第三章 技术标准与自主创新

标准是一种产业和经济的秩序，也是产业发展的主导技术方案与规范经济秩序的重要技术制度（王俊秀等，2004）。其所具有的先进性、主导性、规模性、外部性、经济性等属性构成了产业竞争能力与企业核心竞争优势的基本要素。随着经济全球化的发展，标准更是成为增强国家综合竞争能力的重要源泉。“技术专利化—专利标准化—标准产业化”已经成为全球化时代的竞争范式（王珊珊等，2013）。我国要从中国制造走向中国创造，就需要利用全球化提供的机遇，追求有利于国家经济和安全利益的技术标准发展，在国际竞争中抢占制高点，将具有我国自主知识产权的技术融入标准，增强产品竞争能力，加快新产品开发和产品升级换代，推动经济结构调整、产业升级和对外贸易发展。

第一节 技术标准在产业创新中的作用

一、提升企业核心能力和竞争优势

技术标准是指对重复性的技术事项在一定范围内的统一规定。标准能成为自主创新的技术基础，源于标准制定者拥有标准中的技术要素、指标及其衍生的知识产权。技术标准对于创新有正、负两个方面的作用。

推进标准的产业化、国际化和市场化有利于提升产业的国际竞争能力。第一，技术标准能够引导创新活动的方向，降低成本，提高效率，通过给定一个全面系统的框架，协调各特定企业独立完成各种技术创新，并为最终用户提供有用的服务（Fanning,2007; Kano,1999）。第二，技术标准是企业的盈利来源。由标准产生的系统性的竞争优势，可以促进创新的可持续发展以及产业链的提升。第三，作为国际惯例形式的技术标准能够避免出口的技术壁垒，降低企业出口的成本和风险（Gandal,1995；吕铁，2005）。

标准的产生对创新也有消极作用，需要政府调控以及企业战略的协同加以抑制。技术标准的垄断性、知识产权的排他性和创新所需的知识共享性存在矛盾，标准带来的惰性和垄断可能会抑制创新。很多学者提出，技术标准的副作用是减少了产品的多样性，从而降低消费者的效用。特别是对我国这样的发展中国家，从战略角度出发，技术标准既可能导致积极的“技术追赶”，也可能导致“追赶者徒劳的技术努力和资金耗费”（杨武等，2006）。例如思科诉华为案中，思科占据了全球绝大部分市场份额，利用其优势地位设置了相当数量的“私有协议”，拒绝第三方使用，利用事实标准垄断市场。

综上所述，通过产业政策和企业战略的协同，参与制定并推进技术标准的产业化和市场化对提升企业核心能力和竞争优势有着显著的重要性。然而，我国在技术标准的制定、产业化和市场化中暴露了种种问题，阻碍了企业乃至国家的核心能力和竞争优势的提升。

二、我国技术标准制定、产业化和市场化的现状与问题

我国主导制定的国际标准数量虽然近年有所增长，但从数量和质量上来看，都与发达国家有很大差距。从我国主动制定国际标准的领域来看，在公共安全、环境保护、食品安全、医疗卫生等领域基本空白；而对我国相关优势特色技术形成国际标准的潜力挖掘不够，技术开发与国际标准之间没有有效协调，难以形成具有战略意义的国际标准。另外，标准的产业化和市场化十分困难，例如增强型多媒体盘片（EVD）国际标准自发布之日起就开始迅速凋零，主要原因是技术开发、标准研制、政府协调和市场开拓没有一体化推进。

总体上我国产业标准系统建设还非常滞后，发展也很不平衡，与我国整体经济科技实力的快速发展不相匹配。因此，“中国标准”与“中国品牌”“中国创造”一起被一些学者称为我国企业未来发展的三大“中国问题”。这里面既有科技发展、国际竞争等外因，也有企业自身研发、国家标准战略、体制机制等内因。为此，国家标准化管理委员会根据《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》，提出了标准化发展纲要和规划，计划到2020年（争取提前5年）实现标准化总体水平达到国际先进水平，像家用电器这些重点领域技术标准的水平达到国际领先水平。因此，本书的研究重点是结合我国制造产业（通信制造、家电）的创新发展与标准化历程，探讨产业创新与技术标准的协同发展机制。

