第四章 贝尔效应：越厉害的人，越乐于分享

1．贝尔效应：一个优秀的团体背后，总有一个更优秀的推手

马特是一名职场新人，在一家销售日用品的公司里工作。他工作非常努力，但业绩却不好。他的上司并不看好他，认为马特一定过不了试用期，不给他销售的机会，只等着试用期结束就辞退他，最后马特也确实黯然离开了公司。而另一个和马特同时进公司的同事杰瑞也是职场新人，也非常努力却业绩不好。但他的上司却在观察杰瑞的销售过程后，给他提供了针对不同客户的方案，让他照着去做。杰瑞按照上司的指点在失败中不断磨炼，逐渐提高了业绩。

为什么杰瑞的上司可以为杰瑞创造机会，而马特的上司却不能？这固然有两名员工的个人因素，但与管理者在工作中使用的管理风格有更大的关系。杰瑞的上司可以将自己销售过程中熟练的想法和经验传授给杰瑞，并且积极给他创造接触客户的机会，马特的上司却不愿这样做，两人的管理风格决定了下属的去留。

能够经常跟自己的下属和团队分享想法的管理者，其实很不容易。因为很多人有了好的想法以后总喜欢当成是“秘密”，不肯教授给下属，甚至认为这样就会“教会了徒弟，饿死了师傅”。这些人更趋向于自我的成功，而不是他人的成功。毕竟按照一般的想法，既然自己有了好的想法，为什么不去做呢？让自己获得成功难道不比团队获得成功更好吗？

20世纪英国著名的物理学家、X射线晶体学家约翰·德斯蒙德·贝尔（John Desmond Bernal）就是一名擅长给其他人创造机会的管理者，他正因为这种行为而饱受争议。人们认为他的这种将想法分享给下属的行为是一种“怪癖”——在明明自己研究也有可能获得诺贝尔奖的情况下，却把一个个开拓性的课题提出来，让实验室的成员去研究。甚至，他连自己的研究课题也分享出去，推动了同事和学生们的科研发展，成就了更多的诺贝尔奖获奖者。

贝尔的一生所获的最高荣誉仅仅是英国皇家学会会员，但在他的推动下，学生多萝西·霍奇金（Dorothy Hodgkin）、同事亚伦·克鲁格（Aaron Klug）的研究成果却分别获得了1964年与1982年的诺贝尔化学奖。贝尔推动了学生和同事的成功，他因为这种行为而知名，而在心理学领域，人们也把管理者积极为下属和同事创造机会的现象称为“贝尔效应”。

在企业管理体系中，管理者与员工的工作分工是不同的，不同的分工决定了不同的工作性质。管理者所做的不仅工作上的事，还包括员工的管理。人的想法是复杂的，管理者需要去了解员工的想法、员工对于工作的体验、员工对于职业规划的想法，而不仅仅是在工作层面进行管理。

管理者想要达到管理的成功，最快捷有效的方式就是让下属获得成功。因为，一个团队建设的目的就是让团队形成更大的生产力。如果一个管理者不能促进团队成员的成功，自然也无法促成团队的成功。

在一个销售团队中，一般会将管理者的业绩与整个团队的业绩绑定在一起，让管理者不仅聚焦自我的成功，更聚焦于团队的成功。这种管理者和团队的“利益捆绑”，是企业为了获得成功所创造的管理制度。但有些管理者却不这么想，他们关注的仍然是自己的业绩是多少，却忽视了整个团队其他成员的发展。这样的管理者，可能会让自身能力发展得更好，在管理一事上却未必称职。

一个好的管理者，管理的不仅仅是业绩，还包括团队成员的发展。当管理者将视野放宽，看到员工的发展时，就会产生如何推动员工发展的想法，从而达到业绩的提升。如果管理者仅仅看到的是业绩，则会通过不断更换更为出色的员工达到目的。也许，后一种管理者能够在更短的时间内，达到团队的业绩提高，但却会消耗人力资本，无法形成可持续性的发展。

管理者在为员工积极创造机会时，员工自然可以感受到管理者的看重，从而努力回馈到工作中去。在“贝尔效应”中，贝尔为学生和同事创造的机会，就延续了他的影响力。更让人敬佩的是，贝尔不在意功劳的归属，而是支持学生和同事进行科学的探索，从而缔造了整个团队的巨大成功。

所以，管理者想要创造团队的成功，还是需要在管理中使用“贝尔效应”，促进团队成员的共同发展，才能形成一个组织内部的良性循环。