第4章 从百事首席战略官到首席财务执行官：用雄厚的实力赢得管理的主动权
1994年，卢英德在ABB公司的任职到期，她几乎同一时间就收到通用电气总裁杰克·韦尔奇和百事公司首席执行官韦恩·卡洛维的加盟邀请。面对同是世界500强企业的邀请，卢英德将何去何从？经过左右为难的挣扎后，她终于做出决定，接受百事公司抛来的橄榄枝，以百事公司高级副总裁兼首席战略官的身份，成为百事大家庭中的一员。
进入百事公司后，卢英德一边加强对百事的了解，一边对百事的战略规划进行重新的考量和部署。经过一番长期细致的调查，卢英德提出了百事的战略改革方案——转变百事公司一直坚持的多元化战略，要求百事公司实现经营专业的回归，将尾大不掉的快餐业务以及沉重的瓶装系统从百事公司剥离出去，经过整合后形成独立的上市公司。卢英德的改革方案一经提出，立即在百事公司引起了轩然大波，无论是董事会还是百事高管，都对她的这一建议嗤之以鼻，采取了坚定的否定态度。
1 两家世界500强企业同时抛来的橄榄枝
1994年，距离卢英德初到美国时已经有十六年了。在这十六年里，卢英德从一个初到美国的国外留学生，已经成长为一名具有丰富企业战略管理经验的商业精英。在美国这个充满自由与竞争的国度里，卢英德在生活上游刃有余，在事业上更是如鱼得水。由于卢英德的商业天赋以及勤奋好学，她在职场上一路凯歌高奏，无论是在哪家公司任职，都能够给出令公司刮目的满意答卷。
在这十六年的时间里，卢英德通过参与市场调研、企业评估、财务管理、企业决策等企业管理实践，将自己的商业和管理天赋充分展现了出来。经过十六年的锤炼，卢英德已经成为资深战略专家，并在美国商界拥有了自己的一席之地。她被华尔街评论家与分析师评论为商界新星，她的才干与潜质受到了多家全球顶级企业的关注与赏识，很多商业巨头都希望能将卢英德这名管理人才纳入到自己的麾下。
1994年，对于卢英德来说，注定是不平凡的一年。这一年，她在ABB公司的任职到期，面临着新的机遇与挑战。此时的卢英德，拥有专业的战略管理与规划咨询经验，拥有在摩托罗拉以及ABB公司斐然的业绩。她的才华和经验，自然使她成为一名抢手的高级人才。就在卢英德辞去ABB公司的工作之际，她几乎同时收到了有“全球第一CEO”美誉的通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇以及百事公司董事长兼首席执行官韦恩·卡洛维的加盟邀请。
当时的通用电气公司正处在急速发展时期，这艘超级企业航母急需一位资深战略官来协助韦尔奇掌舵，而卢英德无疑是最好的人选。为了能够赢得卢英德的入职，韦尔奇为卢英德安排了一个高级管理职位，这个职位享受的待遇非常诱人。相比而言，百事公司面临的是多元化发展的困境，董事长兼首席执行官韦恩·卡洛维，这位具有过人智慧的管理专家，自然明白自己此时需要什么样的人才来帮助百事走出困境，他强烈地意识到，卢英德就是能够帮助百事的人。在得知卢英德从ABB卸任的消息后，卡洛维不只第一时间致电卢英德，表达了希望她加盟百事的意愿，而且为了消除卢英德的顾虑，为了表达自己和百事的诚意，他还多次亲自登门拜访。
面对通用电气与百事公司这两个不同行业的佼佼者的邀请，卢英德陷入了两难的境地。她仔细对比这两家公司，衡量着自己入职后才能的发挥空间。从经营领域和企业规模的角度，通用电气和百事公司都位列世界500强企业中，但两家企业的级别还是存在一定的差异的。通用电气这家多元化企业，在世界500强企业阵营中，居于前10名的位置；而百事公司这家餐饮服务企业，排名要在100名以外。的确，卢英德在得到杰克·韦尔奇的盛情邀约时，产生了无数的憧憬，她从波士顿咨询公司离职后，一直在工业制造型企业担任管理者，对她来说，去通用电气应该是驾轻就熟的，她也一定会非常容易地适应通用的工作环境。从通用电气的地位以及卢英德拥有的工业制造企业经验的角度来看，卢英德一度将通用电气放到能够为自己提供更高发展平台的位置。但冷静下来后，卢英德意识到，杰克·韦尔奇是全球顶尖级的CEO，他正在以卓然的智慧缔造通用电气的神话，而韦尔奇本人就是一位在战略与统筹运营方面颇具天赋的专家，是人们心目中的商业奇才，因此他需要的只是一位优秀的助手。韦尔奇的光芒是耀眼的，即便自己的才华再高，也终将因这个耀眼的光芒而变得黯然失色。尽管卢英德才华横溢，但在通用电气一路狂奔的路上，在韦尔奇耀眼光芒的遮掩下，她充其量只能成为通用电气神话中的一个点缀。
