2.6 重量级团队
2.6.1 开发模式的变革
华为最早开发模式是按功能组织结构的做法进行产品开发的。刚开始产品种类不多，开发产品的相关人员大多互相认识，沟通和协调顺利，决策快速，效率高。随着公司人员增加，产品越来越复杂，开发新产品要求完成成百上千甚至更多的开发活动，其中很多活动都是相关联的。20世纪90年代，华为开发产品是按功能部门来完成开发任务的：开发部负责开发产品，中试部负责测试和试生产验证，制造部门负责制造，采购部门负责采购，市场部门负责销售，服务部门负责售后服务。产品开发过程是先由研发人员确定产品规格并开发出样品，然后测试人员熟悉产品并在小批量试制后进行测试，发现问题返回研发解决，测试通过后由制造人员准备生产工艺，采购人员订购物料后批量生产发货。后续生产过程和批量制造环节发现的任何问题，例如功能、性能、直通率、安装等问题，往往要通过测试人员确认后反馈给开发人员修改解决。很多产品的开发人员身处异地（如北京、上海），不在深圳，那时通信不发达，沟通很困难，往往需要开发人员飞到深圳制造现场。不断重复发现问题，返回研发修改再验证的过程，导致产品开发进度缓慢；产品开发工作需要不同部门人员参与，但因工作目标不一致导致各司其职，在交接点验收移交标准要求上，理解不一致带来沟通协调困难；下一道工序人员接收产品需要熟悉时间；测试、生产、服务、销售准备无法并行开展。这种接力棒式的串行开发最终导致开发周期长，往往产品不能及时上市失去竞争力。
华为引进IPD后改变了开发模式，采用跨部门团队来负责产品开发，它能有效地管理开发工作，保证开发工作和配套的工作同步进行，缩短开发周期。开发团队汇集开发、测试、研发、Marketing、市场、技术服务、财务、供应、采购、质量等功能部门代表及其所属领域的专业智慧和资源，通过项目管理方法，对产品从开发、测试、生产、上市端到端进行协同管理，共同对项目成功负责。从发展历史看华为采用IPD跨部门团队项目管理模式进行开发取得了预期效果，从产品设计前期就关注产品的可靠性、可生产性、可销售性、可服务性等方面的需求，减少了因为修改这些方面的问题返工导致的开发周期延长，降低了开发成本，产品质量也得到了提升。跨部门团队的模式也使得并行工程得以实施从而缩短开发时间。开发人员在开发测试产品时，制造人员可同时准备批量生产工艺和制造装备；采购人员认证新器件、确定供应商，为产品批量生产准备好所需物料；营销人员可以为产品上市和市场宣传销售提前做好准备；服务人员也在产品上市前做好产品安装和服务培训赋能。显然这种并行开发模式比接力棒式的串行开发时间要短得多。
基于跨部门团队模式的项目管理方法，特别适用于大型、复杂项目／项目群的管理。比如阿波罗登月参与的人多达42万人，只由研发人员完成是无法想象的。通信产品就是大型复杂的产品，适合采用跨部门团队的开发模式。现在华为所有的开发项目，都采用跨部门团队的模式来管理和完成。
2.6.2 责权利对等的重量级团队
重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。
管理好研发投资，依赖于IPD重量级团队的有效运作，特别是IRB/IPMT的有效运作，这是实现从机会投资到商业变现的关键要素。IRB/IPMT以及PDT等都是重量级团队。
跨部门团队模式是矩阵型组织，其特点是团队经理由公司任命，对团队结果负责，专业团队成员由功能部门提供。矩阵型组织的优点是工作由专业部门人员完成，资源共享，有助于员工技能提升。缺点是矩阵结构中的人员承接团队工作，同时接受团队经理和功能部门主管的双重领导，二者的目标通常不一致，团队经理在团队中的权力偏弱将带来沟通和协同问题，影响团队效率。
为了保证研发投资的有效和质量，华为采用重量级团队模式进行管理。重量级团队主要有两类：一类是管理团队，另一类是执行团队。
IRB/IPMT是公司级／产品线级的重量级管理团队，成员分别由公司／产品线相关部门负责人组成，包括产品与解决方案体系、BG(20)或BU(21)/产品线的Marketing、市场、产品服务、制造、采购、供应、质量与运营、财经、人力资源等部门。
投资决策管理团队采用跨部门团队决策的管理模式能降低个体决策失误带来的投资损失，提高决策质量。一人决策受到个人的能力和远见的限制。研发投资风险很大，一个产品投资决策需要评估市场、环境、技术产业趋势、客户需求和竞争等多维信息，需要商业洞察、专业分析、集思广益、群策群力。集体决策可以科学、全面、有效地提高决策总体质量和综合效率，也便于协调各方及时行动，提高执行效率。
IRB的职责
IRB是公司级或业务领域的产品与解决方案投资决策的主体，对投资组合损益及商业成功负责。其定位为在公司批准的战略及投资预算的约束下，聚焦主航道产品的竞争力提升。以客户需求为导向，以解决方案为牵引，驱动全流程系统能力提升和协同运作，以简洁有效的方式，端到端地满足客户需求；把握投资方向与节奏，对产品和解决方案、端到端支撑能力进行投资组合和生命周期管理，对投资的损益及商业成功负责。