第二节 技术标准战略及其能力基础

一、技术标准战略

根据各个行业的不同情况，企业可以采取的技术标准战略措施包括创造标准、引进标准、改进标准和释放标准（邓洲，2010）。结合我国产业标准发展的路径和模式，本书只关注两种标准获取的方式——独立创造和加入标准联盟。同时，若自主知识产权的技术标准没有实现产业化和市场化，则无法真正体现科技创新的价值，故本书只关注标准获得后积极推进其产业化和市场化的方式。

首先，从主导者的内生性看，技术标准战略可分为政府引导型和企业自发型两种。政府引导型战略是指政府直接指导资源的配置以制定或参与修改国际技术标准，并推进标准的产业化和市场化。如大唐提交的提案TD-SCDMA在2000年5月被国际电信联盟（ITU）所接受，在申请过程中，我国政府直接参与和通信标准组织ITU的谈判。企业自发型战略是指企业通过自发配置资源来制定或参与修改国际技术标准，并推进标准的产业化和市场化。

其次，从标准制定过程的参与程度出发，技术标准战略分为领先型技术标准战略和防守型技术标准战略。领先型技术标准战略也被称为进攻型技术标准战略。其内涵是企业及时申请专利，并将其转化成行业技术标准，成为行业标准的制定者，积极构建产业联盟以推进标准的产业化和市场化。防守型技术标准战略是指企业积极地参与行业技术标准的制定或修改工作，尽量使自己的技术在此过程中起作用，并积极配合产业链中其他企业，推进技术标准的产业化和市场化。如韩国的三星虽然不是码多分址（CDMA）标准的制定者，但是其最早进行CDMA标准的产业化，通过参与标准的细化和修改成为CDMA的主导公司。

二、技术标准制定及其产业化和市场化的能力基础

技术标准的技术和市场基础来源于技术创新。首先，标准是建立在技术基础上的专利集合。其次，技术标准的推出更多出于商业动机，技术标准化垄断的趋势日益明显。得到市场广泛认可、用户认同的技术标准，即使不是最优标准，仍可以成为“事实上的技术标准”而进行技术领域垄断，实现规模报酬递增（王黎萤等，2005）。

因此，要形成国际技术标准，并实现它的产业化、市场化，需要有企业创新能力的支撑。企业的技术和管理能力是标准产生和更新换代的基础（Gallagher et al.,2002）。从资源基础观的角度出发，技术标准的形成与产业化、市场化应基于三类战略要素：技术创新和主导设计、先发优势和转换成本、互补产品和安装规模基础（installed base）。从职能上可将企业所需的能力基础划分为形成创新型文化的能力、战略预测及规划的能力、技术研发能力、组织管理的能力、平台领导能力、产业链联盟的能力、生产制造的能力、市场营销的能力、影响政府的能力（Blind,2004; Gallagher et al.,2002；舒辉等，2009；邓洲，2010）。对于不同的技术标准战略，三类战略要素的创新能力基础的类别和等级都有所不同。下面分别从主导者的内生性和标准制定过程的参与程度两个维度讨论各种技术标准战略所需的能力基础。

首先，从主导者的内生性出发，政府引导型战略要求企业要能够借助于政府的力量，实现其产品或技术的推广，以争夺国际标准话语权（舒辉等，2009）。以TD-SCDMA国际标准的形成为例，我国虽然技术能力不强，但是作为市场大国，议价能力强，有可能由国家来推进标准，从而被国外标准组织接受。

其次，从标准制定过程的参与程度出发，领先型技术标准战略和防守型技术标准战略两者的共性之一是必须具备很强的战略预测和规划的能力。无论是制定国际标准还是参与修改国际标准，都要求企业具备跟踪和预测最新标准动态的能力，分析技术发展趋势和市场情况，将两者结合起来选择标准，从而确定技术研发的方向。大唐和华为积极参与相关标准化会议[如长期演进（LTE）标准会议]，同时配备大量研究人员进行技术研究和验证工作，保证TD-SCDMA LTE和频分双工（FDD）LTE的同步进行。