相比之下，百事公司的董事长卡洛维显然不如韦尔奇那般出色，他的战略管理能力在韦尔奇和卢英德之下，但他在慧眼识英雄方面和韦尔奇拥有一样的智慧。他知道，百事公司面临企业发展战略的调整，而从华尔街有关企业战略评论中，他得知了ABB公司的首席战略官卢英德的事迹，他认定卢英德就是能够带领百事走出困境的希望。与此同时，卡洛维也知道他的好朋友韦尔奇已经向卢英德发出了邀约，但卡洛维并没有因此而退缩，他多次放下手中繁忙的事务，亲自登门拜访，想以自己的诚意来打动卢英德。
对于百事公司的邀请，卢英德也有她的顾虑，她缺乏饮料与食品行业的工作经验，有些担心自己难以胜任。因此，尽管卡洛维的多次拜访深深感动了她，她还是处于犹豫不决的状态中，难以自拔。
为了打消卢英德的顾虑，卡洛维解释说，百事公司拥有很多熟悉本行业的人才，但就是因为太过于熟悉本行业，才使得这些人才难以置身事外，以客观的态度来对百事公司的优势和劣势进行分析。他没有隐瞒百事当时的情况，他告诉卢英德，此时的百事公司对于多元化发展战略定位不清，加上机构重叠、部门各自为政、资源浪费严重等问题，百事公司的发展速度变得非常缓慢，它急需注入新鲜的血液来帮助自己重获生机。卡洛维诚恳地说道：“我知道通用电气的韦尔奇也向你发出了邀约，韦尔奇是非常优秀的CEO，通用电气也是很有发展前景的公司，但是我非常需要像您这样的精英的帮助，我和百事公司比韦尔奇更需要您。我会尽自己最大的努力，让百事成为对您有特殊意义的地方。”
最终，卡洛维的真挚彻底打动了卢英德，而卢英德也相信，百事公司将会为她提供最好的发展空间。于是，就在离开ABB公司后不久，卢英德接受了百事公司抛来的橄榄枝，以高级副总裁兼首席战略官的身份，正式加盟百事公司。在以后的很长一段时间内，卢英德都将全力负责百事公司的企业战略与发展规划工作，也正是借助百事这个平台，卢英德逐渐由美国小有名气的商业精英，进一步成长为全球范围内享有盛名的女强人。
2 提出战略改革方案，一时孤立无援
1994年，卢英德接受了百事公司抛来的橄榄枝，加盟百事公司。卢英德进入百事公司后，主要负责企业战略和发展，也就是说，她直接对后来成为百事首席执行官的罗杰·恩里克负责。当时的百事公司正面临着至关重要的转型，而卢英德不只促成了百事的成功转型，而且在日后的百事发展中还发挥了极其重要的作用。由于上级的信任以及个人能力的突出，卢英德参与了百事公司的每一项重大战略决策。
当然，卢英德的能力并不是一开始就得到所有同事，特别是百事高管的信任的。比如，在她进入百事公司后，对百事的客观情况进行了深入的了解和分析，经过调研，她得出一个结论，那就是百事公司应该将那些苦苦支撑的连锁餐厅业务都甩掉，将核心品牌作为市场经营的重点，这样才能使百事公司的产品结构得到优化，才能提升百事的竞争力和综合实力。然而，卢英德的顶头上司罗杰·恩里克当时就首先表示了不支持的态度。
事情还要从卢英德刚刚进入百事公司说起。
卢英德在加盟百事公司以前，曾经因为做研究企业战略的课题而对百事公司有过一定的了解。虽然这些了解已经足以支撑她完成课题，但不足以使她胜任百事公司高级副总裁兼首席战略官的职位。为了尽快熟悉工作，卢英德把企业内部的资料都抽调了出来，她废寝忘食地阅读了百事公司发展史、企业经营决策、发展战略等资料，并很快投入到百事公司高管的角色中。
经过对百事公司的发展历程以及经营方式的进一步了解，卢英德在加深了对百事的认同感的同时，也产生了深深的担忧。她了解到，百事公司在发展过程中经历了非常多的挫折和坎坷，但在困境中，百事公司一直都顽强不屈地支撑着，或许正是由于百事公司的这种斗志，才使得它由名不见经传的小公司成长为处于世界领先水平的巨型企业的。其实，百事的这种经历和精神与卢英德在逆境中百折不挠、刻苦奋进的过往极其相似。在为百事公司的过往而唏嘘不已的时候，卢英德对这个和自己有着相似经历的企业，产生了深深的担忧，而这种担忧来自于百事公司一直以来坚持的多元化战略。
卢英德深知，在一个不成熟的市场，无论涉足哪个领域，只要市场竞争不激烈，市场没有细化，那么，只要敢于投资，就有极大的利润空间。但随着市场竞争日趋激烈，市场逐步细化，这时，粗放的多元化企业就会面临困境。如果企业管理者缺乏对市场的敏锐嗅觉，缺乏长远的战略眼光，缺乏处理多元化带来的危机的能力，那么，无论这个企业有多大规模，多好的效益，都将会走向失败。
