二、SaaS产业的三种模式

任向晖 明道创始人

每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。我把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性三种类型。每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反映出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，感觉就像人的个性一样。如图1-1所示。

（一）行业性SaaS

定义：解决一个特定行业的特定环节商业问题，例如餐饮业的会员、收银管理，航运业的订舱、报关环节。

典型厂商：二维火（餐饮）、明源（地产）、乐舱网（航运）、别样红（酒店）。

1．行业知识密集

因为着眼于解决特定行业的具体问题，这类厂商需要对本行业的运营方法和痛点有非常具体和深刻的认知，甚至要能够量化他们使用软件来解决这个问题的成本和收益。例如餐饮业软件厂商需要了解连锁饭店的运营过程、效率关键点、当前痛点和成本收益关系。

这个看似本能的需要在实践中并不容易，我把它称为软件和产业之间的鸿沟。在SaaS时代之前，这种需求和实现的桥梁依赖行业中的领先企业、咨询公司、系统集成商和IT外包服务商之间的复杂协作，虽然能够解决客户的问题，但是代价高昂、进度缓慢，在今天的竞争度下，已经很难满足企业的需要。

在这轮SaaS投资热潮中，很多项目是垂直行业性质。创业者来自软件行业或者垂直行业，但是能够把两种能力有效结合，多快好省地做出一个多租户软件平台来满足行业企业需要的案例并不多见。

很多产业人低估了设计，开发和运营一个多租户SaaS平台所需要的技术积累，所以往往低估项目所需要的投资和实践，实际的开发复杂度和周期比预计的要高很多。反过来，很多软件人高估了自己对特定行业的需求理解度，往往第一个版本根本无法命中和解决客户的现实问题。

我认识的一家酒店业SaaS企业在拿到投资后甚至涉足了酒店管理业务，要么因为能力过剩，要么是为了在实际运营中调校和增强软件产品。

所以，对行业的理解力是行业性SaaS企业的第一能力。

2．客户标杆效应明显

一个行业软件打开销路的最短路径就是快速获得行业Top客户。在理想情况下，如果一个行业内有明确的Top20企业，拿下一半以上的客户几乎可以奠定胜局。这个胜利不仅可以继续吞噬Top100中的其他企业，更能够对行业中的中小企业起到绝对有效的示范作用。

问题是竞争者也会这么做，如果不幸有四五家企业追逐同一市场，麻烦就来了。如果平均每家企业拿到Top20客户中的4～5家，构成势均力敌之势，同行之间将陷入痛苦的博弈。

因为行业软件和客户企业业务深度的耦合，客户更换供应商并不容易，所以在将来的竞争中，任何一方都要花费更大的力气才有可能重新获得优势，如果破局失败，这个行业就容易陷入供应商零散、议价能力低下的噩梦。

所以，行业SaaS增长的第一要诀是早期的爆发力和快速突进。当然，要支持这一点，产品本身解决客户问题的能力必须非常突出。和竞争者比较，你最好第一次做对更多的事情。

3．交易导向和商业模式多元

行业SaaS几乎必然是交易导向的，餐饮业SaaS需要处理顾客和收银数据；酒店SaaS需要接入订房交易；航运业SaaS需要完成订舱操作。既对软件厂商提出了复杂度挑战，也带来了商业模式拓展的机会。

在后面两种SaaS类型中，软件和服务收费可能是主流，但在行业SaaS中，将收益和交易挂钩在很多行业都是可能的，即便不是和流水金额直接挂钩，也可能基于交易笔数、客户数量等直接反映客户收益的因素。

早期的创业企业之所以很难让客户根据收益绩效付费，无非是因为议价能力不足，但如果SaaS企业成功地获得了较大的市场份额，议价权自然会产生。这时候，再来完成商业模式的转换也是可能的。

如果能够连通产业的上下游交易，还可能从上游销售中获得佣金收益，它甚至和面向客户企业的软件收费不矛盾。某酒店业SaaS就同时使用了软件年度固定收费和订房佣金两种混合的商业模式。

小结：针对行业SaaS，最重要的能力是行业理解力，最重要的增长模式来自早期的市场份额快速攫取，充分利用标杆客户效应，一旦竞争优势确立，更有机会发展多元的商业模式，提高创收和获利能力。