两者的共性之二是都必须具备产业链联盟能力。特别是标准制定和产业化的过程，必定涉及多成员的合作。构建互补产品的网络是技术标准战略所需的最关键的能力（Gallagher et al.,2002）。以我国移动通信产业的TD-SCDMA国际标准为例，其上下游产业环节之间互动影响作用非常明显，故较为完整的产业链是保证TD-SCDMA标准产业化的必要条件。大唐电信有力地促成了TD-SCDMA产业联盟的组建和发展，并先后与戴尔、微软、爱立信、安捷伦等国际知名企业签署了战略合作协议，共同承诺发挥各自优势，推动TD-SCDMA产业化。

两者的共性之三是标准的市场化所要求的市场营销能力。技术标准的第三项战略要素是互补产品和安装规模基础（Gallagher et al., 2002）。这要求企业具有优秀的推广团队、运营策略和市场运作技巧，具备有效地左右市场预期和快速地实现用户安装规模的基础能力。

而区分领先型技术标准战略和防守型技术标准战略的能力要素包括创新型文化、技术研发以及平台领导能力三个方面。

第一，文化上，实行领先型技术标准战略的企业要比实行防守型技术标准战略的企业更具风险承受性。通信行业是标准化程度非常高的行业，主流标准战略占90%以上市场份额。为了争夺更多机会，大唐以“带动产业整体进步”为目标，以“报效国家”为归依。这一价值观使企业具有长远眼光，愿意承受较大风险。这和大唐的企业性质，以及政府对于大唐研发的持续不断的支持是密不可分的。华为认为，企业的创新应当是站在巨人肩膀上的基于客户需求的开放式创新。不同的价值观使得这两家企业具有不同的标准战略。

第二，以市场为导向的技术研发能力。制定标准需要研发能力和专利强度作为基础。技术标准的产业化和市场化要求研发必须以市场需求为导向。有了以市场为导向的技术研发能力，企业能够推出标准所需的第一类要素，即主导设计（Gallagher et al.,2002）。企业的专利强度越强，越可能加入标准的制定过程，因为标准的制定有利于增加专利组合的价值（Blind,2004）。以TD-SCDMA标准为例，大唐和华为都保持着高研发投入和专利申请数。但是，大唐在研发投入和核心专利控制程度上都比华为强。大唐在TD-SCDMA上的研发投入已经累计超过了10亿元，且在无线接入上控制着90%以上的核心专利。而采用防守型技术标准战略的华为虽然长期坚持每年不少于销售收入10%的研发投入，但它的市场导向更为明显，将资源分散至多种技术标准[宽带码分多址（WCDMA）、CDMA2000、TD-SCDMA]，故在TD-SCDMA上投放的研发经费总量没有大唐多。相对于大唐，华为更倾向于参与多种国际标准的制定，推动自有技术方案纳入标准。

第三，在产业链合作过程中，标准的制定者或参与者和跟随者的不同在于前者的平台领导能力，他们能够在联盟中起到领导作用。而平台领导能力的关键在于占据产业链高端和关键环节。以大唐为例，它通过分析所属产业链，将企业资源集中于具有高附加值的高端产业环节，确定在无线子系统、手机终端解决方案、芯片设计、特殊通信等重点产业的关键环节进行资源配置，以形成产业竞争优势，获得对其他环节的资源协同与整合的杠杆效益，最终大唐集团发展成为产业链的主导者。

技术标准战略能力基础及分类如表3-1所示。

第三节 技术创新提升技术标准的机制

一、技术创新推动产业标准化的机制

技术标准是包含一系列技术的组合解决方案，实际上也是一系列知识产权的组合，因此技术创新是产业标准化的基础，而产业标准又是推动技术产业化的媒介（袁俊，2007）。但我国大多数企业从技术到标准的整个环节都做得不够，原因总结为以下几个方面。

一是研发投入不足，技术基础薄弱，缺乏核心技术。没有基础技术作为支撑，就更谈不上制定更具复杂性、系统性和高层次性的产业标准了。

二是企业专利申请和保护意识淡薄，对制定标准缺乏积极性和主动性。企业往往只看到了标准本身，而忽略了标准背后的技术研发体系建设、专利技术保护制度、规模化量产等配套环节。

三是标准化体系建设不完善。我国的标准化制定机构是政府部门，多数标准的制定也是以政府为主导，本来应该是市场主体的企业无法承担相应的责任。这种主体错位使得我国企业参与国际标准化活动的动力不足。

四是标准的形成方式落后于市场需求，标准制定过程中企业参与度较低，“先有产品后有标准”的模式不能反映市场的未来需求，更不能对产业起到引导作用。而在当今技术经济一体化大背景下，应该是“标准先行”。

