《项目目标成本（施工版）》进行动态跟踪，对于超成本事项提出改进（补救）措施。

（7）定期编制《项目目标成本（动态跟踪版）》上报集团合约预算部审核及决策委员会审批。

4. CMO项目工作组

CMO项目工作组由项目负责人牵头，并由项目工程部负责具体执行。其职责是在施工建设过程中严格实施各种成本管理措施，减少或杜绝因管理失误造成的工程损失等。

5.召集人

召集人负责在成本管理过程中尤其是关键环节，提醒、组织、协调所有相关人员参与相应的成本管理工作。

（1）集团CMO决策委员会的召集人由主管集团中心的副总裁担任。

（2）CMO区域工作组的召集人由主管区域的副总裁担任。

（3）CMO项目工作组的召集人由区域总经理（如有）或项目总经理担任。

从上图说明可见，成本管理体系自上而下，每级均有明确的职责分工，对应各阶段的目标成本版本编制工作，且管治的责任人明确，每个项目要在目标成本编制完成后，各级主管领导需签字确认，并结合该目标成本进行考核。

二、划分公司责任部门的成本工作职责

目标责任的制定应切实可行，越具体越详细越好，落实到具体部门责任，并以此作为部门日常考核工作的重点。以下表为集团、区域、项目各成本职能部门的工作职责。

CMO决策委员会成本工作职责表

集团策划设计部成本工作职责表

集团投资发展部成本工作职责表

集团财务中心成本工作职责表

集团合约预算部成本工作职责表

区域合约预算成本工作职责表

区域工程中心成本工作职责表

集团化管理职责分配示意表

◆：审核；★：负责；☆：配合；●：执行。

在这种管治模式下，集团公司全权负责决策工作，不负责具体操作性事务，能够集中资源和力量把握公司发展方向和战略走势，而区域公司作为协调及负责部分责权范围内的审核工作，是一个中间环节的部门，项目公司则完全是一个执行机构，通常设置较少的职能部门和配置较少的职能人员，便于提高执行效率。