第4章 福利团购市场：肥肉大家都想吃

应该说，一开始，胡姬花占据了很大的竞争优势。

小包装油最早的一批经销商，主要脱胎于旧有的国有粮油系统。在国有粮食企业改革的浪潮中，原有“小而全”“小而散”的粮食企业布局被打破，一个市县往往只留下一家国有独资或国有控股的粮食企业。国营粮油经营网点在同一时间被压缩，粮站退出了城区居民粮油供应的主渠道。大量国有粮企职工买断工龄后下岗，不得不寻找新的发展机会。不少人就干起了驾轻就熟的食用油经销业务。这些经销商往往已有较好的粮油销售网络和人脉，并且更熟悉长期打交道的传统国营粮油大厂。青岛嘉里传承自已有70多年历史、实力雄厚的国有青岛植物油厂，对这些经销商来说，显然要比后起之秀的鲁花更有吸引力。

青岛植物油厂还是浓香花生油品类的开创者，也是1988年浓香花生油国家标准的起草者。很自然，其产品线就有普通花生油和浓香花生油两类。在推小包装油产品的时候，胡姬花也就同时推广特香型花生油和金醇浓香型花生油两个产品。前者价位较低，主攻大众市场；后者价位高，主攻高端市场。由于消费者对花生油香味的偏好，随着市场的发展，只有蒸煮工艺的花生油基本退出了消费品市场。胡姬花的两个花生油产品，都是浓香花生油，区别只在于烘炒花生的添加比例高低不同。既然青岛植物油厂是市场的领导者，其他多数花生油企业，也像胡姬花一样，推出两个或更多的花生油产品，分别满足不同层次的消费者需求。例如金龙鱼的花生油，就也有浓香花生油和特香花生油两个产品。

而孙孟全却是个对产品质量的追求非常偏执的人，鲁花的花生油仅有浓香花生油这一个单品，单剑闯天下。

1995年，鲁花招聘了一些销售人员，采用“跑单帮”的形式，在山东省内推销产品。次年，为建立稳定的销售渠道，并且给经销商更好的服务和指导，鲁花开始在烟台和济南各建立了一个分公司。

鲁花牌小包装花生油一经投放市场，立刻得到消费者的欢迎。即便如此，鲁花的市场做得还是很辛苦。在20世纪90年代中后期，中国消费者的消费能力还很有限，一般人的月工资不过几百元的水平。而山东省的国营和集体经济较发达，而且偏向重资产、低利润的化工、采矿、纺织等传统产业。这导致山东企业的产品附加值低，员工收入低，居民购买力有限。不像民营制造业发达的珠三角和长三角地区，民间富裕，购买力很强。所以，山东多数消费者还只吃得起价位较低的花生油产品。质优价高的鲁花花生油，高处不胜寒。

既然在零售市场上难以打开销路，鲁花就盯上了政府和企事业单位的福利团购市场。就像金龙鱼最初上市时通过福利团购打开小包装油市场一样，鲁花也看中了这块大蛋糕。福利团购市场是个典型的坐商市场。一般厂家都是依赖经销商的个人人脉，等着客户上门要货。鲁花却用行商的方式来做福利团购。鲁花的每个分公司都有专职的团购客户开发人员，以拉网的方式对所在城市的每一条街道上的每一个可能发放福利团购的企事业单位一一拜访，而且一年四季，坚持不懈。一旦客户有意向，即刻记录在案，持续予以跟进，并且将这些辛苦得来的团购订单送给经销商。这让许多实力还不是很强，自己没有精力跑团购的经销商很是感激。另外，由于鲁花的产品利润空间大，操作空间也大，各级中间商获利丰厚，这极大地帮助了鲁花在团购市场上的开拓。

到1997年，鲁花在山东省内共发展了12个分公司，做到了全省花生油销量前列。不过，质优价低、根基深厚的胡姬花，一直都是横亘在鲁花面前的一座大山。

销量难以做到山东老大，面对市场天花板，孙孟全不为所动，坚决不以降价来换取市场份额。鲁花要收购最好的花生并给予农民较好的回报，就必须以较高的价格收购原料。鲁花的花生油要做出最香最好的质量，就必须承受较高的加工成本。鲁花也要有较大的利润空间，才能支持研发和营销的投入，并以较高的税收反馈给地方财政。所以，鲁花的价格不可能降低。既然山东人觉得鲁花花生油贵，那我们就去找能吃得起鲁花花生油的地方。我们要进军中国的一线城市！

1998年，鲁花提出了“以营销为龙头，实施名牌战略，扩大营销网络，全面开拓国内市场”的战略性转移，走出山东，面向全国。鲁花以花生油为主打产品，杀入中国高端小包装油市场。

