第13章 创业家必须具备战略家的思考——大前研一的战略管理思想
在日本的管理学界，大前研一是一个如雷贯耳的名字。大前研一是亚洲第一位战略管理学家，他狂放不羁的个性以及特立独行的性格更是让人们将他看作管理学家当中的异类。大前研一之所以知名，一方面源自于他具有传奇色彩的成长成名经历，从小，他就不是一个“听话”的学生，逃课是他整个学生时代的家常便饭。然而，就是这样一个学生，却成功地考取了日本最知名的学府，后来成为美国麻省理工大学的博士。更令人惊奇的是，学习核工程的大前研一在毕业后成了管理学界的泰斗。
如今，我们很难给大研前一一个准确的称谓，他是核工博士、公司的董事、总经理，是大学教授，还是世界上广受欢迎的管理顾问与演说家。然而，真正令大前研一知名的是他在管理学界所取得的成就。麦肯锡开启了大前研一在管理学界的辉煌，在麦肯锡20多年的职业生涯中，大前研一真正实现了从一名管理者到战略学家的转变。从《战略家的思想》到“日本战略之父”的称呼，大研前一让我们了解了企业战略管理需要建立3C战略三角模型，也让我们明白企业战略管理实现的要素以及需要遵循的原则。而无论从哪一种角度，借助哪一种方式，对于企业的管理者们来讲，大前研一的战略管理思想都会给每一位管理者提供具有实用价值的参考和建议。
1 日本战略管理“怪杰”的成长之路
大前研一被誉为“战略领域的天才狂人”，提到他，人们会想到他直率不羁的性格。与其他处事低调的管理学家们不同，作为亚洲地区一位独一无二的战略管理学家，大前研一毫不谦虚，他生硬而又张扬，甚至有人认为他就是管理学家当中的异类。《金融时报》曾经这样评价大前研一：“坦率无忌型名人，非常稀缺的国度里的一个名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼地不敢冒犯别人时，大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般的粗鲁，他还是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。”的确，在日本的管理学家当中，大前研一的名字无人不知，而作为极端的代表，身为日本人的大前研一却这样宣称：“我的户籍是世界性的，我是世界公民，只不过恰巧生在了日本。”
1943年生于日本福冈的大前研一，在少年时期就表现出与旁人不同的天分。学生时代的他，是名副其实的逃学大王。根据大前研一的回忆，他逃学的缘由是一堂历史课，当时历史老师正在讲述15世纪航海的哥伦布，他问了老师一个问题：“既然哥伦布是意大利人，他为什么要从西班牙出发呢？”然而，对于这个问题老师无法给出答案，这导致大前研一开始厌倦课堂。不过大前研一有读书的好习惯，他决定自己去寻找问题的答案。在寻找答案的过程中，大前研一学到了很多以前没有接触过的知识。上高中之后，大前研一感到高中的课堂依旧那么僵化和无聊，而且他还非常讨厌学校的权威，不过对于自己感兴趣的问题，他会打破砂锅问到底，全情地投入去寻找答案。
中学时期，大前研一在课堂之外付出的精力要远远高于课堂之上，他参加了合唱团、军乐队，学习了各种乐器。高中毕业，大前研一本想报考自己喜欢的音乐学院，无奈他的父亲不同意，于是他准备填报自己有把握的东京大学。日本东京大学是一所文科较强的高校，大前研一的文科要比理科强很多，这也是他选择东京大学的唯一原因。不过，事情的发展总是充满戏剧性。当时，大前研一的一个关系很好的同学邀请他一起报考早稻田大学，而大前研一在“盛情难却”的邀请下准备“陪考”一次，正好作为报考东京大学前的演练。令大前研一没有想到的是，他成功地被早稻田大学录取了，而专业是石油化工。对于生活的这次玩笑，大研前一并没有特别在意，在入学之后，他得知了核能发电的威力，就毅然选择转到核化工专业。就这样，大前研一开始了他在早稻田大学的带有神秘色彩的原子能工程专业的大学生涯。
大学时代的大前研一依旧我行我素，他将大部分的时间都用在了课余兼职上，很少去上课。不过，只要大前研一出现在课堂上，他就会不断地向老师提问题，即使是不感兴趣的东西，只要他不明白，他就会不停地问，直到得到满意的答案。当时大前研一的老师这样说：“大前研一总是坐在前面不断地发问，我都不好意思不继续努力了。”或许正是这种不断追问不断探索的精神，成为大前研一后来成名的关键。麦肯锡的同事在总结大前研一成功的关键时说：“他对一切事情都产生质疑，他总是不停地问‘为什么’。”这种对灌输式的强制教育的反抗，使大前研一获得了超强的自我学习能力，这一点是他后来成功的关键。