百事公司是幸运的，因为创始人简道尔先生在执掌百事公司时，并没有因为百事公司在多元化领域取得的成就而迷失方向，走继续扩张的道路，而是将公司发展战略由全民多元化向关联性多元化收缩。正因为如此，百事公司幸运地躲过了多元化道路上的重大陷阱。然而，仅仅成功躲避过一个陷阱并不代表百事公司能够一劳永逸，只要百事公司还走在多元化道路上，就难免会受到多元化的消极影响，就不敢保证每次都能够躲过危机。
卡洛维接替简道尔的职务，成为百事新一任掌门人之后，继续推行简道尔的多元化经营模式，尽管他将主要精力集中到百事公司在餐饮和食品行业的扩张，而在其他行业涉及相对较少，但在90年代初期的时候，百事公司还是已经发展成为多元经营模式较为丰富的企业，经营范围包含餐饮、食品、服装、物流以及房地产等多个领域。而卡洛维将进攻的重点放在饮料、小食品和快餐业的关联性多元化经营战略，又使百事掀起一轮并购与新建热潮，到上世纪90年代中期，百事公司已经成为在全球范围内拥有25000多家饭店的大型企业，它的规模要比专注于碳酸饮料的可口可乐公司大很多。
与百事公司的扩张经营几乎同步的是全球市场的逐步成熟。换句话说，百事公司的外部竞争环境已经发生了翻天覆地的变化，粗放型的多元化经营模式已经难以保证百事公司的发展，而百事公司由于无法与那些采取精耕细作的专业化经营模式的企业竞争，已经出现规模庞大、市场不灵活、机构重叠、人员冗杂，资源重复占用等问题。具体说来，由于集中精力对餐饮企业进行收购，百事公司在国际市场上的滞后性显现了出来，而大量收购与控股也引起百事公司资金和资源的严重分散。由于百事公司缺乏一套应对多元化危机的有效系统，因此，百事公司的效益出现了降低甚至是亏损的局面。
事实上，在百事可乐1985年经历辉煌的同时，百事公司关联性多元化战略的弊端已经日益凸显出来，百事公司的发展已经出现了举步维艰的形势。尽管百事公司在多元化道路上没有经历大的挫折，但百事公司的发展僵局的确是因多元化而起。
通过研究企业内部资料，卢英德凭借以往的经验敏锐地感觉到，由于一直以来坚持的关联性多元化战略，使得百事公司的核心品牌影响力已经大为削弱。她认为，一系列错误的坚持会导致企业的发展远景受到严重影响，这个影响首先体现在成本的急剧增长。1994年，百事公司的总营业额虽然有310亿美元，但净收入只有17.5亿美元，显然，百事公司为促进企业发展而投入的成本已经达到了令人吃惊的地步。在国际市场上，可口可乐的销售收入占总收入份额的71%，而百事可乐只达到了29%，这个残酷的现实，提醒百事必须正视多元化问题，如果不立即进行改革，百事很可能会失去昔日快速发展的风光。
卢英德认为，为了紧跟市场节奏，避免出现盲目发展的情况，百事公司应当坚持及时评估战略决策，及时调整企业战略。因此，她将工作方向放在了重新评估百事公司坚持了二十多年的关联性多元化战略上。她想通过对企业的全面评估，来重新制定百事的企业战略。而完成全面评估的前提，就必须要展开一项深度的市场调研。卢英德虽然在市场调研方面拥有丰富的经验，但这种工作非常繁琐，而且需要耗费大量的时间，牵涉很多因素，再加上企业每天都发生着变化，所以工作十分棘手。面对重重困难，卢英德自然不会放弃，她决定首先制定一个系统的规划。随后，卢英德多次和卡洛维商讨，希望从市场环境以及企业内部环境入手，对公司进行一个调研，尽可能充足地掌握百事公司的实际情况。卢英德的建议得到了卡洛维的全面支持，这种支持不只体现在卡洛维在职权、资金、人力等方面给予的便利，还体现在卡洛维为帮助卢英德协调好各部门所做的努力。
对于市场的调研是一项艰巨的工程，但卢英德不会因此而退缩，她从每个城市开始，从18600个销售点开始，对百事公司进行了一次全方位的、系统性的市场调研。在市场调研中，卢英德进一步证实了自己的猜测，过快的多元化扩张战略，就是使百事公司停滞不前的最大因素。为了尽快得出有力的数据，卢英德加速了调研步伐。终于，在进行了两年多繁杂的工作后，卢英德的市场调研划上了句号。卢英德以调查结果为依托，写出了一份具有深度视角的市场调研报告。在报告中，卢英德直言不讳地指出，百事公司的关联性多元化发展战略已经过时，百事公司必须进行战略重组。卢英德在报告中详细指出了百事公司所存在的问题：
第一，百事公司的资金链面临巨大的压力
百事公司各部门为了保证广告宣传和部门业务的正常开展，需要在经营上投入大量的资金以及固定资产投资。1994年，百事公司在快餐业务的投入占整个集团资金量的48%，这个数字还没有将快餐店发展的快餐食品加工业的资产投入包括在内。显然，快餐业的过度投入，就是导致百事公司在软饮料业务上的资金投入出现短缺的罪魁祸首。
