我们需要全新的选择

相较以往，纯粹以技术为中心的创新观念，更加不能适应当今世界的发展。基于既有思维模式与策略的管理哲学，很可能无法应对国内外社会发展带来的全新挑战。我们需要全新的选择：

● 能够平衡个人需求与社会整体需求的新产品；

● 能够解决全球范围内健康、贫困和教育问题的新思路；

● 能够带来重大变革，并能让每个受到影响的人都能胸怀使命感，积极参与这个过程的新策略。

我们处在一个令人难以想象的非常时期，因为我们拥有的创造性资源远远不足以应对面临的巨大挑战。有抱负的创新者也许参加过某个“头脑风暴”会议，或者学会了一些应对问题的招数或窍门，但这些临时性的方法或策略极少能够转化为新产品、新服务或新策略，应用于其他领域。

我们需要的是一种有影响力、高效、可广泛采用的创新方式，这种方式应当能被整合到从商业到社会的所有层面中去，个人和团队可以用它创造出突破性的想法，在真实世界中实现这些想法并使它们发挥作用。设计思维，即本书的主题，就是要提供这样一种全新的创新式思维方式。

几十年来，设计师已经习得了这样的技艺：在达成商业目标的前提下，以可用的科技满足人们的需求。这样的技艺正是设计思维的源头。通过整合用户需求、技术可行性与产品商业化，设计师已经能够创造出人们喜爱的各种产品。而设计思维比设计技艺又向前迈进了一步，它将设计方法交给了那些从不认为自己是设计师的人，并让他们运用这些方法来解决更大范围内的问题。

设计思维发掘的是我们都具备的能力，而传统的解决问题的方式常常会忽视这些能力。设计思维不仅以人为中心，而且是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。设计思维依赖于人的各种能力：直觉能力、辨别模式的能力、构建既具功能性又能体现情感意义的创意的能力，以及运用除文字和符号以外的各种媒介表达自己的能力。没有人会完全依靠感性、直觉和灵感经营企业，但是过分依赖理性和分析同样可能给企业经营带来损害。居于设计过程中心的整合式方法，是超越感性和理性的“第三条道路”。

逆流而上

我接受的是工业设计师的专业训练，却花了好长时间才认识到“做一名设计师”和“像设计师那样去思考”是有重大区别的。经过7年的大学本科和研究生教育，以及15年的专业实践，我才隐约感觉到，我所做的不仅仅是连接客户的工程部和市场部的链条一环。

我以专业设计师身份设计的第一批产品，属于历史悠久的英国机械制造商沃德金·博斯格林公司（Wadkin Bursgreen）。当时这家公司邀我这个没什么经验的年轻工业设计师帮助他们改进专业木工机床。我花了一夏天的时间制图、做模型，设计出了更好看的圆锯和更好用的主轴成型机。我觉得自己做得相当不错，时隔30年，在有些工厂还能看到当年由我设计的机器。然而你却找不到沃德金·博斯格林公司了，因为它早就倒闭了。身为设计师，当时我没有看到，前景堪忧的不是木工机床的设计，而是木制品工业的未来。

渐渐地，我开始看到设计思维的力量：设计是轮子的中轴，而非链条中简单的一环。在象牙塔般与世隔绝的美术学院里，每个人看起来都一样——做事一样，说话也一样。当我离开那里进入商界后，我的时间更多地花在向客户解释什么是设计，而不是实际进行设计上。那时我才意识到，以前我所学的关于这个世界的操作准则，与我的客户对世界的理解方式截然不同。由此带来的困惑，影响了我的创造力和工作效率。

我还意识到，那些带给我启发的人，不一定是专业设计人员，而是像布鲁内尔、爱迪生和费迪南德·保时捷（Ferdinand Porsche）这样的工程师，他们似乎都有着以人为本，而非以技术为本的世界观。像唐·诺曼（Don Norman）这样的行为科学家，他们发出了产品为何如此令人摸不着头脑的疑问；像安迪·戈兹沃西（Andy Goldsworthy）和安东尼·戈姆利（Antony Gormley）这样的艺术家，他们将观赏者带入某种体验，让观赏者成为艺术品的一部分；像史蒂夫·乔布斯和盛田昭夫这样的企业领导者，他们创造了独特而意义深远的产品。我意识到，在“天才”和“梦想家”这类人所共知的华丽辞藻背后，是对设计思维原则的信守与坚持。

硅谷的公司通常会周期性地陷入繁荣与衰退的循环。几年前，在这样一个寻常可见的周期中，我和同事们绞尽脑汁，想要保住IDEO公司，让它可以在这个世界上继续发挥作用。有很多人对我们的设计服务感兴趣，然而我们也注意到，越来越多的人要求我们帮助解决那些看起来跟传统观念所认为的设计毫无关联的问题。

一家医疗保健基金组织让我们帮助他们重组组织架构；一家百年制造企业让我们帮助他们更好地了解他们的客户；一所名牌大学让我们为其设计非主流的学习环境。这些非传统项目迫使我们走出舒适区，但又很令人兴奋，因为它为我们带来了新的可能性，让我们有机会对这个世界产生更大的影响。