早稻田大学本科毕业之后，大前研一又进入东京工业大学攻读原子能工学硕士学位，后来又成为美国麻省理工学院学习原子能工学的博士研究生。1970年，大前研一从麻省理工学院毕业，回到了日本。在日本，大前研一的第一份工作是在日立制作所（Hitachi）担任核能开发部的工程师。当时，大前研一的梦想是建立一个完全属于日本的核反应堆。然而，工作不久之后，大前研一发现自己的这个梦想应该永远无法实现了。因为他无法适应日立公司的工作氛围，无法融入其中，而且他发现自己的性格根本不可能安安静静地去从事按部就班的技术工作。于是，两年之后，29岁的大前研一辞掉了工作，进入麦肯锡日本分公司。
大前研一没有想到，麦肯锡公司是他进入管理学界的大门和起点。纯工科专业的他，此前对管理几乎一无所知，甚至在进入麦肯锡面试时，他还以为麦肯锡是一个工程咨询公司，而在得知麦肯锡的经营性质之后，大前研一天真地认为，它应该和工程咨询相差无几。可以说，大前研一对麦肯锡来讲是一个连术语都不知道的门外汉，他的主管曾经讥讽他是“公牛身上的乳房”，没有一点用处。然而，一年后，大家改变了对大前研一的看法。经过一年的时间，大前研一快速适应了公司，学会了所有专业的内容，并且提出了无数关于企业管理的有价值的想法。这些想法和研究后来被整理出版，也就是现在著名的《战略家的思想》。
在麦肯锡，大前研一依旧保持独立思考的习惯，每天上下班的时间是他产生创意最多的时候。他常常将路边的广告假定为咨询对象，然后进行模拟咨询。而《战略家的思想》的畅销，使麦肯锡在日本的知名度得到了极大的提高，也使大前研一成了麦肯锡的重要管理顾问。1974年，也就是大前研一进入麦肯锡的第三年，他成为全球客户最多、咨询费最高的王牌顾问。对此，大前研一也毫不谦虚地欣然接受，他说：“麦肯锡是最昂贵的咨询公司，我是麦肯锡里面最昂贵的咨询顾问，所以以此类推，我是全世界最昂贵的咨询顾问。”由于大前研一的出色表现，在1979年，他成为麦肯锡日本分公司的总经理，1981年升任为麦肯锡总公司的董事及亚太分公司的总经理。
虽然大前研一在麦肯锡公司获得了最高的工作成绩，但是他并没有因此而停止新的探索。1992年，大前研一开始将目光转向政治方面，创立了“平成维新之会”，准备推动日本政治和行政体制改革。随着兴趣的转移，大前研一将目标转向政治领域，准备启商从政。1995年，52岁的大前研一离开了麦肯锡，准备去东京竞选市长。然而政界不同于企业，虽然大前研一很努力地去了解市政，很努力地和百姓沟通，满是雄心壮志的他最终还是败给了当时的幽默艺人青岛幸男，而且青岛幸男的选票比大前研一的四倍还要多。对于这样的结果，以自信和狂傲著称的大前研一却说：“因为我太直率了，提供了我所有的分析，告诉他们所有我想做的事情，结果吓坏了很多人。”然而事实是，他过于激进的想法让很多市民敬而远之。
竞争的失败，让大前研一意识到他并不适合政界，因此，在1996年，他开始转向学界。当年，受美国斯坦福大学的邀请，大研前一成为斯坦福大学的客座教授；1998年，他又同加州大学洛杉矶分校共同合作，创立了大前协会咨询公司，并担任公司董事；也是在1998年，大前研一还创立了创业者养成学校，以培养不同的企业家人才为目标，并担任校长；2002年，他又来到中国，担任天津和辽宁的政府经济顾问。
从大前研一的人生历程当中，我们可以看到一个不断穿梭于经营管理、政治、学术三者之间的身影，也正是这一系列与众不同、丰富多彩的经历，让大前研一接触、了解和学习了很多未知的知识，让他成为一个评论高手和多产作家。到目前为止，大前研一一直是《纽约时报》《新闻周刊》《华尔街日本》等知名报刊的长期撰稿人，同时，大前研一每年都会出版很多本他亲自撰写的图书，而且他的著作，范围广阔，题材多样，仅仅著作介绍就有117种，可谓是名副其实的高产作家。
大前研一离开麦肯锡之时，得到了这样的评价：“一位伟大的咨询师，一位魅力四射的演说家，一位丰富多产的作家，一位音乐家和一名摩托车手。”而在诸多的标签和头衔之下，大前研一最知名的头衔还是战略管理学家。他是唯一一个亚洲的国际级管理大师，或者从某种意义上来讲，他是一位最成功的管理大师。英国的《经济人》杂志曾经这样评价大前研一：“当代世界的思想家，美国有彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯，亚洲有大前研一，欧洲大陆则没有与之匹敌的思想家。”《战略家的思想》一书成名之后，大前研一就被称为“战略先生”。近几年以来，他开始关注全球化问题，在《无国界的世界》和《看不见的新大陆》以及《全球舞台大未来》中，他都阐述了自己的全球化战略，也正因为如此，大前研一有了“日本战略之父”的赞誉。
2 竞争优势：企业战略管理的本质
西欧和美国，是管理理论的发源地，然而，自20世纪70年代开始，西方国家的企业却面临日本产品冲击的挑战。美国和西欧的企业，在日本企业的产品攻势之下溃不成军。尤其是一些中小企业，它们表现出相对于巨型公司更大的活力。于是，西方的管理学界开始关注日本，甚至发出了“向日本学习”的呼声，尝试找到日本企业在海外打开市场、出奇制胜的法门。于是，出现了一批研究日式管理的著作，甚至有学者将日本企业如此顽强的原因归结于日本特有的管理方法，如终身雇佣制、年功序列制等。不过即使如此，人们对日本企业管理的诀窍依然迷茫。