第二，百事公司集团的掌控能力已经大为削弱
由于经营项目过于繁杂，各部门在经营特点以及管理方式上存在很大的差异，这就会对集团领导者的战略管理能力造成束缚。另外，百事公司存在多个高度自治的业务职能部门，导致公司总部无法高效快速地对市场环境做出正确的反应，这种弊端对百事公司的影响可以说是由来已久的。
第三，百事公司面临的竞争压力急剧上升
由于一直坚持关联性多元化扩张战略，百事公司在各个领域面临的竞争压力都急剧上升，而关联性业务具有一损俱损的劣势。可以说，一个错误决策，影响的不只是一个项目，而是整个集团。
第四，百事公司赖以生存的核心品牌出现影响力锐减的形势
由于实施关联性多元化战略，百事公司的非核心业务迅速扩张，这样就导致百事公司的业务结构发生了惊人的变化，百事公司核心业务占业务总量的比例仅为35%，而这样做的直接后果，就是损害到百事公司饮料品牌的影响力和竞争力，使得百事公司饮料业务的核心能力呈现大幅度削弱的势头。而与此同时，百事可乐的老对头可口可乐，却在努力维护和增强自身的核心能力——可口可乐与快餐业务结成了战略同盟，一方面保持其主营业务的清晰度，另一方面利用资源和活动的共享，实现了资源使用的高度集中。
事实上，指出问题并不是卢英德的目的所在，卢英德的目标是为了解决问题，因此，在这份报告中，卢英德也附上了详细的战略调整执行方案。
卢英德的报告在百事公司引起了轩然大波。百事公司的许多管理人员，甚至包括当时的CEO殷瑞杰，都对此不以为然。当时，卡洛维由于身体问题，将CEO的位置让给了殷瑞杰，而殷瑞杰的主张是继续推行多元化战略，他甚至制定了百事公司超越韦尔奇领导的通用电气的目标和计划。卢英德将这份报告交给殷瑞杰，并言辞恳切地指出百事公司的业务构成存在过于繁杂的问题，由于不断扩张非核心业务，百事公司的核心竞争力已经大大削弱，百事必须适当地将非核心业务分离出去，否则，百事公司的生死存亡将受到威胁。但殷瑞杰并没有对卢英德的报告产生足够的重视。百事公司员工对卢英德的质疑声四起，有人说她是妇人之见，有人说她是哗众取宠，而那些对女性心存成见的高级主管，更是对她的报告持不屑一顾的态度。在上任之初，还未来得及大显身手，卢英德就陷入了一种孤立无援的境地。
3 冲破重重阻力，执行百事“瘦身”计划
卢英德的报告之所以引起轩然大波，其中一个重要因素，就是因为她的报告严重损害了百事公司各集团的既得利益。在报告中，卢英德提出了将一些赚钱的业务剥离出去的建议，而对于企业股东来说，这无疑是一个有着巨大风险的举措。但作为一个资深战略专家，卢英德更深刻地认识到，如果不及时修正已经偏离航向的企业战略，那么，百事公司面临的形势将会更加严峻。她坚定地认为，百事公司要想成功走出困境，就必须对企业的业务结构进行调整，通过企业重组和转型，来保证百事公司的可持续发展。
卢英德深知，要想顺利地在百事公司推行战略调整，就必须取得百事公司CEO对自己的支持，但就在她想极力说服殷瑞杰的时候，却得到殷瑞杰将自己派往欧洲负责百事公司欧洲业务的消息。无奈之下，卢英德只好非常失落地为赶往欧洲做着准备。她在欧洲租好了房子，还为孩子们找好了学校。
而在卢英德为欧洲之行做着准备的时候，百事公司CEO殷瑞杰的态度却悄然发生着变化。面对百事公司出现的业绩下滑、百事公司与可口可乐利润差距过大的局面，殷瑞杰意识到，公司内部可能出现了重大的经营问题，于是他找到卢英德提交的市场调研报告，找出卢英德关于可口可乐在饮料业务上的战略部署的部分，仔细研究了起来。
在报告中，卢英德指出，可口可乐在饮料业务上的重大部署包括以下三个方面的内容：
第一，可口可乐在全球范围内对瓶装厂进行了参股或者控股，而对于那些在世界各地实力超群的瓶装厂，可口可乐采取了契约的方式和这些企业结成了战略同盟。
第二，在零售市场上，可口可乐不仅编织了一张庞大的自动售货机网络，还和重要的零售商建立了攻守同盟。
第三，可口可乐不断提升核心饮料品牌的影响力，对软饮料和酒业企业进行疯狂的并购。与此同时，可口可乐还果断地将非核心业务售出。