为此，结合家电产业创新与标准化历程，结合实际中存在的问题，本书提出建立自主创新、市场导向与标准制定相结合的参与国际标准竞争的新机制。该机制主要是以企业为主体，以市场为导向，在自主创新基础上，通过广泛的合作构建我国参与国际标准化活动的战略体系。

图3-1中，技术是产业标准的实质性内容，标准的核心是以核心技术和自主知识产权为基础的（韩汉君等，2005）。因此，提高我国企业的自主创新能力是实施标准化战略的基础。标准的价值是通过市场实现的，标准也是联系科研与产品的纽带，是科技成果产业化的有效途径。用户的选择与市场接受是标准形成的一个重要力量。因此，标准形成是以市场需求为导向的，标准主导技术的发展轨迹，并带动产业整体发展。

建立开放式标准体系。标准体系涉及技术所有者、使用者、管理者和顾客等多方关系，因此，产业标准的制定要协调有关各方的利益。例如在产业技术的引进过程中，政府可以采取一定的引导和干预手段，使技术引进具有一定的系统性，并符合产业标准演进的方向。更重要的是通过竞争性合作整合资源，推动技术创新和标准产业化。在TD-SCDMA方面西门子与我国的合作，在Linux（一种操作系统）方面中日韩三方的合作，都表明国际性的技术联盟对我国技术标准体系建设产生明显的助推作用。结合我国国情，以竞争前合作为主（标准形成前的合作），推动企业在全球化价值网络中的“产学研”联盟，通过广泛的合作构建我国参与国际标准化活动的战略体系。

二、海尔集团的技术标准发展模式

海尔集团在走向全球的过程中，始终坚持“三自”（自主创新、自主知识产权和自主品牌）原则，能够将自主创新的技术转化成自主知识产权，并且在市场竞争中通过自主知识产权发力，使自主知识产权为其品牌的全球化发展发挥出较大威力。海尔具有中国特色的自主知识产权战略，对于全球化阶段的中国企业参与国际市场竞争具有重要意义。

（一）海尔集团技术标准的发展

海尔是我国参与制定国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。到目前为止，海尔在国际电工委员会（IEC）诸多标准领域取得了话语权，家用电器的可靠性、音频、视频和多媒体系统等标准领域均有海尔的专家，海尔成为拥有IEC专家数量最多的中国家电企业。其主要经验如下。

1．夯实标准化的基础

早在引进技术初期，海尔就确立了标准化工作的战略地位，建立了以产品技术标准为核心的企业标准化体系。集团领导亲自参加集团标准化会议，主持标准化工作并设立标准化办公室。该办公室负责标准化工作的日常管理和对各事业部标准化工作的监督检查，建立了完善的企业标准化体系。

整合企业标准信息资源。为了保证标准的正确实施，海尔在整合标准信息资源方面由原来事业部分头搜集和管理标准情报资料，改为由集团标准化办公室统一管理。

建立一流的检测体系，切实保证标准的实施。海尔在采标工作中，先后投资3亿多元为集团检测中心购置了检测设备，形成了一流的与集团生产相适应的检测能力。其中集团IEC/CUL安全测试中心，能满足国际电工委员会标准体系的要求，可与国际权威认证机构进行数据互认。同时，集团检测中心还建立了高标准的电磁兼容实验室、环境模拟试验室、噪声试验室、焓差试验室等，有效地保证了产品标准的实施。

2．掌握核心技术，奠定创新国际标准的基础

标准的背后，关键是对核心技术和产业方向的把握，急功近利的心态曾让众多国内企业陷入了“引进、落后、再引进、再落后”的怪圈。海尔确立的战略目标是创世界名牌，因此海尔所跟踪和关注的是领先同行业10年或15年的技术。为了把握创新的方向，海尔按产品门类、技术领域建立了有针对性的中外专利数据库系统，在国际范围内挖掘技术创新点并寻找技术合作开发方，在开发中主动避开并超越已有专利，通过有效创新形成新的知识产权，提高了自己的开发效率和水平。