在这样的背景之下，大前研一的著作《战略家的思想》恰好发行，受到了欧美管理学界的关注。在《战略家的思想》中，大前研一讲述了日本企业家在企业经营管理当中的思考模式、管理方法，用自己特有的观念和视角来分析和解读日本企业的经营之道，而这些恰恰是欧美企业所需要的。在该书中，大前研一指出，日本企业管理并非神话，他们的成功经营之道也不是终身雇佣制和年功序列制，日式管理最重要的是它独有的战略管理艺术。
对于企业的战略管理，大前研一认为，战略首先是一种计划，它的最终目的在于解决企业最终如何到达预定目标的问题，是有组织和有意识的行动程序。同时，战略也是一种方法和计策，在某种特殊环境之下，它能够为企业的下一步行动提供方法和策略。大前研一还指出，战略还是一种模式，无论企业是否事先制定过战略，一个项目开始到结束的整个过程本身就是一种战略，它体现的是企业的具体行动和最终结果。在这一点上，战略还是一种定位。对企业来讲，战略确定了它在市场当中的位置，由于企业管理涵盖范围广泛，所有指定精准的定位对于企业发展来讲存在足够的优势。此外，大前研一认为，战略还是一种观念，它表达了企业对市场环境的认知和看法，反映了企业战略决策者的理念。
大前研一指出，企业战略管理的本质，就是使企业找寻和发现自身的竞争优势，企业的战略意味着通过有效的方法来提高自身的实力。对此，日本企业有自己独特的特色，也正是这种特色决定了日本企业的产品在欧美市场不断获取胜利。大前研一指出：“制定战略的唯一目的，就是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。”那么，在当前的经济形势之下，企业应当如何从战略角度出发，寻找和发挥自身的竞争优势，在激烈的市场环境下脱颖而出，实现企业战略管理目标呢？对此，大前研一指出，企业的竞争优势是企业战略管理的本质，具体实现应当从以下几个方面进行考虑。
从战略的角度出发，大前研一认为，企业的柔性是由两个方面构成：（1）企业能够为市场提供的产品种类以及服务质量的能力。这将在未来成为企业核心竞争力的一部分，成为企业战略管理的重点之一。能否满足每一个客户的特有需求，为他们提供最需要的产品以及专业化的服务，决定了企业柔性的大小。与过去传统的企业经营管理不同，当下以及未来，人们开始关注和追求个性化，而不再仅仅满足于一般的产品和服务需求，因此，为客户提供多种产品和服务将成为一种特殊的竞争优势，在企业的战略管理当中，这种特殊的竞争优势被越来越多的企业所重视。而这种竞争优势，企业可以通过各种方式来获得，例如改变传统的管理战略或者寻求众多利益相关者的合作等。（2）企业的柔性生产。大前研一表示，当前，产品的更新换代速度快，这就决定了众多新产品的出现，而且它们都具有生命周期短暂的特征。企业只有快速转换生产模式，提高产出新产品的能力，才能在市场当中不被淘汰。
大前研一指出，差异化逐步成为企业的核心竞争优势。随着科学技术的发展和信息的快速传播，企业和企业之间产品同质化的现象越来越严重，伴随而来的是激烈的同质化竞争。所以，在这样的形势之下，大前研一表示，施行差异化战略是企业提高自身竞争优势的必要选择。他指出，在激烈的竞争环境中，企业的战略管理最终能否使企业立足和发展，关键在于能否生产出适合市场、被大众所接受和喜爱的产品。而产品同质化的出现就要求企业把自己的产品和竞争对手区别出来，根据客户的喜好和需求，制造出具有特殊性的产品。只有有了差异，企业才能拥有市场，差异化可以让企业具有独特的竞争优势，拥有核心竞争力。同时，大前研一指出，若想实施企业的差异化战略，最重要的是应当以顾客的需求为出发，细分客户群的期望和需求，生产个性化的产品来满足特有的市场需求，从而提高企业的竞争优势，使企业走上良性的发展道路。在这样的基础之上，逐步实现品牌的差异化，只有实现了品牌的差异化，才能真正预示着企业产品差异化战略的成功，因为只有形成了品牌，产品才会被赋予内涵和文化价值。品牌的本质就是为企业提供竞争优势，而品牌差异化一旦形成，竞争者将会无法超越。
大前研一指出，战略人才管理是企业提高竞争优势的关键所在，人才是一个动态的系统，企业的人才战略应当从两个方面入手：一是如何使用人才。大前研一表示，人才的使用可以参照全球最大的零售企业沃尔玛，沃尔玛的人才基本都是采用兼职人员，正式员工实际上很少，这就极大地控制了人力成本。而对于企业的正式员工，沃尔玛则非常注重福利待遇，让他们具有归属感。正是这种人少高效的方式，使企业的人才管理一直稳中求进，成为其竞争优势所在。二是人才的培养。大前研一表示，作为提高企业竞争优势的重要因素，人才培养也是企业管理当中的一项非常重要的战略。企业需要具有生产人才的能力，只有建立属于自己的人才产出机制，才能实现企业战略管理的长远目标。也只有秉承科学的用人方法和建立长期的人才生产能力，企业才能够创造更多的价值，实现竞争优势。
