2015年5月企业人力资源管理师（二级）真题及详解（专业能力）

一、简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题15分，第3小题15分，共46分）

1简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准可采用的评分方法。（16分）

答：（1）按照测量水平的不同，绩效考评标准量表可以分成以下四类：

①名称量表或称类别量表。它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表称为类别量表或名称量表。

②等级量表又称位次量表。等级量表和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的距离相等。

③等距量表。除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。根据事物的性质和特点，以及分派原则，量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。

④比率量表。它是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。

（2）考评标准可采用的评分方法有两种：

①自然数法

自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。如表1所示。

表1　考评标准的计分方法

②系数法

系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。其中，函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按考评标准进行计分。如等级H（0.9～1.0）、A（0.8～0.7）、B（0.6～0.5）、C（0.4～0.3）、D（0.2～0.1）。常数法是在考评要素分值（z）之前设定常数（a），将其乘积作为评定结果（ax）。

采用上述计分方法时，可直接计分或间接计分。直接计分就是由考评人员直接打分，间接计分是考评人员只判断等级，分值最后统一由专门人员进行汇总，以减少个人因素的干扰。

2简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策及实施宽带薪酬的过程中应该关注的要点。（15分）

答：（1）设计企业员工宽带薪酬的关键决策包括以下具体内容：

①宽带数量的确定。企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。

②薪酬宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。

③员工薪酬的定位与调整。在薪酬宽带设计完成之后，需要将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。企业通常可以采取三种方法：绩效法、技能法、能力法。

（2）实施宽带薪酬的过程中应该关注的要点有：

①密切关注公司的文化、价值观和战略

由于薪酬宽带本身并非仅仅是用来削减薪酬层级的一种工具，它实际上涉及企业的文化、价值观以及经营战略，因此，企业在决定实施宽带薪酬设计的时候，必须首先理解、审视并密切关注企业的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的基本理念是否一致。

②注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

宽带薪酬的一个很重要的特点是，非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源管理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出对员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。

③鼓励员工的参与，加强沟通

企业要想引入宽带薪酬，就必须与管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。

④要有配套的员工培训和开发计划

企业必须在实施宽带薪酬的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。

3简述劳动争议调解委员会调解的程序。（15分）

答：劳动争议调解委员会调解的程序如下：

（1）申请和受理

发生劳动争议后，当事人可以口头或者书面形式向调解委员会提出调解申请。调解委员会接到调解申请后，对属于劳动争议受理范围且双方当事人同意调解的，应当在3个工作日内受理。

（2）调查和调解

调解委员会根据案件情况指定调解员或者调解小组进行调解，在征得当事人同意后，也可以邀请有关单位和个人协助调解。调解员应当全面听取双方当事人的陈述，采取灵活多样的方式方法，开展耐心、细致的说服疏导工作，帮助当事人自愿达成调解协议。

（3）调解协议书

经调解达成调解协议的，由调解委员会制作调解协议书。调解协议书应当写明双方当事人基本情况、调解请求事项、调解的结果和协议履行期限、履行方式等。调解协议书一式三份，双方当事人和调解委员会各执一份。

（4）与协商、调解相关的时效规定

《劳动争议调解仲裁法》明确规定了仲裁时效以及中断和中止。协商、调解均与劳动争议仲裁时效期间紧密联系。劳动争议当事人协商解决劳动争议或者请求劳动争议调解委员会调解劳动争议，出现下列情形之一的属于仲裁时效中断，从中断时起，仲裁时效期间重新计算：