年初，鲁花首先进入在中国小包装油市场具有绝对战略意义的北京，以在农贸市场的早晚市做车销起步，靠一桶一桶花生油的交易，卖出了当年3000万元的销售收入。次年北京市场的销售额即爬升至8700万，第三年达到1.5亿，到2006年更是达到4.5亿。北京成为鲁花的根据地市场之一，其重要性仅次于山东和广东两省。至今，鲁花拥有北京三分之二的花生油市场，并凭此稳占北京小包装油销售额第一的宝座。注意，这里说的是包括调和油、豆油等低端油种在内的北京小包装油市场销售额第一，而不仅仅是花生油第一。

1999年，鲁花又拿下南方花生油最重要的广州市场，北京和广州这一南一北两个一线城市高地被收入囊中。紧接着，鲁花四面开花，又相继组建了天津、石家庄、武汉、南京、大连等分公司，配合强有力的线上媒体投放，在全国重点城市布设销售网络。

按常规战略，一个区域性品牌得从犄角旮旯的小地方做起，先做好企业所在区域的市场，再逐步走向全国。如果鲁花真是这样做了，那它今天就一定还是小企业，因为全国坚持这种战略20年、30年仍是老样子的企业多的是。幸运的是，它没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场。要知道，虽然胡姬花全国销量远逊于鲁花，但在山东市场上，它曾经当了老大好多年。而且山东还有“长生”“吉龙”“龙大”“喜燕”等多个区域性强势花生油品牌。长生是青岛长生集团股份有限公司自己的品牌，牢牢扎根于青岛的大本营市场。莱阳吉龙植物油食品有限公司成立于1998年，6年后在新加坡成功上市，首期融资1.5亿元。龙大花生油同样起家于莱阳，属于以肉制品和粉丝出名的龙大食品集团，于1998年开始以烟台为中心进军山东市场。龙大与鲁花只有一墙之隔，彼此知根知底，据说龙大刚起步时就靠从鲁花挖业务员来抢福利团购市场。前有饿虎、后有群狼，如果鲁花一直在山东市场与这些地方花生油品牌缠斗不休的话，它很可能至今都走不出山东。

山东花生油强手如林，鲁花花生油并不占有多少优势。鲁花之所以能够高高雄踞中国花生油第一品牌的位置，与它率先走出山东，在全国范围内跑马圈地，有着非常重要的关系。相比之下，胡姬花直到2004年才进入北京市场，比鲁花晚了足足6年，市场先机已失。

鲁花能在全国范围内迅速产生品牌影响力，离不开在央视上的广告投放。投放央视广告，可以视为鲁花发展史上的又一个关键的转折点。

1998年下半年，通过中央电视台，鲁花将“滴滴鲁花，香飘万家”的广告推向全国。那时候，看电视是中国城乡居民最主要的娱乐方式。而在卫视崛起之前，央视又在全国大小各级电视台中拥有绝对的影响力。最多时曾经有9亿人同时收看央视。投放央视广告，既是向大众消费者传播品牌诉求和产品利益的最佳媒介，又是面向全国招纳经销商的利器。

可是，投放央视广告并不就能保证一个品牌的成功。在鲁花投放央视广告之前，山东白酒早已叱咤风云，连夺1994～1996年央视广告招标头三年的标王。

孔府家酒原本是鲁酒的老大，也是争夺央视第一年广告标王的热门候选之一。没想到，孔府宴酒斜刺里杀出，以3079万元的价格勇夺标王，这让曾经诉讼孔府宴酒商标侵权的孔府家酒好不窝火。夺得标王之后，孔府宴酒的销售额一飞冲天，直达9.2亿元，位居全国白酒行业前列。而它夺标前的年销售额仅有3.5亿元。

为了一雪前耻，在第二年的央视标王争夺战中，孔府家酒狠狠心报出了6298万元的天价，超过去年标王的两倍。而孔府宴酒的报价为6398万元，正好比前者高100万元。哪知螳螂捕蝉、黄雀在后，名不见经传的山东秦池酒厂报出6666万元的价格，轻摘第二届标王的桂冠。秦池的销售额也从1.6亿元着魔般地拉升到了9.5亿元。而痛失标王的孔府宴酒则销量陡跌。

第三年的央视招标现场，新来了两位山东好汉，山东金贵酒厂和山东齐民思酒厂分别将价格抬到了2亿元和2.2亿元，藐视天下英雄。而当主持人念到“秦池酒厂”的时候，原本已经沸腾的全场顿时鸦雀无声。“秦池酒，投标金额3.212118亿元……”，所有人都不敢相信自己的耳朵，连央视广告部负责人都连称“酒疯子疯了”。而姬厂长则气定神闲地解释：“投标金额的这个奇怪数字是我的手机号码。”