作为全球最大的冰箱品牌，海尔一直致力于在家电国际标准领域谋取更大的话语权。据统计，2007年，海尔累计主持或参与了152项国家标准制定、425项行业及其他标准制定，其中国际标准及提案9项。2009年5月12日，在挪威举行的国际电工委员会相关会议上，海尔冰箱提报的涉及安全、节能、环保等领域的4项技术提案通过审核，被列入国际标准。此后，海尔冰箱又有10项提案被列入国际标准，标志着海尔彻底打破了欧美老牌企业长期垄断国际标准领域的局面。特别是2010年国际电工委员会第74届大会上，海尔冰箱提案数量超越了欧美企业，实现了领先。而在技术方面的创新是海尔冰箱强大创新能力的绝佳体现。全球冰箱企业所使用的标准中已经有了“海尔标准”，反映了中国家电企业在国际标准领域的创新实力与领先能力。

3．实现全球化战略与技术战略、知识产权战略协同

国内企业要成为全球产业的领导者，必须在产业标准的制定方面有所作为，成为标准的参与者和主导力量。正是基于这样一种前瞻性的思考，海尔在实施全球化战略的同时，也明确了技术战略与知识产权战略的方向，实现全球化战略与技术战略、知识产权战略协同。

（二）海尔实施标准化战略的机制

1．树立为用户创造价值的标准化战略目标

海尔标准化战略的核心是为顾客创造价值，把市场作为技术战略的导向，避免盲目追赶和投资。企业只有树立为用户创造价值的标准化战略目标，将科技成果转化为现实生产力，实现产业化，才能从根本上持续发展。海尔集团始终坚持以用户需求为出发点的“市场、技术、知识产权”三位一体的模式，根据用户的需求来开发产品、开发市场，为用户找产品。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足其需求的解决方案，在实现企业与用户的双赢中培育了新的富有活力的市场，并通过专利的规划和申请，通过产业化与标准化实现技术创新的价值。其标准化战略架构如图3-2所示。

2．建立标准化的战略平台

海尔在企业内部建立了标准化的战略平台，提供了参与国际标准化活动的战略资源保障体系。海尔标准化转化的过程如图3-3所示。海尔始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位，将核心技术、专利、知识产权与标准制定有机结合在一起，确保标准化战略的落地。海尔管理层提出要搭建无边界的团队，给每一个研发人员搭建了一个战略创新平台。

3．构建开放式创新体系

在全球范围内寻找和配置研发资源是海尔保持技术领先的重要原因。国际化技术网络由国外战略联盟系统与工业设计系统和国内广泛的“产学研”联合体组成，实现海尔产品在技术、产品上的个性化，满足全世界每一个角落、每一个细分市场的需求。为了在全球寻找有竞争力的资源、专家、技术、研究机构，海尔还建立全球化实验室，建立达到世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务。例如海尔中央研究院的目标是支持集团的全球化品牌战略，动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。比如不用洗衣粉的洗衣机就是整合全球资源进行研发的典型，经过研发团队长达7年的工作终于研制成功。

4．技术标准战略和市场战略的协同

标准不仅仅可以改变一个品牌的发展路线，更关键的是能够在改变技术版图的同时改变市场版图。依靠标准话语权，海尔洗衣机抢占了世界洗衣机行业的制高点，让洗衣机行业脱离了国际洗衣机巨头画好的轨迹，开始进入由我国规划的标准路线。2006年，海尔洗衣机以35%的市场份额统领我国洗衣机市场，其中高端产品的销量占整个市场的50%左右，自主知识产权拉动海尔洗衣机销售价格增长20%以上。在国内市场，海尔产品的单位价格要比同行高出20%，而且在电热水器、洗衣机等领域，海尔开始尝试向国外同行征收专利费。

三、我国通信设备制造业技术标准化的发展模式

我国通信设备制造业从第一代移动通信技术（1G）、第二代移动通信技术（2G）时代的跟随国外技术标准到第三代移动通信技术（3G）、第四代移动通信技术（4G）时代的引领国际技术标准，国际竞争能力逐渐增强。“互联互通”是该行业的特点，意味着：①该产业网络外部性强，积极参加国际标准制定对于企业竞争优势的形成具有重要意义；②在同一标准下，各国技术差别不大，故本土通信设备制造企业国际化壁垒相对较小，有利于促进拥有自主知识产权的标准的市场化。