①一方当事人提出协商要求后，另一方当事人不同意协商或者在5日内不做出回应的；

②在约定的协商期限内，一方或者双方当事人不同意继续协商的；

③在约定的协商期限内未达成一致的；

④达成和解协议后，一方或者双方当事人在约定的期限内不履行和解协议的；

⑤一方当事人提出调解申请后，另一方当事人不同意调解的；

⑥调解委员会受理调解申请后，在受理调解申请之日起15日内一方或者双方当事人不同意调解的；

⑦在受理调解申请之日起15日内以及双方当事人同意延长的期限内未达成调解协议的；

⑧达成调解协议后，一方当事人在约定期限内不履行调解协议的。

（5）人民法院的支付令

支付令是人民法院依照《民事诉讼法》规定的督促程序，根据债权人的申请，向债务人发出的限期履行给付金钱或有价证券的法律文书。

二、综合题（本题共3题，每题18分，共54分）

1某汽车工业公司自组建以来，各职能部门和业务部门经多次合并和分解，基本满足了公司生产经营的需求，但最近几年，由于生产规模的不断扩大，职能和业务部门数量和层级不断增加，公司出现了上下指挥不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题。最近，公司高层领导人员令人力资源部在充分调研的基础上，提出公司组织结构的全面整改方案，并要求新方案要理清组织的职能，减少公司现有职能部门数量和层级，全面促进公司组织结构的合理化、科学化和高效化。

请结合本案例，回答以下问题：

（1）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（3分）

答：企业组织的职能设计，是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成。其内容包括：企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

本案例中，由于生产规模的不断扩大，职能和业务部门数量和层级不断增加，公司出现了上下指挥不畅、政令不通、横向协调困难等一系列问题，不利于公司的生产经营。因此，为了企业进一步发展，必须进行组织结构的全面改革，重新进行组织职能设计。公司领导令人力资源部调研，进行了充分的市场研究，提出公司组织结构的全面整改方案，减少公司现有职能部门数量和层级。企业领导人员实施的各种措施，充分体现了企业组织职能设计的基本内容。

（2）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（15分）

答：①组织职能设计的基本步骤

组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。

a．职能分析。职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本职能及其结构，在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。

b．职能调整。职能调整是根据特定企业的环境和条件，确定组织应该具备哪些战略目标的调整，进而对企业现存组织的职能结构进行调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。

c．职能分解。组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。

在本案例中，公司高层领导令人力资源部进行充分调研，这一步属于职能分析阶段；理清组织的职能，对组织结构进行整改，属于职能调整的阶段；最后进行职能分解，减少组织现有部门数量和层级。

②组织职能设计的方法

职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。

a．基本职能设计。企业的基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容。本案例中，该汽车公司提出全面整改方案，进行了基本职能设计，减少公司多余的职能部门和层级。

b．关键职能设计。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个组织的结构也会调整，关键职能的设计即随之改变。本案例中，由于组织规模的不断扩大，使得原有的组织结构不再适用，因此，在新的环境下，公司需要理清组织的职能，找出关键职能并对其进行重新设计。

2某知名电网公司，今年计划从全国著名的工程类高校应届毕业生中选拔一批后备管理人才，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员初选，再采用无领导小组讨论的方式进行筛选，最终挑选出符合岗位要求的候选人。

请结合本案例，回答以下问题：

（1）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些具体工作？（12分）

答：在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好以下工作：

①编制讨论题目。对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能，根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。

②设计评分表。评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。

③编制计时表。计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间。

④对考官的培训。在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。

⑤选定场地。无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。

⑥确定讨论小组。讨论小组的人数一般在6～9人。

（2）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评估应聘者的哪些表现？（6分）

答：评价与总结阶段，考官应该着重评估被测评者以下几方面的表现：

①参与程度。可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察参与程度在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里；在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么；在讨论遇到困难的时候，有没有人在故意推卸。

②影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。

③决策程序。测评者要观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。

④任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。

⑤团队氛围和成员共鸣感。测评者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。

3国内某家电生产企业对营销人员进行一次专业知识培训，受训对象大多是刚刚走上工作岗位的专科毕业生，培训结束后，他们将被调往当地各大商场，成为常住商家的推销员，协助商家直接面对面为消费者提供咨询服务，以提高企业产品的知名度。公司人力资源部门和销售部门没有为本次为期2周的培训指定培训内容，而是由来自某高校的几位市场销售学教授作为培训师来自行安排。培训教师选择在公司空置的厂房内，由于是炎热夏季，教室里没有空调等降温设备，使得受训人员的注意力难于集中。教授们所讲授的内容，学员早已在学校系统学习过，开始时，培训还能引起大家的专注，但终因“灌输式”的教学方式枯燥无味，使学员们觉得十分困倦。最后公司专职的培训师讲授了公司主打产品的主要性能等内容。

