2.3 项目经理及项目团队

2.3.1 项目经理

项目管理是以个人负责制为基础的管理体制，项目经理即是项目的负责人。同时，项目经理是组织法定代表人在该项目上的全权委托代理人，根据组织法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程项目实施全过程、全方位的管理，是项目团队的核心人物，他的能力、素质和工作绩效直接关系项目的成败。项目经理在工程项目的关系网中所处地位和角色如图2-5所示，图中实线指合同关系，箭线指行政关系，虚线指协调关系。

1．项目经理的角色定位

项目经理是项目管理的直接组织实施者，在项目管理中起到决定性的作用。对项目经理的角色定位如下：

（1）合同履约的负责人

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司执行、处理合同中的一些重大事宜，包括执行合同条款、变更合同内容、处理合同纠纷且对合同负主要责任。

（2）项目计划制订和执行的监督人

为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制订周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。项目组全体成员围绕共同的目标，执行统一的原则，遵循规范的程序，按照科学的方法协调一致地工作，取得最好的效果。

（3）项目组织的指挥员

总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

（4）项目协调工作的纽带

项目建设的成功不仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系并使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

（5）项目控制的中心

对项目工期、工程质量及工程造价的控制是影响项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

总之，项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目管理中起到决定性的作用；项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意；项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。

2．项目经理的责、权、利

《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326—2006）中对项目经理的职责和权限进行了明确的规定。

项目经理应履行下列职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行利益分配，收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

项目经理应具有下列权限：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部的工作；决定授权范围内项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权的范围内协调与项目有关的内外部关系；法定代表人授予的其他权限。

一般来讲，项目经理应当享有以下利益：获得基本工资、岗位工资和绩效工资；除按《项目管理目标责任书》获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号；经考核和审计，未完成《项目管理目标责任书》确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。

3．项目经理应具备的素质

在复杂多变的环境中要想成为一名成功的项目经理，应具备如下素质：

（1）知识面广，思路敏捷，善于发现问题

工程项目是个有机整体，必须从总体上来组织、计划、协调和控制。一个项目通常会涉及众多相关领域的知识，比如经济、法律、管理等，所以要求项目经理应具有较宽的知识面。他们除精通本专业的技术外，还应对其他技术也感兴趣，能同其他专业工程师密切交往，善于同各种专业人员合作。

（2）实际经验丰富，判断和决策能力强

由于项目具有一次性的特点，在项目实施过程中会发生许多无法预测的问题，带有一定的风险性。因此，要求项目经理具备一定的实际工作经验和敢于承担风险的勇气，并且在此基础上善于分析和判断问题所在，迅速做出正确的决策。

（3）善于处理人际关系，具有较强的组织领导能力

从项目内部来讲，有许多部门参加项目工作。项目经理要了解项目组织成员的心理，尽量满足他们的需要，使全体参加人员都能为实现总目标而主动工作。

此外，项目经理还应做到诚实、正直、热情，善于沟通，遇事沉着冷静、果断，思维敏捷，反应迅速，自信等。

4．项目经理的任命方式

在工程建设实践中，一般企业选任项目经理的方式有三种：公司领导层直接任命、内部公开选拔、外部招聘。我国工程公司目前任命项目经理的方式主要为第一种。

（1）公司领导层直接任命的方式比较便捷，一般来说领导层对其下属员工的认知基本上能反映该员工的工作能力，而员工也更了解公司对项目的期望。但这种方式往往导致项目经理在执行项目过程中的权力与责任不清，激励强度不大。

（2）内部公开选拔一般是由公司将项目经理应聘的基本条件在内部公开，由公司正式员工报名竞聘，并提出竞聘目标承诺，这种方式权力、责任明确，激励程度高，但项目经理对公司的承诺需要有某种形式的担保机制，否则，若项目成功，项目经理得到相应的奖励，一旦项目失败，对项目经理的承诺难以兑现。

（3）外部招聘项目经理适合于公司项目较多，难以选出合格的项目经理的情况。此时公司可以利用外部人才来实现项目目标，但公司应对应聘人员的项目经验、职业道德进行重点考查；同时，就管理授权而言，在财务方面也应当有所限制。由于外聘的项目经理与公司之间相互的熟悉程度不高，所以一定要签订完善的聘任协议书，明确双方的责任、权限和义务。