通过仔细阅读卢英德的调研报告，殷瑞杰意识到，百事公司想要超越的目标，不应该是通用电气，而应该是一直在可乐领域占有重要地位的可口可乐公司。殷瑞杰终于意识到，百事公司的企业战略与业务系统调整已经到了迫在眉睫的关头，而百事公司进行企业战略与业务调整的最佳人选，自然是拥有丰富战略经验的卢英德。于是，在卢英德准备接手欧洲公司的时候，殷瑞杰及时阻止了她。面对一头雾水的卢英德，殷瑞杰开口说道：“我现在要收回成命，你必须留下来。我可以找到运营经理来负责某一方面的损益，但却找不到人来帮助我重塑百事公司的理念。百事公司太缺乏你这样的人才了。”殷瑞杰表示，自己被卢英德非同一般的才华所折服，他需要卢英德来帮助他完成百事公司的战略改革。
殷瑞杰要求卢英德为百事设立一个“21世纪的典范公司”的企业战略计划。这种战略和把多元化战略发展到极致的通用电气十分相似。卢英德设计了三种方案，最终却放弃了这三种方案，而选择了一条专业化经营模式的回归之路。而这时，卢英德的市场调研刚好派上了用场，它成为说服殷瑞杰和董事会的最有力的证据。最终，卢英德的想法得到了殷瑞杰的肯定与支持。而在此之前，两人首先要做的事情就是争得董事会的同意。
卢英德最终留在了位于美国纽约州珀切斯市的百事公司总部。在这里，她要对百事公司做出全局性的调整。然而，即便得到了殷瑞杰的支持，她还是要克服重重困难。卢英德的战略是提升百事公司的核心竞争力，因此，她主张把主要财力和精力都投入到饮料和食品业务方面，而将必胜客、肯德基、塔克贝尔等快餐业务迅速分离出去。在百事公司多年以来坚持的多元化发展战略中，百事公司的股东们获得了很多收益，特别是必胜客、塔克贝尔、肯德基等大型连锁企业，几乎贡献了百事公司的主要利润。要想说服股东们放弃眼前唾手可得的利益，去追求尚未实现的长远利益，卢英德面临的困难可想而知。
在1996年举行的百事集团股东大会上，殷瑞杰和卢英德尽全力展开了说服股东同意对百事进行调整的行动。会上，殷瑞杰首先发表了讲话，他边发言边将一些有关投资和财务的报表交到在座的股东手中，从而成功地将股东大会的议题引到了讨论业务重组的问题上。在殷瑞杰做好铺垫后，卢英德随后发言，她开门见山地指出，百事公司已经到了生死存亡的紧要关头，对百事公司进行业务调整势在必行。为了让股东们深刻地意识到这一点，卢英德向每一位董事提交了一份深度市场调研报告。卢英德在报告中指出，由于对多元化发展战略的持续推进，百事集团业务部门的独立经营能力以及灵活性都得到了增强。然而，由于各部门片面追求规模，导致核心业务的业绩并不突出，集团内部出现了各自为政的现象，而且形成了激烈的内部竞争局面，从而使百事集团出现了非常严重的资源浪费。百事集团整体协调能力也因此遭到了严重的削弱。而从外部环境来看，由于百事可乐的最大竞争对手可口可乐在全球整合资源能力的不断增强，导致百事公司在国际市场上接连遭遇失败，国际市场带来的利润严重下滑。综合内外两个方面的因素，百事公司所处的市场环境已经不容乐观，如果各位股东无法形成统一的意见，那么，百事公司一定会陷入更加糟糕的境地。因此，为了挽救处于危难时刻的百事公司，就必须要在企业内部进行战略调整和改革，通过企业重组来帮助百事走出困境。
卢英德的报告在股东大会上引起了激烈的讨论，一些股东更是当即提出了反对意见。其实，股东们的反应早就在卢英德的预料之中。针对这种情况，她充分发挥自己的辩论才能，舌战群雄，慷慨激昂地指出了百事公司进行战略调整的重要性和必要性。卢英德从对商业细节的详细分析谈到公司的财务健康状况，又从整个行业的高度对企业战略改革进行了分析。在这场论辩中，卢英德的演说口才和辩论技巧都发挥得淋漓尽致，以致那些反对的声音渐渐弱了下来。
为了进一步打动和说服股东们，已经成为卢英德最坚实后盾的殷瑞杰补充道：“当卢英德女士第一次将整个调研报告交到我手中的时候，我也和诸位一样，感到不可相信，甚至不可思议。但在回顾了百事公司近年来的发展历程后，我又重新阅读了这份报告的内容，并被她的观点所说服。百事在餐馆等不动产的资金投入占集团整体投资的比例是非常大的，这些快餐产品中油炸食品过多，但随着消费者健康意识的逐步提高，人们对油炸食品的排斥心理也与日俱增，随之而来的是餐馆业务的利润增长速度会变得缓慢，这样一种占集团投资比例较重的业务出现问题，势必会影响到百事公司整体竞争力的提升，影响到百事公司的可持续发展。”
在殷瑞杰和卢英德的齐心协力下，股东们的意见出现了动摇。最后，经过董事会的深思熟虑以及反复研讨，终于决定，接受卢英德的建议，将餐馆业务从百事公司拆分出去。按照卢英德的建议，百事公司董事会作出以下决议：