大前研一表示，企业文化是一种隐形的竞争优势，但是其作用却不容小觑。他指出，企业文化能够用一种共同的信念和价值将不同的个体凝聚起来，让他们为了一个整体的目标而努力。所以，企业文化管理虽然实施起来并不简单，但是一旦发挥作用，就会产生不可攻破的效果。如今，企业的成功越来越多地源于高效率的企业文化管理，利用企业文化管理来获取竞争优势也成为很多企业的共识。大前研一认为，当我们用战略的眼光来判断企业文化能否带动企业竞争优势提升时，需要以是否存在价值、是否难以模仿和是否不可替代这三点为参考。企业文化的价值直接决定了企业的长期经营效果，而无法被模仿和替代决定了企业文化的独一性，这一点是企业核心竞争力的来源。
20世纪70年代的欧美管理学家对日本企业的好奇点在于，一个从第二次世界大战的废墟上重建的社会，到底凭借什么使日本的经济以令人瞠目结舌的速度快速崛起？尤其是日本企业的管理方式，更是让他们捉摸不透。在大前研一之前，日本企业的战略对于欧美的管理学者来说具有很强的神秘感，以至于大部分人将其发展的动因归结于终身雇佣等独特的企业制度。然而，在大前研一眼里，终身雇佣制等企业制度并不能说明日本企业的管理特色，只有从其独特的战略角度观察，才能真正了解日本。日本企业与众不同的战略管理模式，才是它们打败欧美企业的关键所在，而核心的竞争优势是企业战略管理的本质。
3 3C模式，构建战略管理的稳健模型
作为日本知名的战略大师，大前研一提出，成功的战略需要三个关键因素，即顾客（Customer）、公司自身（Corporation）和竞争对手（Competitor），简称3C，大前研一将其称为“战略三角形”。大前研一指出，这三个关键因素是成功战略的基本要素，三者相辅相成，缺一不可。他表示：“在战略三角的实质中可以看到，战略家的职责是出色地完成工作，参与竞争，同时，战略家必须保证他的战略适合企业的特定市场。主动迎合交易双方的需求和目标是保持长期良好关系的必要条件，如果不这样做，企业的长期生存将会受到威胁。”所以，企业在制定相关战略之时，必须应当考虑到这三个因素，顾客、公司、竞争三者无论缺少哪一个，都会使企业的战略无法顺利实施，甚至置公司于危险之中。只有将它们整合于同一战略当中，企业的竞争优势才能持续。
新百伦是美国知名的运动品牌，而在体育用品行业愈来愈激烈的市场竞争当中，新百伦在20世纪末遭遇了发展的瓶颈。基于大前研一所提出的3C战略模型，人们对新百伦品牌的重塑过程进行了全面的分析和思考。首先，成功战略三角关系的第一个要素是顾客。大前研一指出，顾客是企业战略的基础，所有企业的决策和管理行为都应该以顾客的利益为出发点和归宿。所以，基于顾客战略，企业在产品定位和研发之前应该仔细调查，细分市场，也就是根据不同的客户需求来生产相应的产品，为他们提供最合适的服务。如果顾客的需求与企业的服务无法融合匹配，那么企业就无法实现长期生存的目的。这与其他同类管理理论的差异化不同，大前研一的顾客战略的突出优势在于，企业的产品是追随着顾客的需求而出现和形成的。
新百伦在当时虽然具有品牌认知度高、公共资源关系范围广阔等优势，但是由于其他知名运动品牌的冲击，以及企业客户老龄化的问题，新百伦的业绩正在逐步下滑，失去市场。为此，新百伦决定改变过去目标客户以休闲人群为主体群的定位。新百伦的忠实消费者大多是60年代和70年代出生的人群，对于新一代年轻人，新百伦的吸引力在逐渐减弱，而实际上他们才是真正富有潜力的消费群体。另外，随着生活水平的提高和改善，人们的消费能力也在提高，对体育用品的个性化功能要求也越来越高。针对这样的情况，新百伦公司对市场进行了细分，通过自身产品的特点和顾客行为需求的分析，重新确定了目标客户，将目标客户群体划分为新一代年轻人和儿童，并且准备按照客户的需求和性别等对产品进行具有针对性的细分。同时，新百伦将大学生定为最核心的顾客群体，并且争取与高端运动品牌合作。新百伦企业的负责人声称，在2020年左右，企业将会生产满足更多顾客需要的产品，可能不再局限于运动爱好类人群。
大前研一指出，顾客作为战略成功的基础，在过去，传统的企业战略力求产品市场的覆盖达到最大和最优，在很长一段时间内，这种方式确实为企业的发展和竞争提供了巨大的作用。不过在当前的经济形势下，不论是从地理区域还是销售渠道上来讲，由于消费行为的改变，细分市场、抓住核心顾客群才是企业竞争的关键。大前研一表示，对顾客的满足程度决定了企业战略管理的成败，同时他也强调，顾客的需求并非是一成不变的，所以企业的顾客战略应当做到随时审查他们的需求，根据顾客需求的变化进而调整市场范围和产品。只有如此，才能使企业在激烈的竞争中不断发展和成长。