20世纪90年代末，鲁酒的成功带来了强大的示范效应，山东企业投放央视广告蔚为风潮。仅以莱阳为例，除鲁花外，还有龙大等不少莱阳企业都登陆央视。莱阳市竟然成为全中国投放央视广告最多的县级市。然而，山东白酒的辉煌也仅到此为止。随着媒体曝光秦池采购川酒勾兑成低度酒再包装销售，秦池的销售额连连大跌，从此被市场边缘化。不仅是秦池，整个山东白酒品牌都一蹶不振。如今，山东没有一家白酒企业上市，做得最大的景芝和花冠，也不过二三十亿元的营收，在中国白酒行业中只能算是小厂家。这与山东白酒产量全国排名第三的市场容量极不相称。

同样是山东企业，为什么在食用油行业能走出好几个全国品牌，白酒行业却一个都走不出来？虽然原因可以说上很多，但最根本的还是在于产品质量。鲁花等山东花生油品牌给消费者带来的是全国最优质的花生油产品，而鲁酒则在业内普遍被认为白酒度数总体偏低，且在制作工艺、口味等方面没有形成自己的独特风格。白酒行业笑到最后的，是当年为鲁酒提供原料的川酒。五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊和郎酒，川酒占了中国十大名酒的半壁江山。

与“千金散尽不复来”的鲁酒不同，鲁花的央视广告投放策略，极重视性价比，有着很强的指向性。鲁花要打山东省外市场，首先仍然是主攻福利团购市场。鲁花的央视广告投放，也要优先考虑对福利团购市场的配合。

经济落后的区域，往往也是福利团购市场较为发达的区域。一般来说，中国的经济发展，北方落后于南方、内地落后于沿海，北方和内地也就比南方和沿海更具福利团购市场的特征。

最初，鲁花选择新闻资讯类的《东方时空》栏目进行广告投放，随后也是重点选择《新闻联播》和《焦点访谈》等政府和企事业单位领导必看的电视栏目，以及《新闻会客厅》和《国际观察》等高端政商人士爱看的新闻频道。

从2000年开始，鲁花参与央视黄金时段的广告招标活动，年年中标，年年递增投放额度。鲁花的央视广告投放策略也转向男性决策领导与家庭主妇这两个群体并重。2001年起，鲁花连续冠名央视《厨艺大赛》《美味情缘对对碰》和《美味中国》等节目。主持人刘仪伟抱着鲁花花生油教消费者做菜，简直成了鲁花的形象代言人。这些厨艺节目锁定美食家、大厨等意见领袖，吸引了无数家庭主妇的眼球。到了2006年，鲁花又盯上了家庭主妇爱看的电视连续剧，如《太平天国》《乔家大院》等，在CCTV-1黄金电视剧场投放贴片广告。鲁花在央视广告上的投入，从最初的100万元增加到1亿元，仅用了不过8年的时间。

除了央视广告，鲁花还在领导们必看的各级党报上逢年过节进行广告投放。尤其是发行量巨大的《参考消息》，鲁花长年保持在头版报眼黄金位置的广告投放，至今不止。

随着各区域市场的开拓，鲁花也逐渐增加在各重点城市的电视和报纸广告投放。鲁花在各城市的广告投放量，主要依据产品销量大小进行匹配。个别需要重点攻坚的区域重点市场，也会额外加大广告投放力度。至于销量不佳的市场，如东北的黑吉、中南的湘赣及西北西南的省份，基本也不做什么媒介投放。有意思的是，鲁花不投线上广告的这些市场，都是风味豆油或风味菜油的市场。风味市场要改变口味很难，这是鲁花难以拿下这些市场的原因。

在广告投放时间上，鲁花也会考虑与福利团购的旺季做匹配。春节和中秋这两大旺季，鲁花的广告投放力度会比平时加大不少。

鲁花把团购市场做到了什么份上呢？据说，有一年，某工厂过年发福利，以前都发鲁花，那年突然换成其他牌子的食用油。结果，全厂几千号员工质问工会主席：你为什么不发鲁花，是收礼了吧？

这样的故事绝非孤例。笔者当年走访华北市场，拜访某金龙鱼经销商时，该经销商称：“花生油市场基本上被鲁花全占了，这生意做得非常憋气。某个大单位的领导和我的关系好得不行，问他团购能不能不买鲁花？说不行，怕被下面的老头们骂，那些人就认鲁花。”