第一，将包括肯德基、必胜客以及塔克贝尔等在内的餐馆业务都分离出去，成立独立上市的公司——百胜全球餐饮集团，将百事公司的重点放到软饮料和小食品的核心业务上。
第二，在国际市场上，从可口可乐餐饮业务在欧美、日本等市场上的落败中吸取经验教训，努力在中国、印度、墨西哥和中东等新兴市场打开销路，并加快百事与这些市场的本土化融合速度；在可口可乐占有很大优势的欧美市场，百事公司将通过把软饮料和小食品进行捆绑销售的方式，提高软饮料的市场占有率。
第三，在将餐饮业务分离出去后，对运动饮料、早餐饮料以及食品等相关企业进行并购，通过结成宣传战略联盟的方式，提高百事公司在全球市场的知名度，提高百事公司的市场竞争力，促进百事公司营业额的大幅度提升。
第四，拆分百事可乐瓶装业务，使百事可乐北美灌装业务独立，成立百事可乐罐瓶公司，增强百事可乐瓶装饮料在可乐市场的竞争力。
按照董事会决议内容，百事公司内部开展整组，将餐饮业务独立出去，成立了百事餐饮集团，将旗下的食品分销公司予以出售，将全部精力都集中于饮料和小食品的核心业务。在这次战略调整中，百事可乐的国内和国际可乐业务合并，称为百事可乐公司，而国际与国内的小食品业务合并成菲多利公司。
经过一年多的努力，截止到1997年10月6日，百事公司终于完成了声势浩大的剥离工作。这一年，按照每10股配发1股的比例，百事公司的股东获得了新成立的百胜全球餐饮集团的股票。百事公司的股票每股拆分成了两股。
1997年，百事公司可乐罐瓶业务成为独立的百事可乐罐瓶公司。菲多利宣布将具有一百零四年悠久历史的知名小食品从博登食品公司买入。与此同时，将于1992年购入的加利福尼亚必胜厨房公司股权的一半，1993年购入的德安杰洛三明治连锁店，以及东城马里奥餐饮公司的40家分店都抛售出去。
1998年，百事公司将纯品康纳公司从西格莱姆公司购入，这次行动可以说是百事公司有史以来规模最大的一次并购行动。11月，百事可乐董事会向百事公司授权，将所拥有的70亿美元的罐瓶业务中最重要的部分，即百事罐瓶集团转成公众所有。百事公司还和美国基督教青年会签订了一项开拓性协议，协议期限为十年，而根据协议内容，百事可乐和菲多利将通过开发全国与地方性营销计划来支持公司的诸多慈善工作。菲多利公司还和委内瑞拉极性健康公司成立了合资公司，在中南美成为薯片类小食品的领军企业。就在同一年，菲多利公司收购了在智利位于第二位的小食品公司以及一直处于扩张状态的埃及风味食品公司。
在广告宣传方面，百事公司和卢卡斯电影公司结成了娱乐业有史以来最大的促销联盟，将百事公司在饮料、小食品以及餐饮等方方面面的世界品牌和现有的以及将来的星球大战系列片联系在一起。百事立顿茶饮料同盟也展开了新一轮的广告攻势，对“只有一个原品牌”进行了强调。强大的广告宣传起到了不俗的效果，再加上百事公司策划的“可乐之乐”的商业广告片跻身电视指南50个最佳电视商业广告片并获得第6名的成绩，百事公司的知名度以及影响力、竞争力都获得了大幅度的提高。
卢英德所推行的战略改革措施，很快就起到了重振核心饮料品牌影响力的作用。与此同时，百事公司在小食品业务上的销售额也获得了迅速提升。通过分离餐馆业务，让百盛餐饮集团独立上市的举措，百事公司实现了经营管理权的全部下放，这样就减轻了总部资金调配的巨大压力，而百事公司对该集团享有的收益权，又保证了快餐网络对百事可乐销售的支持，防止饮品生产和餐饮经营形成争夺资源的不利局面。
由于卢英德和殷瑞杰的共同努力，百事公司董事会重新制定了新的发展战略，并果断将尾大不掉的快餐业务以及沉重的瓶装系统从百事主营业务中剥离，百事也因此走上了一条专业化的康庄大道。在卢英德的帮助下，殷瑞杰带领的百事公司，已经慢慢走出多元化的困境，百事公司也慢慢恢复到以前的盈利水平。
百事公司这次进行的业务重组是本着恢复公司盈利水平的目的，殷瑞杰将目标定位为公司每股红利比原来增长15%。然而，卢英德对这个目标并不看好，她知道，进行业务重组，百事短期内一定会迎来一个营业额下降的时期。事情也的确如卢英德所料，在1997年的后半年，百事公司的利润有明显的下降，第三季度的账面金额有3.6亿美元的降幅，而第四季度的降幅虽比第三季度有所缓解，但也有4000万美元的降幅。不仅如此，百事公司还在第四季度的时候产生了1.25亿美元的负担。不过，百事公司的业务进行重组后，其效果也十分显著，百事公司的经营成本大为减少，专业化运营能力得到了大幅度的提升，百事公司的抗压能力已经大为增强。