针对战略三角的第二个重要组成因素——公司，大前研一指出：“企业的战略是功能性的，其目的是，在对于经营成功至关重要的功能领域中，使公司的实力相对于竞争对手来说达到最大值。”对于许多企业来讲，使自身的实力达到最大化一直是贯穿整个企业成长历程的关键和目标。大前研一认为，很多企业为追求自身实力最大化，往往采用全面发展的企业战略，这一点是行不通的。就如同我国有“事贵专而不贵多”的俗语一样，企业发展的关键优势在于某一领域内的专业和突破。大前研一强调，企业战略不需要让自身在每一个环节都成为翘楚，只要在一个关键的环节或者功能上具备决定性的优势，就足以使自身的实力达到最优。所以，确定企业自身的优势和突破点，是企业战略制定的出发点和关键。
新百伦公司正是基于大前研一的这一理念，开始对公司的产业环境和发展历史进行全面而系统的分析，更加明确企业的愿景，以“以高度的责任感，打造一个运动员乐于穿着，员工乐于创造，社会乐于支持的国际品牌”为使命，寻求企业决定性的突破点。为此，新百伦增加了技术研发的投入，力求提高产品的科技含量和技术功能。在品牌推广方面，新百伦由原来的大众化营销逐步向多种营销方式转变，并且力求品牌更加国际化，将国际化提升到战略高度。正如大前研一所强调，新百伦公司并没有从企业的所有环节中去寻求提升自身实力的方法，而是从企业最具优势的产品品牌出发，推出一系列的方法和改进措施，量化企业的实力和优势。大前研一表示，这就如同摘樱桃，我们在樱桃园中不需要将所有的樱桃都观察分析一遍，只要将最好的樱桃摘下来就可以了。企业战略也是如此，管理者只需要找出决定企业成功的关键功能领域，而后将精力投入到这一领域的革新，自然会带动企业自身实力的提升。
竞争对手企业是大前研一战略三角的最后一个关键要素，他主张，企业可以借助行之有效的方法，通过在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域内寻找差异化来制定应对竞争对手的策略：“建立基于竞争者的战略，就要对可能形成功能差距的根源进行审查分析，其范围包括采购、设计、工程技术以及销售和服务等。要记住，你与竞争对手之间的任何差距必然要和下面三个决定赢利的要素中的一个或几个相联系，这三个要素是：价格、产量和成本。”与传统的战略管理学者所不同的是，大前研一在这些领域内寻求战略方法时，并不注重具体的数据，而是更加重视背后的思路和逻辑。这一点或许与他自身的成长经历相关，对于大前研一来讲，观察力和洞察力在很多时候要忠于理性的逻辑分析。
在大前研一的战略三角当中，竞争对手作为一个重要的要素，在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域内的差异化与本企业是有所区别的。不过从整体上来讲，主要包括品牌形象的差异化和成本结构的差异化两个大的方面。大前研一指出，品牌形象在一定程度上是差异化的唯一来源。例如日本的索尼和丰田，它们的销售量相较于同类的竞争对手要远远领先，之所以如此就是在于它们在品牌宣传上的投入更多，而且较之竞争对手，它们的宣传文案要更加严谨和细致。利润和成本结构的差异化主要在于企业如何寻求符合自身实际的方法实现最大的利润，以及在产品的各类成本之间找寻最佳的配置比率，实现以最低的价格来扩大市场份额。而无论哪一种方式，其最终的归宿和目的都是实现与竞争对手的抗衡。除了以上提出的两点外，大前研一表示，不同的行业企业更应当遵循自身的实际情况来制定竞争对手战略，如此，才能真正实现战略管理目标。
最后，大前研一强调，对于3C战略模型当中的顾客、公司、竞争对手这三个要素，虽然任何一个企业都无法忽视它们的重要性，但是很多企业却并未真正全部重视。在此，大前研一也通过对这三个方面的量化分析，指出了日本企业与美国企业之间最大的差异和不同。他表示，美国大部分企业在战略上的误区就在于过于重视数据的分析。虽然数据在客观上来讲是最真实的事实反映，但是大前研一强调，战略并非单纯的企业程序的管理，依靠数据在不同的方案中做出选择更不是一个战略管理者应该有的行为。因为战略更需要视野，它是一种态度，而非程序化的计算。
所以，大前研一认为，一个完美的战略必然是顾客、公司和竞争对手三者之间关系的结合，并且需要在这样的战略三角模型当中，动态地把握未来的发展趋势，唯有如此，才能够使企业在激烈的竞争市场环境当中赢得胜利。正如大前研一所言：“关键的问题是，你做什么？你的公司是什么？有人说，坚守你的核心技能。但是如果你坚守核心技能太久，那么它们也就不再具有竞争力。所以我认为，你必须界定清楚你依靠什么来进行长期竞争，你依靠什么保持你的竞争力。因此，你必须每年都对你自己公司的定义进行更新，否则你将被淘汰。”
4 横向战略管理实现的要素