具体职责主要包括：（1）管理公司的各种业务以及各种业务的投资组合；（2）管理产业与解决方案，提升产品和商业竞争力，审批产业与解决方案（含商业解决方案、行业解决方案）商业计划，审批跨产品线平台／技术规划；（3）做好全流程投资管理，引领各功能领域的平台建设和系统竞争力能力提升。
IPMT的职责
IPMT负责涉及单一产品线的投资决策及产业发展决策，对产品线投资的损益及商业成功、产业发展和生态构筑负责。
具体职责主要包括：（1）管理所辖的产品及解决方案的投资组合；关注投资组合回报，并根据其生命周期的表现及时调整本产品线内的投资组合和资源配置，批准并执行所选细分市场的战略及商业计划；审核产品线中长期发展规划（包括技术规划、产业发展规划）、年度业务计划和预算。（2）批准Charter开发、产品开发项目；批准新产品的上市、老产品的及时退出；负责产品线端到端全流程的质量管理、成本管理和效率提升。（3）洞察产业趋势、引领产业发展、构筑产业生态、做大产业蛋糕。
PDT产品开发团队是跨功能部门的重量级执行团队，其成员来自不同的部门，包括研发、Marketing、市场、技术服务、财务、供应、采购、质量等。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同完成项目工作，达成业务目标。
执行团队的目标是在规定的投资资源的约束下及时、准确、优质地完成项目目标。
IRB、IPMT和PDT是典型的团队，类似的还有对公司技术进行管理的集成技术管理团队ITMT(22)，以及支撑产品投资决策的组合管理团队PMT、支撑技术投资决策的技术管理团队TMT(23)。通过IPD管理体系保证IPD有效运作，实现对研发投资的高质量管理。
图2-7为IPD跨部门团队组织结构图，产品线IPMT管理若干PDT和LMT，IPMT有PMT和TMT分别管理产品组合和技术，为IPMT产品投资提供产品和技术建议。公司级的IRB负责产业发展和产品线投资决策，同样有PMT和ITMT两个参谋组织。
图2-7 IPD组织结构图
管理团队成员都来自各部门领导，重量级问题相对较小。产品开发需要全流程跨部门（研发、营销、服务、供应、制造、采购、财经等）各专业部门人员协作，但PDT成员由于来自功能部门，存在开发目标和部门目标不一致，双重领导，如果不推行重量级团队模式，就无法克服矩阵型组织存在的不足，影响开发进度和效率，无法对开发进行有效管理。因此PDT采用重量级团队是保证开发效率和成功的关键，是IPD成功的关键因素之一。
2005年，徐直军在IPD推行交流研讨会上谈到加强重量级团队建设时指出，“如果我们的市场、技术支援、财务、制造等代表真正能够到位，履行好职责，各个IPMT/PDT来共同推动产品的开发进程，共同对产品的开发过程管理进行决策，在产品开发过程中构筑各方面的能力和竞争力，一旦这个产品推到市场上，客户对产品的需求和要求就全有了，全满足了。PDT的功能部门代表不到位，达不到任职要求，PDT的团队运作和决策就根本不可能做好。”
要解决重量级团队建设问题，首先要从组织上保证每个IPMT成员都是真正能够履行IPMT职责的成员。在2006年IPD Marketing领域评审机制研讨会上，徐直军指明了重量级团队一直建设得不好的原因：“以前IPMT委员参加会议就是举手，而在会议之前、在过程中没有任何需要参与签字确认的东西，无法承担作为一个委员应尽的责任。现在Marketing委员在每个MR点过都要签字，签字不过的不能投赞成票。作为IPMT的委员在IPD流程中不能只是举手，在举手之前是有活动、有很多工作要做的，要在关键的环节签字确认，承担责任。这样才能保证IPMT委员真正关注功能领域代表建设。”
从华为二十年IPD变革实践来看，从上到下，各级领导重视重量级团队建设并落实到考评和管理机制中，是IPD有效运作的关键。
2.6.3 PDT是跨功能部门的产品开发重量级团队
PDT对产品开发的整个过程负责：从项目立项，开发，到将产品推向市场。PDT的目标是完成开发项目任务书的要求，确保产品包在财务和市场上取得成功。
PDT的基本组成结构是由来自研发、市场、财务、制造、采购、质量和技术支援的代表组成核心组，由各功能部门的成员分组组成扩展组。核心组代表在PDT经理的领导下管理各自负责的工作，共同对项目成功负责。
如图2-8所示是PDT团队组成结构。扩展组成员人数和参与的专业领域根据开发的对象和工作任务确定。比如开发由硬件、软件、系统工程师、UCD(24)、测试、结构、资料工程师组成。
图2-8 PDT团队结构图
当开发的产品复杂，需要参与项目的成员多时，扩展组成员也分成小组，由扩展组代表作为小组长负责管理本专业领域的工作，并对小组成员的工作表现给予评定，核心组代表对扩展组代表进行考评。
PDT经理和核心组代表通常是专职的，以保证开发工作的顺利进行和成功。扩展小组多少和资源投入视其工作范围和工作量确定，他们通常在项目需要时加入，在项目结束时去接受新的开发任务。