卢英德鼓励百事人说：“困难只是短暂的，百事的前景将无限光明。”对于卢英德的说法，殷瑞杰也表示了赞同，他总结了百事业务重组的艰难后，也提到了百事公司取得的成效，比如百事公司的流动资金状况有了显著的改善，这就为百事在饮料和食品行业进行收购提供了资金保障。尽管百事可乐的总营业额较以前少了许多，但净收入占总营业额的比例却明显比以前多很多，百事公司的生机与动力比之前更为强大，正如卢英德所说，“困难过去后，百事将迎来可持续性的发展”。
4 面对市场危机，用健康理念来实现百事产品战略转型
进入21世纪，随着生活水平的提高，人们对食品、饮料等的要求也有了显著的提高，人们希望消费品能够给他们带来更多的健康。而由于人们对健康问题的关注度加强，越来越多的学者、专家等投入到健康问题的研究上，而很多研究结果，将影响人们健康的矛头指向了可乐。美国塔夫茨大型研究报告显示，可乐中的磷酸成分，会对长期饮用的女性造成骨质疏松。这份报告一经公布，立即引起了强烈的反响。很多潜在的消费者都果断作出了远离可乐的决定，而将茶、果汁、咖啡等健康型饮料作为自己的选择。不仅如此，社会上也掀起了各种抵制可乐的活动，许多研究机构、媒体纷纷发表文章攻击百事可乐以及百事的老对头可口可乐。比如在2002年，华尔街的一些评论者就警告投资者要谨慎地对百事公司进行投资，而美国纽约大学教授、营养学家马瑞恩·内斯特尔还在《食品政治》一书中指出，百事将垃圾食品当健康食品四处推销。紧接着，美国政府发出公告说，由于肥胖症、高血压、高血脂等影响健康的疾病问题严重，消费者应减少对高胆固醇产品的消费。应接不暇的危害健康问题使包括百事公司在内的美国饮料行业陷入到一桩牵涉资金高达920亿美元的官司中。百事公司每年来自高脂肪零食和甜品饮料的利润高达数十亿美元，这就意味着，除了法律责任问题，百事的利润也将受到影响。显然，百事正面临着一场非常严峻的市场危机。
来自印度的卢英德，是一位虔诚的婆罗门教徒，因此，她不只在公司和家里供奉着婆罗门诸多神像，而且还严格遵守婆罗门教的戒律——不吃肉。即便从23岁起就离开印度来到以牛肉为主食的美国，卢英德也始终没有改变自己吃素的习惯。当时，欧美国家正悄然流行起素食主义，而卢英德作为一名素食主义者以及一名资深战略官，也早就意识到健康至上的理念必然成为日后饮料和食品行业的重要产品趋势。为了使百事公司意识到健康产品的重要性，她再次对饮料市场进行了调查。
通过市场调研，卢英德使百事公司认识到健康性产品将慢慢成为消费品市场的主流，而接二连三的健康问题以及对百事等饮品的攻击，更加肯定了其判断。站在新世纪的入口，面对健康产品的呼吁，卢英德对百事公司未来的走向做出了新的规划——百事将走上产品健康化和结构均衡化的道路，这个战略成为实现百事公司可持续发展的重要途径。
2001年，殷瑞杰退居二线，百事由史蒂芬·雷蒙德担任董事长兼首席执行官，卢英德升任百事首席财务官。雷蒙德和卢英德两人密切配合，针对市场环境的改变提出了健康化产品路线。百事公司花重金请来保健医生以及化学家，对百事的每一种产品都进行健康化的改良。此外，百事还出资4000万美元来减少产品中影响健康的头号大敌——胆固醇。为了扩大影响，百事还利用整版广告对产品的健康业绩进行宣传。
另外，雷蒙德还提出了平衡的观点，他说，百事总是在不平衡中寻觅平衡。而他的平衡思想和卢英德自小从印度文化以及母亲的教育中学到的追求各利益方平衡的理念不谋而合。就在这种平衡理念的指引下，百事公司通过将产品种类从碳酸饮料扩张到果汁、咖啡、立顿茶、运动饮料等非碳酸饮料上的方式，实现了碳酸饮料和非碳酸饮料的均衡发展，多样化的产品组合使得百事公司提升了竞争力。
在雷蒙德和卢英德的合作下，百事公司制定了以“为了你的健康”为主题的产品战略，对百事公司的产品内容进行重大调整，以使百事产品实现健康以及结构平衡。
百事公司进行健康转型，保持产品均衡的战略措施以及具体行动主要包括以下几个方面：
第一，充分利用人们心目中具有健康和营养产品印象的纯品康纳果汁等公司，发布和推广百事公司的健康以及保健计划，并积极投入到各种与健康和环保问题相关的公益活动中，以健康运动以及健康广告来重塑百事产品的健康形象。
自2001年开始，百事公司就频繁地和世界各地的健康和环保组织以及饮料协会合作，发起或者参与到各种公益活动当中。比如，为了塑造百事的健康形象，百事公司以运动为攻势，发起了马拉松儿童计划，鼓励儿童和家长积极参与到各种体育活动中，加强锻炼，提升身体素质；针对妇女健康问题，百事公司还专门为妇女制定了一个食品金字塔以及在线营养评估项目，帮助她们了解食品的营养水平，指导她们的日常饮食。