我们开始用“小写d开头的设计”这个说法描述我们正在进入的全新设计领域，并希望我们的设计能够超越那些时尚生活杂志中或现代艺术博物馆里的雕塑作品。但我们一直对这个说法不是很满意。有一天，我在跟斯坦福大学教授，也是IDEO公司的合伙创始人戴维·凯利（David Kelley）聊天时，他提到每当有人向他咨询设计问题，他都会用“思维”这个词来解释设计师在做什么。于是我决定采用“设计思维”这个说法。现在我用“设计思维”来描述一系列原则，而各类人都可以应用这些原则去解决很多问题。我已经皈依了设计思维，并成为设计思维的传道者。

不过，我并不是一个孤独的先驱者。现在，最先进的企业不是叫设计师改善已有的想法，使其更具吸引力，而是向设计师提出挑战，要求他们在开发过程开始的时候就提出新想法。前者属于战术层面，通常是在已有的基础之上再向前推进一步；后者则是战略层面，将“设计”拉出了设计工作室，将设计思维具有的颠覆能力和改变游戏规则的潜能释放了出来。现在，在世界顶级企业的董事会议上能够看到设计师的身影已经见怪不怪了。设计思维开始在公司内部向管理的上层延伸了。

此外，设计思维的原则可以应用于不同领域的组织中，而不仅仅局限于那些开发新产品的企业当中。优秀的设计师总是从设计的角度对前一年的新型产品进行改进，而由熟练的设计思考者组成的跨学科团队，则有能力解决更为复杂的问题。从治疗儿童肥胖症到预防犯罪，再到预测气候变化，目前设计思维正被用来解决一系列难题，设计思维所创造的产品与服务，完全不同于那些充斥在时尚杂志中的令人艳羡的精美物品。

企业对设计越来越感兴趣的原因非常明了。当发展中国家的经济重心不可避免地从工业制造转向创造知识与提供服务时，创新就成了一种生存策略。此外，创新不再局限于推出新型实体产品，还包括开发出新型的流程、服务、互动、娱乐模式、交流与合作的方式。这些不仅是以人为本的任务，也是设计师的日常工作。从“设计行为”到“设计思维”的自然演进，反映出当今企业领导者越来越强烈地意识到设计实在是太重要了，不能只把它们留给设计师去考虑。

本书分为两部分。第一部分介绍了设计思维的一些重要阶段。我无意将这部分写成“操作指南”，因为这些技巧最终是要通过实践来获得的。我希望本书的第一部分能提供一个框架体系，帮助读者辨别出那些能够带来重要设计思维的原理和实践。如我在第6章中所指出的，在善于讲故事的文化背景下，设计思维会蓬勃发展，因此我将通过讲述IDEO公司和其他企业组织中发生的案例，来探讨这方面的许多观念。

本书的第一部分将重点讨论设计思维在商业上的应用。在此过程中，我们将看到一些全球最具创新力的企业如何运用设计思维，设计思维如何激发了突破性的解决方案，以及在哪些情况下设计思维会有些不自量力（任何宣称自己立于不败之地的商业类书籍，都应当摆在“小说”类书架上）。

本书的第二部分旨在激发所有人去高瞻远瞩地思考。通过观察人类活动的三个领域——商界、市场和社群，我希望为读者展示如何用新方式拓展设计思维，以创造出能够应对所面临的挑战的新想法。

假如你是一家酒店的经理，设计思维可以帮助你重新思考酒店管理的真正本质；假如你在一家慈善机构工作，设计思维有助于你更好地了解你所服务的人们的需求；假如你是一位风险投资人，设计思维可以帮助你放眼未来。

表述设计思维的另一种方式

哈珀商业出版社（Harper Business）的优秀编辑本·洛南（Ben Loehnen）跟我说，一本好书得有一个好的目录。我已经尽了最大努力遵从他的忠告，但还是对此有不同的看法。设计思维的要义之一就是探索各种不同的可能性，所以我觉得先要给读者介绍另一种直观了解本书内容的方式，那就是思维导图。有时我们需要线性思维，而在IDEO公司，我们常常发现采用思维导图更能帮助大家直观地理解某个观点。

线性思维是用来表示顺序的，而思维导图是用来表示关联关系的。思维导图这种直观的表现形式，帮助我看到了不同主题之间的关系，让我对全书有更为直观的把握，还帮助我更好地阐述某个观点。像本·洛南这样习惯于线性思维的人，可以去看目录，而愿意冒险的读者可能更愿意参看开篇的思维导图，从而一窥本书的全貌。这张图也许会促使你直接跳到某个感兴趣的章节，也许会帮助你回顾已读过的内容，也许会让你回想起设计思维不同主题之间的关系，甚至可能帮助你想到那些应该而没有被包括在本书中的内容。

有经验的设计思考者也许会发现，仅凭这张思维导图就能了解我的观点。而对其他人而言，我希望接下来的内容，能提供值得一读的见解，引领大家进入设计思维的世界，并让我们有可能创造出意义深远的变化。如果的确如此，希望你们能告诉我。