大前研一认为，企业的战略管理，是企业在宏观的角度和层次，采用预测分析等手段，将企业的人力、物力和财力相互整合，从而达到优化管理、提高利润的目的。大前研一指出，企业的战略管理贯穿于企业管理目标实现的整个过程，涉及企业管理决策方方面面的重大问题，对于整个管理来讲，具有特殊而重要的意义。
大前研一认为，企业的战略管理能够帮助企业对自身所处的环境或者面临的机遇作出正确评价。实施战略管理，能够及时有效地对企业所处的环境进行分析，帮助企业认识到利于或者阻碍其发展的因素，并以此而作出适度的对策和调整。同时，战略管理能帮助企业获得长期的竞争优势，提高企业的核心竞争力。通过战略管理，实现对企业自身各个管理生产环节的状况分析，可以让企业认识到自己的优势和劣势所在。制定合适的企业战略，不仅可以促使企业进入专业化的发展轨道，还可以让企业在核心竞争领域具备很强的竞争力。大前研一表示，对于企业文化来讲，施行战略管理还有助于营造具有高度凝聚力的企业文化。因为合理的战略能够增强企业员工的凝聚力和归属感，久而久之，这样凝聚力和归属感就会成为企业所特有的软实力，成为成功的企业文化。而这样的企业文化又能够为企业的战略管理提供动力，保证企业战略的顺利实施，二者相互促进，形成良性循环，最终使企业的竞争力水平得以提高。
既然战略管理具有如此重要的作用和意义，那么在企业的管理当中，应当如何做才能真实地把握企业战略，实现企业战略管理？对此，大前研一表示，从纵向来讲，企业战略管理应当注重顾客、公司和竞争对手三个方面的要素。而对于战略管理来讲，这三个要素是最基本的要素，而且缺一不可。除此之外，企业的战略管理在横向上还需要更多其他的要素来支撑和实现，而且这些要素是一个动态的实现过程。具体来讲，主要包含以下几个方面：
大前研一指出，企业的横向战略管理，应当首先从确定关键因素开始。对于一个企业来讲，成功的因素有很多，具体什么才是成功的关键因素，在错综复杂的经营关系之下似乎很难找出。对于企业的管理者而言，关注企业运营当中的每一个细节必然是不现实的，而找到成功的关键因素就成为战略管理的必然选择。其实，无论多么复杂的情况，对于企业的运营和管理来讲，真正的决定因素依旧是有限的几个，只要认真观察和分析，成功的关键因素必然会被找到。
大前研一指出，在寻找企业成功的关键因素之时，人们可以从两个方面进行分析和观察：首先是找寻与自身企业相同的行业，分析竞争对手的成功和失败，从他们失败和成功的原因当中去对比，发现不同，进而确定成功企业所独有的因素是什么；其次是分析市场，根据市场的需求和变化来对比企业自身战略与之的匹配程度，进而发现自身的关键成功因素。大前研一强调，只有确定了企业自身的关键成功因素，才真正预示着战略管理成功的开始。
建立相对竞争优势能够最大限度地占领市场，这是企业战略管理过程中重要的一个组成部分。那么，如何建立相对竞争优势，实现企业战略管理的最终目标呢？大前研一以日本胶卷行业为例，对此进行了说明。一直以来，日本的彩色胶卷市场由三家胶卷公司所主导，它们分别是柯达公司、樱花公司和富士公司。其中，柯达公司是美国企业，其他两家为日本本土公司，而樱花公司的市场份额最高，几乎占据了日本一半的市场。然而从20世纪50年代开始，柯达公司和富士公司的业务迅速拓展，逐步侵占了樱花公司的市场份额。后来，樱花公司调查了失去市场的原因，发现自己的失败并不是胶卷质量的问题，而是品牌商标的原因。
樱花在日本文化中占有重要的位置，这一点毋庸置疑，这也是樱花公司将樱花作为商标的原因。不过，在日文当中，樱花给人一种柔美的印象，它是色彩柔和而边界模糊的粉红色，人们在选择樱花胶卷时自然会联想到与樱花相关的一切，加上内心的暗示，就会觉得胶卷拍出的照片也会模糊不清。而富士则正好相反，它的商标容易使人们联想到轮廓分明的富士山以及雪山、蓝天和白云。也正是由于这样的心理暗示，人们在选购胶卷时更加倾向于避免选择樱花胶卷，而是选择形象鲜明的富士或者全球知名的柯达。
为此，樱花公司开始寻求补救措施。最先，樱花公司投入巨额资金进行广告宣传，来矫正自己的形象，试图用这样一种方式来更正樱花商标在顾客心中的形象，然而效果却并不明显。意识到这种方式失败后，樱花公司决定寻找其他的突破口，开始从企业自身的产品性能以及客户需求出发，分析富士公司和柯达公司产品与自身产品的不同，试图寻找相对竞争优势的突破口。最终，樱花公司发现，当时市场上的胶卷有两种——为定额20张一卷的和定额36张一卷的。而这两类胶卷在拍摄时，最后总会留下两张未曝光的。樱花公司决定以这一点为突破口，因为一直以来，顾客都非常注重成本，尤其是一些摄影爱好者，他们在使用胶卷时会非常珍惜。通过调查得知，他们对于胶卷最后的“剩余”表示无可奈何。