第二，对于那些代表休闲以及健康型的非碳酸饮料企业，要想尽办法进行收购，不能收购的也要结成战略同盟，通过这种方式来扩大非碳酸饮料在百事产品中的比例，提升百事公司在非碳酸饮料以及休闲食品市场的竞争力和影响力。百事公司追求健康理念的一个重大表现是对桂格燕麦公司的收购。桂格燕麦公司最主要的运动饮料系列佳得乐的矿物质含量与健康饮料的概念有非常高的契合度，因此，在2000年，百事打败其他竞争企业，以134亿美元的价格成功收购了桂格燕麦公司。完成对桂格燕麦公司的收购之后，百事公司占据全球非碳酸饮料行业的市场份额上升至25%，这个数值是百事主要竞争对手可口可乐的1.5倍。
第三，从品牌和结构上做出努力。在品牌上要不计代价地提升百事可乐的影响力，在结构上，要实现对百事产品的种类的系统整合，重新构建百事产业链条，从而使得百事公司各项业务能够取得均衡发展。与此同时，还要加大对低糖饮料以及绿色产品的改良和开发力度，用健康产品来重新占领市场。
在实施健康计划后，百事公司加大健康型产品的开发力度，从外部聘请了大量研究人员。在他们的努力下，百事公司不断推出健康型产品，比如百事清怡、Peisi Edge、佳得乐以及Aquafina等。百事清怡是一种经过改良的低糖产品，里面加入了香草和柠檬；Pepsi Edge保持了原来的口味，但热量却只有普通百事产品的一半；而佳得乐和Aquafina等产品也是以健康为主要特色的软饮料。不仅如此，百事公司还聘请当时著名的营养学专家、布什总统的私人医生肯·库珀先生担任百事公司的营养顾问。在肯·库珀教授的帮助和指引下，百事公司将全部产品分为有益类、健康类和趣味类三大类。有益类产品，比如佳得乐等，完全属于天然的健康饮品，或者是虽然经过加工，但完全有利于人们身体健康的产品；健康类产品以有益健康的成分为主要构成，在生产过程中对这些成分进行了重新配置，并减少了影响人类健康的热量以及胆固醇的含量。就拿百事新开发出来的立体脆辣味干酪烤玉米片来说，其中的胆固醇含量只相当于普通立体脆产品的50%；而趣味类产品的含义就是说要适量食用，如果注意食用量的话，这些食品还是没有问题的。百事公司的大部分产品，如普通百事可乐以及福利托系的大部分都属于趣味类。
百事公司的健康计划取得了一系列显著效果。2003年，百事公司的销售收入和营运利润分别为270亿美元和58亿美元，增长率分别为8%和10%。在产品方面，百事公司实现了碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等各方面的均衡发展，而百事的竞争对手可口可乐公司，却只在碳酸饮料市场上占得优势。显然，从可持续发展潜力的角度来看，百事公司要胜于可口可乐公司。此外，百事公司在2003年的投资回报率高达29%，而在1998年，百事的投资回报率才仅仅有9.5%。凭借这个成绩，百事公司在数十年之中首次超过可口可乐公司。
由于坚持开发健康产品，健康类产品为百事创造的利润越来越多。就拿美国市场来说，百事有益类和健康类产品的销售额为总体销售额的40%，而且百事公司处于研究和开发期的食品中有67%都属于肯·库珀所说的健康类和有益类产品。由于健康食品满足了消费者的要求，因此，这种产品的售价也比普通产品要高20%到50%，这就意味着，健康食品的利润可观，百事也会迎来更多的投资者。高盛公司分析师马克·科恩对百事公司的情况进行分析后得出结论：有益类和健康类产品将在很长一段时间内，为百事贡献约70%的利润增长。
从2001年到2005年，百事增加的净收入超过90亿美元，增长幅度达70%，股价增长幅度更是高达80%。2004年，百事公司在《福布斯》公布的“全美最有价值公司品牌”榜单中位于前10位，这个成绩甚至超过了老对头可口可乐公司。2005年百事公司拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的就达到了16个，而百事公司在2005年12月12日的股票总市值，已经达到1108亿美元，直追可口可乐公司，而如果将时间倒退十年，百事的市值连可口可乐公司的一半都难以企及。可以说，正是由于卢英德和史蒂芬·雷蒙德的共同努力，才使得百事公司正逐步向世界上最大的饮料与食品企业靠拢。