（二）职能垂直性SaaS

定义：解决企业特定职能的数据和业务流程管理问题。

典型厂商：销售易（CRM）、知人（HR）、RFC（财务）、M1云端市场部（营销）。

1．管理技术决定软件设计

我常常听到的行业论调是企业刚性的需求是什么，我们就从什么切入。例如CRM就是一个重灾区，因为这种肤浅的行业判断非常容易雷同。

一旦竞争展开，厂商可能不得不在选定的细分市场中重新寻找定位，但恐怕更多的动力已经是来自规避竞争，而不再是着眼于解决客户问题了。

我相信一个职能型的专业软件必然背靠一整套成熟的管理技术，而且设计者将其抽象为能够跨越具体企业差异的范式。财务软件的知识基础来自平衡记账法、财务指标分析、财务报表使用、税务合规等领域；销售管理软件则基于销售漏斗模型；营销自动化软件则需要理解营销战役（campaign）的框架。软件的设计者必然是掌握了相应管理技术的专业老司机。

但我并不是说不能基于管理技术予以创新，也不是说专业老司机一定需要十年、八年的积累，但快速学习和创新一定是基于被企业已经接受的管理概念和基本方法。完全天马行空的企业SaaS是不可能存在的。

美国有一个CRM产品叫Pipedrive，它在交互设计和通信社交应用的整合方面做得特别好，价格也比较亲民，但是它依然完全基于Sales Pipeline（销售漏斗）的基本方法。

新西兰诞生的Xero是一款挑战Quicken Online的财务SaaS，它在特性精简度方面独辟蹊径，还和中小企业的订单、发票和收款管理功能结合起来，深受欢迎。但是它必然基于100%标准的财务记账和报表要求，而其中的VAT计算模块更是标准中的标准（很遗憾，它的计算模式在中国就很难用）。

所以，职能型SaaS的第一能力是专业知识。

2．行业差异依然存在

职能性SaaS能够服务跨行业的企业，但并不代表它能够通行所有的行业。也就是说，同一个职能领域的SaaS产品依然可能被细分为若干市场。最典型的案例莫过于客户关系管理（CRM）领域。

B2B客户的最密集需求在于销售漏斗管理和分析；消费品客户需要的可能是渠道业务管理和营销自动化；电商企业则可能需要把客户关系管理建立在电商平台生态上。想要做出一款满足所有行业客户的CRM产品是绝无可能，也是毫无必要的。

同样的道理，即使在看似通用的HR和财务领域，不同规模和业态的企业也有不同的需求组合，有些行业非常看重绩效管理和成本计量，有些行业关注的是简单易用，后者可能消极到根本不会引入这些职能应用，或者用更加通用的工具来替代。了解行业差异虽然困难，但在职能SaaS运营的过程中，自然可以通过客户的行业集中度找到答案。

在这个领域内，有企业受压于客户的定制需求（因为通用版本产品缺乏针对性），所以在应用层之上建立开发平台（PaaS或者中间件），试图依靠灵活的模块组合、流程的可视化编辑等来服务更多差异化的需求。这不是没有可能，但是它的奏效依然要求产品厘清和选择了核心目标市场。

反过来说，你的目标市场越是清晰，用艰涩的PaaS来进行二次开发的必要性就越小。所有的SaaS产品都应该尽可能规避二次开发，无论是需要写代码还是免代码。因为SaaS企业不仅需要降低客户的首次部署成本，还要保持产品迭代的敏捷性，一个有中间层的SaaS在大幅迭代中举步维艰。

3．客户部署难度高

既然职能性SaaS需要提供某一种管理方法和技术给客户，就需要假设客户之前并不一定完整掌握背景知识。SaaS软件的部署其实和传统软件的部署已经不是一个概念，它几乎不需要技术性工作，更多的是帮助用户建立应用环境、正确配置、准备基础数据。这些虽然不需要服务商百分之百了解客户的业务运作全部环节，但显然不可能完全脱离客户的具体情况。

例如销售管理中的漏斗阶段，每个客户都可能有自己的合理定义，如果不能在这个基础设置上达成共识，那么所谓的销售管理只能起到微弱的销售记录作用，客户得到的产品价值会大打折扣，黏性也会降低。

为了降低这种软性的部署难度，SaaS企业需要设计和实施客户成功服务，建立标准的流程，让软件启用的时刻就带来价值，客户就会离不开你。反之，如果我们急于完成销售，规避义务，就容易造成客户用不起来、轻易放弃的后果。