根据面临问题和技术标准战略的不同，我国通信设备制造业经历了三个发展阶段。

第一阶段（1982—1995年）：在1G时代后期和2G时代前期，由于本土企业技术落后，无法提供通信网络建设所需的装备，故采取跟随型技术标准战略。

第二阶段（1996—2001年）：在2G时代后期和3G时代前期，1G、2G时代的落后进一步凸显了参与制定国际标准的重要性。然而国内企业虽积累了一定技术知识，但仍缺乏标准制定所需的市场基础。故在本阶段，本土企业在防守型和领先型并存的技术标准战略的引导下，进一步积累技术和市场基础，自主开发3G的TD-SCDMA国际标准。2000年5月，大唐集团提出的TD-SCDMA标准被纳为国际3G标准。至此，中国拥有了第一个电信国际标准。

第三阶段（2002年至今）:3G时代中后期至4G时代，产业链的不完整制约了领先型技术标准的落地。国内企业通过产业联盟合作进一步推动自主国际标准TD-SCDMA的产业化。本阶段，3G标准TD-SCDMA的产业链初具规模。2009年10月，我国提交的具有自主知识产权的4G标准TD-LTE-Advanced也已获得欧洲标准化组织第三代伙伴项目（3GPP）认可。

在1G、2G时代，我国企业采用跟随型技术标准战略；在3G、4G时代采用领先型和防守型技术标准战略。完成这一转变的主要经验和机制如下所述。

（一）发挥政府在国际标准制定中的主导作用

由于通信设备制造业涉及国家的通信安全，故国家对于该产业国际竞争能力的提升非常重视，大力引导自主知识产权的通信标准的制定。第一，针对本土企业参与制定技术标准所必需的技术知识基础的问题，国家推出了供给方面的政策（合资引进先进技术、拨款、引导技术攻关）来加快本土企业核心技术的积累。第二，针对本土民营企业缺乏领先型和防守型技术标准战略所要求的市场规模基础的问题，国家推出了需求方面的政策（直接干预运营商的采购）来为本土企业开拓市场。

（二）国内企业实现国际化战略、技术标准战略和知识产权战略的协调，促进国际标准的制定

首先，协调国际化战略和技术标准战略。我国企业有着强烈的国际竞争意识，在创立初期就意识到参与制定国际标准对在通信行业取得国际竞争优势的重要性。在政府的引导下，在第三阶段，我国企业充分利用前两个阶段积累的技术能力和市场规模基础争夺国际话语权，积极参与了3G和4G国际标准的制定。

其次，通过组织流程协调技术标准战略和知识产权战略。2002年后，国内大多数通信设备制造企业将知识产权和技术标准明确纳入公司战略目标中，并通过组织流程协调两者之间的关系。大唐、华为、中兴通讯都有规范、协调的专利申请流程和参与标准制定的流程。

（三）通过产业联盟内企业间合作来整合资源，形成完整的产业链，促进国际标准的产业化

在国家先进技术[2G的全球移动通信系统（GSM）和3G的TD-SCDMA]攻关任务的压力下，大唐带头组建了TD-SCDMA产业联盟。TD-SCDMA产业联盟通过制定知识产权高度共享的原则，鼓励企业间开展互信合作，进行专利许可和授权。TD-SCDMA产业联盟推动产业链上下游由传统的串行发展转变为并行开发模式，以工作组的方式实现各环节的共同开发，解决各环节的互联互通问题，减少产业发展初期各企业之间的内耗和企业间的内部交易成本。产业联盟通过内部的企业间合作促进完整产业链的形成，从而促进国际标准的产业化。

（四）民营企业协调市场导向战略和技术标准战略，以市场需求为导向进行自主研发，促进国际标准的市场化

首先，华为、中兴通讯等民营企业在技术标准方案制定时就经常和国内外运营商沟通，充分考虑客户需求，把握了正确的方向，在源头上保证了标准形成后的成功市场化。

其次，民营企业结合国外市场需求在国外市场实现技术本土化，促进自主知识产权的国际标准的市场化。技术和市场知识组合贯穿这一过程。例如，华为、中兴通讯等主导厂商采用了多层次市场策略，并通过组织结构（如华为的战略与市场部、三级营销体系等）、研发流程（如华为的集成产品开发流程）和市场策略的协同实现客户需求的反馈，保证研发团队根据不同的需求，来定制客户需要的产品。