培训结束后，学员被派到各大商场参加公司产品的促销活动。当顾客问及有关产品性能和特点时，他们还能作答，但遇到更深一层的提问时，这些新上岗的推销员们往往是无言以对，甚至当着顾客的面，反复翻阅说明书和宣传材料做出答复。一个月下来，该公司主打产品的销售量和市场占有率并没有任何起色。大家纷纷抱怨这次培训没有起到什么作用，人力资源部的负责人也检讨认为，没有制定清晰的培训计划是导致本次培训失败的原因之一。

请结合本案例，回答以下问题：

（1）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（10分）

答：本次培训没有达到预期效果的原因主要有以下几个方面：

①缺乏详细的企业培训规划。一份完整的企业培训规划应包括以下内容：a．培训的目的；b．培训的目标；c．培训对象和内容；d．培训的范围；e．培训的规模；f．培训的时间；g．培训的地点；h．培训的费用；i．培训的方法；j．培训的教师和规划的实施。本案例中，公司人力资源部门和销售部门不仅没有制定详细的培训规划，甚至都没有规定培训内容，这是导致培训没有达到预期效果的关键原因。

②培训与需求脱节。本案例中，企业完全没有考虑员工的需求，不是以是否需要培训为出发点。如果员工看不到培训为其工作和职业生涯发展带来的益处，就会产生厌倦情绪，甚至对培训产生反感。

③培训师的教师组成不合理。公司在没有规定培训内容的情况下把培训工作完全交给来自高校的市场销售学教授进行安排，高校的市场销售学教授虽然具有较高的理论知识水平，但是对于此次要推销的产品的性能和特点却是毫不知情。只选择高校教授作为培训师，是不能达到预期培训效果的。

④没有选择合适的培训地点。培训教师选择在公司空置的厂房内，由于是炎热夏季，教室里没有空调等降温设备，使得受训人员的注意力难于集中。

⑤培训的方法不合理。教授们所讲授的内容，学员早已在学校系统学习过，“灌输式”的教学方式枯燥无味，使学员们觉得十分困倦。

（2）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤进行？（8分）

答：若为本公司设计下一年员工培训计划，具体步骤如下：

①培训需求的诊断分析。明确培训需求来源是年度培训计划制订的第一环，是否能准确地预测和把握真实的需求直接决定了培训的合理性和有效性。诊断项目包括工作任务、工作责任、任职条件、督导和组织关系、企业文化。

②确定培训对象。包括分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象。

③确定培训目标。包括培训目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立。

④根据岗位特征确定培训项目和内容。根据培训对象所在的工作岗位特征，包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息的整理分析，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度。在任务分析的基础上，根据各层级岗位特性明确培训内容。

⑤确定培训方式和方法。从培训的方式来看，有职内培训、职外培训和自我开发。对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采取短期而密集的方式，运用讨论学习方法等；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果。对于基层员工，需要加强其专业技能的培训，以大班制的方式执行，长期性地延伸教育，充实员工的基本理念，加强事务操作，要根据不同的培训内容来设计相适应的培训方法。

⑥做好培训经费预算与控制。制定培训预算的程序是：a．确定培训计划方案以及经费预算情况；b．确定年度培训计划；c．分配培训预算、初步确定培训项目；d．估算部门培训费用；e．调整部门培训预算方案；f．确定培训项目、审批培训预算方案。

⑦预设培训评估项目和工具。培训评估体系是一个由培训需求分析——培训规划——培训执行——培训实施评估反馈——再修改实施的过程，在不断的反馈、改进后能使培训实施不断甄于完善。

⑧年度培训计划的确定方式。年度培训计划的初稿完成后，企业还应召开培训计划会议，对培训计划的初稿进行论证和评价，并形成最终的培训计划。