PDT团队开发模式的好处是能快速解决沟通和协调问题，快速决策。大量开发工作是相互关联的，出了问题能快速反馈给小组长甚至核心组代表，并及时获得各领域专家的意见。涉及多领域问题，可以在PDT会议上快速评估、决策和落实执行。因此，这种模式打破了部门“墙”，能够高效运作。
PDT跨部门团队模式还有利于同步开展工作。开发人员在设计产品时，测试人员在准备测试，制造人员在准备制造装备，采购人员在认证和采购物料。有些工作也必须同步进行，比如单板硬件和单板软件开发完成才能做单板测试，软件开发和硬件开发要同步完成才能进行集成测试。另外，跨部门团队还有利于在产品开发的前期就考虑产品的可靠性、可生产性、可销售性、可服务性等方面的需求，市场人员的参与能保证产品需求来自客户并减少变更对产品开发工作的影响。因此这种模式能大大缩短产品开发周期，降低开发成本，及时上市使产品具有竞争力。
经过多年推行和实践，PDT重量级非研发如供应链和服务部门代表做得很好，都有专门的新产品导入部门投入资源，负责专业领域工作和赋能，产品的可供应和交付性得到了很好的保证，支撑了公司产品及时、准确、优质地交付。
需要指出的是，PDT的结构是与开发产品的性质、难易程度和工作分解结构WBS(25)对应的，以便开发工作能分工清晰，责权对等。配合第三章结构化流程，可以灵活地应用于各种类型的产品开发。比如纯软件开发，就没有硬件，没有结构、生产装备开发工作，相应地PDT也就没有这些开发人员。
(1) ICT，Information and Communication Technology，信息和通信技术。
(2) IRB，Investment Review Board，投资评审委员会，是华为公司负责业务领域的产品与解决方案的投资组合和生命周期管理，对投资的损益及商业成功负责的组织。
(3) 3GPP，The 3rd Generation Partnership Project，第三代合作伙伴计划，是一个国际电信标准化组织，3G技术的重要制定者。
(4) ITU，International Telecommunication Union，国际电信联盟。
(5) IETF，Internet Engineering Task Force，互联网工程任务组。
(6) GSM，Global System for Mobile Communications，全球移动通信系统。
(7) SWOT，Superiority Weakness Opportunity Threats，态势分析法。
(8) EMT，Executive Management Team，经营管理团队，它是华为公司经营、客户满意度的最高责任机构。
(9) Offering，产品包，在华为是指为满足外部或内部客户需求而产生一套完整、可交付的有形和无形成果的集合。
(10) PDC，Portfolio Decision Criteria，组合决策标准，华为公司评估投资优先级的工具。
(11) IPR，Intellectual Property Rights，知识产权。
(12) TCO，Total Cost of Ownership，总体拥有成本。
(13) IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队，是华为代表公司对某一产品线的投资的损益及商业成功负责的跨部门团队。
(14) ESP，Early Support Program，早期客户支持。
(15) GA，General Availability，一般可获得性，是产品可以批量交付给客户的时间点。
(16) PDCP，Plan Decision Check Point，计划决策评审点，详见3.1.1。
(17) CAPEX，Capital expenditures，资本支出。
(18) LMT，Lifecycle Management Team，生命周期管理团队。
(19) PMT，Portfolio Management Team，组合管理团队。
(20) BG，Business Group，是华为公司2011年组织改革中按客户群维度建立的业务集团。
(21) BU，Business Unit，业务单元。指按产品或解决方案维度建立的产品线。
(22) ITMT，Integrated Technology Management Team，集成技术管理团队。
(23) TMT，Technology Management Team，技术管理团队。
(24) UCD，User Centered Design，以用户为中心的设计。
(25) WBS，Work Breakdown Structure，工作分解结构，项目管理术语，是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。