于是，樱花公司决定生产一种24张一卷的胶卷，而价格与富士公司20张一卷的相同。一卷胶卷增加4张的成本很低，但是却能够吸引更多的摄影爱好者前来购买。通过这种方式，樱花公司成功地吸引了顾客的关注，进而扭转了在市场上因商标而陷入的被动局面。从中我们可以看出，樱花公司这一战略的成功就在于在与富士公司和柯达公司的竞争中，成功地建立起自己的相对竞争优势，将顾客的目光从失败的商标转移到了可以挖掘的经济价值方面。对此，大前研一表示，相对竞争优势的建立，既可以从产品的性能和价值入手，也可以在其他领域之内建立。另外，他也强调，相对竞争优势的独一性和不可模仿性是企业战略当中需要重点思考的问题。一种优势，一旦被竞争对手所模仿或者超越，它将不会再存在价值；而对于不可模仿性，企业可以从特有的服务来入手。
大前研一表示，企业的战略管理需要管理者多思考和追问。在过去，传统企业管理基本以数据和制度为参考，大前研一认为，这种管理方式是僵化的，根本无法适应当下和未来快速变化的市场环境和激烈的市场竞争。所以，大前研一指出，战略管理是一种观念和格局，若想实现企业的战略管理目标，就应当对企业当下的基本情况作出更多的假设，要提出更多的质疑。只有这样，才能够找到企业生产和发展的关键所在。大前研一认为，质疑是主动出击的唯一方法和路径。作为一直喜欢问“为什么”的高手，大前研一表示，只有在不断的质疑当中，才能找到突破战略管理瓶颈的方法，才能让战略思考变得深远而有意义。
战略自由度是指企业在战略管理中，为了创造和提高企业自身的竞争优势，在有限的资源范围之内制定战略目标以及采取战略行动所具备的自由选择程度。大前研一认为，开拓战略自由度，主要依据的应该是顾客的需求。例如，随着经济的发展和时间的推移，人们对自身居住环境的需求会发生改变，而这种需求的变化会直接决定地产公司建造什么样的房屋，对房屋周围环境做何种程度的开发等。这就是客户的需求变化给企业所带来的战略调整，这种战略调整的余地就是战略的自由度范围。大前研一认为，“扩展思维以找出满足新目标的自由战略程度，这是新的商业竞争当中的先驱者的方法之一”。
大前研一有句名言：“战略思维体现一种生活态度。”总体来讲，大前研一认为，战略管理不仅仅是一种规划和方法，更是一种观念和思维。企业的战略管理，既要从纵向来构建，也要从横向来观察和思考。企业战略管理的实现，需要多种角色和要素的共同作用、相互促进。不论如何，对于企业的管理者来讲，战略思维都是企业管理当中需要具备的。
5 战略管理应当遵循的原则
大前研一指出，企业战略管理不仅具有全局性的特征，是一项总体性的管理，而且战略管理从时间上来讲还具有长远特征。一般来讲，企业的战略制定在时间跨度上都是5年以上，而且是在这样的时间内，有针对性地对企业的总体发展目标进行规划。所以，就企业的生存和发展来讲，战略管理的重要意义不言而喻。大前研一认为，战略管理对企业目标和使命的实现，有决定性作用，战略的制定需要统筹全局，综合考量企业内部和外部的多方面因素。
同时，大前研一指出，企业战略管理实现的过程需要经历三个阶段。第一阶段是战略的制定。战略制定包括企业综合情况的分析、存在的内外威胁、企业自身的优势和弱点、市场所处的定位等。在正确分析的基础上建立企业发展的长期目标，再根据目标制定其得以实现的战略。第二阶段是战略的实施过程。这一过程是将企业的战略目标进行细分，一般以年度为单位，确立年度目标，根据年度目标制定企业各个职能部门的具体工作和相关策略。大前研一指出，在这一阶段，最重要的是将已经制定的战略付诸行动，在企业的战略管理过程中，这一阶段是战略管理具体的实施阶段，也是直接影响战略管理目标能否实现的重要阶段。第三阶段是战略评价。战略评价是战略管理的最后一个阶段。由于在战略实施过程当中，企业会面临外部环境的变化，这就需要对先前作出的战略计划作相对的修改和调整，而无论作哪一方面的调整，战略管理的目标则是绝对的。所以在战略评价阶段，需要针对战略实施过程当中战略的调整做出评价、发现问题，以便在下一阶段的战略管理中借鉴。
而在企业战略管理的整个过程当中，大前研一认为，战略管理制定属于最关键的阶段，它直接决定了企业战略管理目标的实现，决定了企业发展的生死存亡。他以泛美航空公司为例，说明企业战略管理制定的决定作用。
泛美航空公司是美国的航空公司之一，于1928年6月23日正式成立。当时，泛美航空为美国国外航线指定公司，它在政府的扶植下，业务不断扩展，并收购了很多其他公司。一年之后，泛美航空的股票成为炙手可热的股票。经历了50年左右的发展，泛美航空成为世界上最大的航空公司，而且具备了全球航行的能力。20世纪70年代初，泛美航空公司的航线已经延伸到了全球的160多个国家，遍及地球六大洲，泛美公司成了“世界上经验最丰富的航空公司”。