而南方和沿海地区的市场，单位不怎么发放福利，食用油以居民自己掏钱购买为主。在鲁花打全国市场的时候，正逢超市这一现代渠道在中国的兴起，消费者的购买习惯被重新塑造。

在国营粮站衰落后，中国人购买食用油，都要去农贸市场的粮油店。粮油店多数是夫妻店，店面狭小，货架陈列位置有限，只能摆放少数畅销品牌的产品。而且，粮油店比较讲人情味，粮油店的老板较多地会考虑与某些经销商的长年合作关系。金龙鱼在农贸市场有着先发优势，已精耕粮油店渠道多年。要想打入传统渠道，分食金龙鱼品牌的市场，绝非易事。

超市的流行极大地冲击了传统零售业态。全世界的第一家超级市场1930年于美国纽约问世。迫于经济大萧条的压力，一些零售商希望通过大量进货和降低售价来增加销售，于是创新了以消费者自选、一站式购物、较低价格为特征的新零售业态。超级市场一问世即取得了巨大的成功，“二战”后普及于世界各地。超级市场所到之处，当地原有的小杂货店纷纷倒闭。

中国在20世纪80年代开始有了一些小型超市。自1992年允许外资零售企业进入中国零售领域后，家乐福、沃尔玛等国际零售巨头大举进军中国，台系、日系及本土超市也相继崛起。中国人从前得隔着玻璃向售货员要货，此后可以在超市中享受自由自在购物的感觉了。超市宽敞明亮、清洁卫生、商品丰富、物美价廉、明码标价，仅用了10年时间就占到了中国社会零售总额的四分之一，成为中国零售行业的主流。

连锁超市的兴起，给了鲁花在零售网点与金龙鱼平等竞争的机会。

作为总体销量落后于金龙鱼的跟随品牌，鲁花更舍得在超市的终端投入，也更擅长在超市的操作。根据超市的特点，鲁花创造性地提出了“铺货就是做广告”“决胜在终端”等口号，在许多大超市建设长年的店中店，集形象建设和销售专卖为一体，把超市变成鲁花的广告秀场和销售阵地。

鲁花还会花大价钱购买超市内外的广告位，包括超市入口大牌广告、扶手电梯广告、货架楣板广告、形象堆头广告、购物车广告、收银台广告、存物柜广告，还有超市内播放的分众电视广告，等等。鲁花还掏钱在超市买整组货架，做出整齐划一的产品陈列形象，摆出大品牌的气势出来。

多数超市都喜欢打价格战，而且偏好拿最适合聚集人气的食用油产品做炮灰。食用油是老百姓天天都要吃的生活必需品，老百姓对食用油的价格极其敏感。各食用油厂家也经常主动或被动地卷入价格战。食用油的价格，从来是只有更低、没有最低。鲁花却从来不参与打价格战。如果要打价格战，连鲁花的导购大妈都不愿意。鲁花导购都知道，调和油可以不时做点特价，便宜个五块十块就很好卖，但花生油要坚持守住价格，稳着高价也会有消费者长期忠诚购买。

鲁花产品定价高，自然要比其他品牌的中低端产品卖得慢。鲁花又要维持高库存以排满货架陈列，产品走得慢库存又大，时间一长，日期旧了，产品不新鲜了怎么办？鲁花就把老产品撤下来，给超市换上新鲜日期的产品，坚持给消费者留下产品周转快的印象。超市有末位淘汰，长时间销量低的产品会被超市强行下架。鲁花就又自己掏钱去把产品买下来，保证产品的正常周转。即使真的被超市淘汰下市了，鲁花也会重新交进场费，再组织进场销售。锲而不舍、水滴石穿，鲁花就是要咬着牙坚持下去，直到市场被慢慢地打开。

在连锁超市渠道，由于金龙鱼的销量大，品牌地位强势，业务人员经常耍大牌脾气，动不动以产品下架为要挟，卖场人员也得不到好处。鲁花以民营企业的灵活机制和内部政策，从不吝啬客情投入，维持与卖场采购和主管的良好关系，从而额外获得卖场更多的关照和实惠。再者，在卖场团购业务上，鲁花除正常的团购资源投入外，还不时对相关经办人员进行感情联络。于公于私，大卖场的大宗服务部门当然极力推荐鲁花的产品。

“淡季做市场、旺季做销量”。到了中秋和春节旺季，鲁花平日里的不懈耕耘就到了收获的时候。由于鲁花产品品质好、零售定价高、品牌形象好，就更容易受到福利团购客户的青睐。鲁花在两三个月的旺季团购期里获得的销量，往往会超过平日里销量的总和。

鲁花的早期发展史，有三个关键的年份。第一个是1993年获得外资注入并进行厂房改造升级；第二个是1998年投放央视广告，走向全国；第三个是2003年，这或许是鲁花历史上最为重要的一年。