2.3.2 项目团队

项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织，当项目完成或者终止时，项目团队的使命就宣告结束，而项目团队也随即解散。

1．项目团队的特点

（1）目的性

项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现某个项目的既定目标。因此这种组织具有很高的目的性，它只承担与既定项目目标有关的使命或任务，而不承担（也不应该承担）与既定项目目标无关的使命和任务。

（2）临时性

这种组织在完成特定项目的任务以后，其使命即已终结，项目团队即可解散。在出现项目中止的情况时，项目团队的使命也会中止，此时项目团队或是解散或是暂停工作；如果中止的项目获得解冻或重新开始时，项目团队也会重新开展工作。

（3）团队性

项目团队具有共同目标和严格的组织纪律，项目目标需要多方（建设单位、承包单位、监理单位、材料供应单位和质量监督单位等）参与协作完成。项目团队按照协同工作团队作业模式开展项目各项工作，项目目标完成过程中需要团队多方成员之间的协作和配合。

（4）双重领导性

一般而言，项目团队的成员既受项目经理的领导，又受所在企业职能部门的领导。这种双重领导会使项目团队成员的发展受到一定的限制，有时还会出现因企业职能部门和项目经理的指挥命令不统一而导致团队成员无所适从的情况，这是影响项目团队绩效的一个重要特点。

（5）渐进性和灵活性

项目团队的渐进性是指项目团队在初期一般是由较少成员构成的，随着项目的进展和任务的展开，项目团队会不断地扩大；项目团队的灵活性是指项目团队人员的多少和具体人员安排也会随着项目的发展与变化不断调整。这个特点也是与一般运营管理组织完全不同的。

2．项目团队的职责

（1）项目团队领导者的职责

①实现团队的目标。一个团队的领导者，应当保证团队的目标通过以下过程得以实现：选择足够的、合适的人选参与计划的制订；召开团队会议，就团队目标和价值展开讨论；保证项目目标得以实现，尤其是集体工作的价值，为大家所共识，迅速并准确地分析和修正失误；无论对内还是对外，都担负起代表整个团队的责任。

②保证团队的效率。确保团队所有成员都了解他们的责任，并接受挑战，鼓励队员为团队的工作倾其所能；监督团队工作以确保队员朝着同一个方向努力；将团队目标设定在一个适当的层次上，以鼓励队员的士气。

（2）项目团队成员的职责

团队成员的首要任务是做好自己的工作，尽其所能地完成分配给自己的任务。为了使团队能成功地共同工作，团队职责一定要放在个人职责之前。团队成员要明确自己的全部职责，要有一种责任感。

3．项目团队的发展阶段

项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和终止阶段。在项目团队的各阶段，其团队特征也各不相同。项目团队的发展阶段如图2-6所示。

（1）组建阶段

在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算以及进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务，与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。

（2）磨合阶段

这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落。在这一阶段，项目经理需要利用时机，创造一个理解和支持的环境。要允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满，做好导向工作，努力解决问题、矛盾，依靠团队成员共同解决问题，共同决策。

（3）规范阶段

在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。在这一阶段，项目经理应尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助；在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥；培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。

（4）成效阶段

在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作。一方面团队成员积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚、及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在这一阶段，项目经理工作的重点应是：授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力；帮助团队执行项目计划，集中精力了解掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现；做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展；对团队成员的工作绩效做出客观的评价，并采取适当的方式给予激励。

（5）终止阶段

对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着工程项目的竣工，团队准备解散，团队成员开始考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备，团队开始涣散。在这一阶段项目经理的主要任务是收拢人心，稳住队伍，适度调整工作方式，向团队成员明确还有哪些工作需要完成，否则项目就不能圆满结束，目标就不能成功实现。只有根据项目团队成员在这一阶段的具体情况不断调整领导和工作方式，充分利用项目团队凝聚力和团队成员的集体感和荣誉感，才能完成最后的各项具体任务。

3．项目团队的考核

在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象：企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标，诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。