不过，在业务不断发展壮大的同时，泛美航空公司战略的失误，却预示了其衰落的开始。1966年开始，泛美航空公司订购了25架波音747飞机，并于1970年开始投入运营，这成为泛美航空公司衰落的开始。1973年，石油危机爆发，高油价以及航空旅游需求的降低，致使泛美航空公司的运营成本大幅度提高。原本以为引进波音747能够带动游客的大幅度增长，然而事实却正好相反，其他的航空公司大量出现，开始与泛美航空公司争夺市场，为了更好地竞争，泛美开始开拓美国内线市场。1979年，泛美航空开始在纽约开通国内航班，然而，在国际航线上，泛美航空公司依旧需要与其他航空公司竞争。1980年，泛美航空进行了技术改造，淘汰了20架波音707客机，用洛克希德制造的L1101-500型宽体客机取而代之。然而，就在此时，一些成本更低的新型飞机纷纷上市，如波音757、波音B767等，相比较之下，L1101-500型宽体客机的成本要明显高很多。为此，泛美航空公司后悔不已。
同年，为了壮大在美国的国内航线，泛美航空公司收购了美国国家航空公司，不过收购的价格由于提价而远远超过了市值。这次收购不但没有给泛美航空公司带来盈利，反而由于两个航空公司企业文化的不同导致在管理中出现了很多难以解决的问题，而且也让泛美航空公司的航线和机型变得杂乱。一系列问题使得泛美航空公司的整体管理运营陷入了巨大的危机当中，为了挽救公司，泛美航空于1981年将自己的营业大楼——泛美大厦出售给了大都会国际人寿；1985年又将整个太平洋航线整体出售给美国联合航空，将获得的资金用来购买新型客机。
自此之后，泛美航空的业务也开始转变，在保持原有国际航线的同时，将重点放到国内波士顿、纽约和华盛顿三大城市的往来之间。然而，这并没有阻止泛美航空的继续亏损。1988年，泛美航空103号班机在苏格兰克洛比上空爆炸，这次空难让泛美航空公司的运营状况雪上加霜。为了摆脱困境，泛美航空不得不继续采取出售企业财产的方式来维持运营。到了1990年，美国开始出现经济衰退，同年，海湾战争爆发，跨大西洋航线的游客锐减，这让泛美航空公司更是捉襟见肘。在不得已的情况下，泛美航空将来往伦敦希斯罗机场的航线出售给联合航空，到1991年1月，泛美航空由于无力维持，宣告破产。
大前研一指出，泛美航空公司失败的主要原因就在于一系列战略制定的失误，在战略制定过程当中，对企业外部环境的战略分析和市场需求估计不足；同时，在战略决策方面，忽视了决定性的成本因素，盲目追求企业的快速成长，忽视了潜在的财务危机。对此，大前研一表示，很多企业都会去做战略管理，但是大部分企业却只是流于形式，不去重视。之所以如此，是因为企业对战略管理的重要性没有清晰的理解和认识，对战略规划的重视程度不够。大前研一指出，企业战略关系到企业自身的长远发展，所以在制定时一定要遵循以下几个方面的原则：
大前研一指出，企业战略的制定一定要考虑到企业自身所处的环境，包括内部环境和外部环境。企业的发展目标和方向往往会受到企业所处环境的影响，所以，只有在综合分析具体环境的基础上，制定出与环境相适应的企业战略，才能保持企业长期稳定发展。也只有如此，战略才能统筹全局，适合市场的整体原则，企业才能实现最终的战略目标。
企业的战略管理本身就是一项针对企业整体的管理。大前研一表示，战略目标的制定，是强调整体的利润最大化，而不是某一个领域或部门。所以，战略管理是通过协调企业的各个部门，将它们的优势结合起来，把所有的力量都发挥到企业最关键的地方。唯有如此，才能够实现企业在激烈的市场竞争当中发挥绝对优势的作用，强调战略管理的整体最优，是企业实现战略管理目标的前提。
依据大前研一的观点，企业的战略管理是具有全局性的。所以，战略管理的制定和实施过程不仅仅是企业上层管理者的事情，在战略管理的过程当中，还需要将企业中的每一个员工联结起来，让每一个人都参与到战略的制定和实施当中。这样，一方面可以增强企业的凝聚力，体现每一个成员的存在价值；另一方面对于企业的成长和发展也有巨大的好处，在遇到需要决策的事项上也可以集思广益，听取更多的意见。
大前研一指出，企业战略的制定和实施应当遵循适度合理原则，因为战略目标具有长期性的特征，在战略的实施过程当中，企业所面临的内外部环境都可能会出现变化，而面对这些变化，相应地也需要调整和改变战略目标。在无法准确预知可能出现的复杂变化之前，战略的制定要具有自由拓展度。战略的实现不是机械的执行过程，所以战略的制定和实施应当遵循适度合理的原则，只要不妨碍总体战略目标的实现，作出某些调整和改变，都是可行的。
大前研一指出，整个企业战略管理过程中，除了在制定和实施中需要遵循以上四个方面的原则外，还需要注意战略的评价和更新，提高对战略实施过程的重视程度，将战略实施作为企业日常管理中重要的一部分。只有如此，才能够突出企业的战略在企业日常运营管理中的引导作用。总之，大前研一表示，一个企业若想实现稳定快速的发展，就必须有一定的战略和计划。战略管理的过程需要很多阶段，在每一个阶段都有需要遵循的原则和注意的事项。只有根据企业的情况，随着变化而调整战略管理的实施，才能适合企业的发展要求，才能保证企业战略管理的顺利实施。