所以，职能性SaaS的增长需要更多的选择智慧和服务耐心。筛选后的细分市场一定有更好的产品需求适配度，部署难度也大幅降低，不仅更容易快速获得客户，还能够实打实地让这些客户从软件中受益。

（三）通用性SaaS

定义：解决企业用户普遍的工具和效率需求。

典型厂商：钉钉（通信、办公）、明道（协作）、WPS/一起写（文档）。

1．适用面广，市场空间大

这个不用多说了，总有一些需求是不需要也不值得为不同人单独设计的，因为80%的用户需求特点都一样。就像Office软件从来不会有行业版或者职能版。

通用性强带来的好处就是市场空间广大，坏处就是营销上有挑战。SaaS企业要么有强大的资金实力，要么有突出的营销能力，能够快速影响大量用户，仅仅是徒有产品是不够的。

在B2B市场，能够奏效的营销渠道总体是非常有限的，所以即使是这个品类的SaaS也通常会从一些早期用户集中的行业来进入，逐步扩散到更多行业。

在SaaS时代之前的传统OA（办公自动化）软件基本都是从政府机构用户开始进入的，因为政府机构用户在电子审批方面有一些独特而明显的痛点；另一个例子是美国的Documentum（后来被EMC收购）是一个文档管理软件，看似足够通用，但它也是通过医药行业掘到了第一桶金，因为药企在申请专利和FDA认证过程中特别需要这个解决方案的帮忙。

今天我们协作领域的任务管理应用其实也正在从特定行业走向更多行业的过程中。

2．容易发生同质化竞争

通用产品市场如果不能建立网络效应，那么就很容易陷入同质化。当一款软件稍稍流行以后，非常容易被拷贝，因为客户集中度还远远不够来抵御竞争。在中国市场，这个问题尤为突出。像现在的移动OA产品，打开10个不同的产品，基本长得都一样。

这个问题并没有灵丹妙药，唯一的解药可能在于企业持续迭代的能力。一方面要求SaaS产品拥有优异的架构；另一方面要求企业能够在2～3年的周期频率内大幅度地更新产品。使用最新架构来设计开发的后发优势通常能够抵消早期进入企业的先发优势，始终保持优势就是要反复和持续地革新自己。这个规律在所有的大众IT产品中几乎都是存在的。

3．客户黏性建立困难

通用SaaS面临的另一个重要挑战就是黏性的建立。工具类产品受制于使用频度，协同性产品受制于用户的集体约定和习惯养成。虽然前面所讲的职能性SaaS也存在一个部署困难的问题，但这两类产品要解决它的途径可能是不同的。

通用产品并不存在围绕企业具体环境配置和部署的问题，但存在对用户的产品教育问题。我们通常不愿意把产品做复杂，这本身没有错，但错在SaaS产品通常会高估用户的使用意愿和能力。

类比游戏产品，一个精彩的开场动画也许能够吸引一些玩家，但是如果第一个关卡把用户弄得云里雾里，玩家饱受挫折，那么再高级的游戏也很难笼络用户。

娱乐产品尚且如此，效率工具更加难辞其咎。所以，在产品中建立完善和耐心的用户上手指南也许是克服这个问题的唯一办法。

苹果公司的一份内部备忘录显示了iOS在后期的某个版本中加入了“提示”这个预装应用，来提供一些最基本的操作特性指南。

为什么连iPhone这样的用户体验上佳的产品都需要做这些工作呢？如果你看到父母是怎样用iPhone的就会理解了。明道的日程协作本来是一个非常简单的应用，但后来我们通过用户调查发现，在职场上有超过一半的用户从未使用过任何日程软件来管理时间，所以你仅仅开发一个功能是不够的。

越是大众的产品，越需要假设所有的用户都是消极的。用户如果没有机会体验过第一次愉悦，几乎是不可能养成习惯的。

我在这里描绘了SaaS产品的三个小世界，总体上指出了各自的问题，而且挑战是多过资源和解决办法的。我无意打击你进入和继续做这个行业的信心，本来你就需要依靠挑战来建立自己的壁垒。

因为越来越多的投资和竞争，行业内难免有一些基于竞争比较的讨论，对同行的认同或指摘。但SaaS软件将会成长为一个大产业，内部必然会多元化，就像其他任何一个大产业一样。