6.2　课后习题详解

1什么是决策？决策的原则和依据各是什么？

答：（1）决策的概念

决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。其含义包括：①决策的主体是管理者；②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；③决策的目的是解决问题或利用机会。

（2）决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使决策达到最优，必须获得与决策有关的全部信息，了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案，进而准确预测每个方案在未来的执行结果。

现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说：①组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。因此，管理者现实决策中遵循的是符合实际条件的满意决策而非最优决策。

（3）决策的依据

管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平，要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据，管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本－收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。

2何谓追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？

答：追踪决策是指在初始决策实施后，伴随着组织环境发生变化，对组织活动的方向、内容或方式的重新调整所进行的决策。

（1）与初始决策相比，追踪决策有如下特点：

①回溯分析。追踪决策是在原有方案已经实施，但环境条件有了重大改变的情况下进行的。它通过对初始决策的形成机制和环境条件进行客观分析，进而采取相应的调整措施。追踪决策是一个扬弃的过程，是对初始决策合理内核的保留而非简单地全盘放弃。

②非零起点。追踪决策所面临的条件与对象经历了初始决策实施的影响，已不是起点决策，不可避免地要受到不同程度阻力的阻碍和过去决策的影响。

③双重优化。追踪决策是一个双重优化的过程，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中选择最优或最满意的决策方案。

④心理效应。即要充分考虑决策对象内部和外部的各种关系。

（2）管理者在进行追踪决策时需要注意必须对过去的初始决策进行客观分析，根据新的情况寻找调整改变初始决策的原因，并采取相应的措施。追踪决策是一个扬弃初始决策不合理内容的过程。

3战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？

答：战略决策对组织最重要，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策具有长期性和方向性。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响，包括工作任务的日常分配和检查、工作日程的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。

（1）战略决策、战术决策与业务决策的区别

①调整对象不同。战略决策调整的是组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题；战术决策和业务决策调整组织在既定方向和内容下的具体活动方式，解决“如何做”的问题。

②涉及时空不同。战略决策面对组织在未来较长一段时间的活动，是战术决策和业务决策的基础；战术决策具有局部性、中期性，是战略决策的支持性步骤和过程；业务决策是解决组织某个部门在未来较短时间内的行动方案，是战略决策和战术决策落实的基础。

③作用影响不同。战略决策的实施是组织活动能力形成与创新的过程，其效果影响组织的效益和发展；战术决策与业务决策的实施是对已有能力的应用，其效果影响组织的效率与生存。

④决策主体不同。战略决策主要由组织中的高层管理者作出；战术决策一般由中层管理者作出；业务决策由基层管理者作出。

（2）程序化决策与非程序化决策的区别

组织中的问题可分为例行问题和例外问题，例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免等问题。西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及例行问题，非程序化决策涉及例外问题。程序化决策与非程序化决策的区别具体如下：

①重复的频率不同。程序化决策是重复性决策，用来解决经常重复出现的问题；非程序化决策具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生。

②解决的问题不同。程序化决策一般用来解决重复出现、日常的管理问题即例行问题；非程序化决策解决的是偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题即例外问题。

③决策工具不同。程序化决策常用数学方法作为决策工具，主要数学工具有：线性规划、动态规划、整体规划、贝叶斯决策论、排队论、概率论等；非程序化决策由于不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足，在很大程度上是以决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力作为决策依据。

④适用环境不同。程序化决策适用于生产方案决策、采购方案决策、库存决策、设备选择决策等；非程序化决策适用于新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。

4决策的理论有哪些？

答：决策的理论包括以下内容：

（1）古典决策理论。古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容包括：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；④决策者进行决策的目的在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。但是古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动。

（2）行为决策理论。行为决策理论的发展始于20世纪50年代赫伯特·A．西蒙在《管理行为》中提出的“有限理性”标准和“满意度”原则。行为决策理论的主要内容包括：①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度影响着对不同风险方案的选择。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

（3）回溯决策理论。回溯决策理论又称隐含最爱理论，是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。该理论是彼得·索尔伯格于1967年提出的。回溯决策理论说明，决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。

5决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素的影响？

答：（1）决策过程的阶段

①诊断问题，识别机会。管理者通常密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。需要注意的是：a．评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息；b．即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲；c．即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。

②识别目标。目标体现的是组织想要获得的结果。根据时间的长短，可把目标分为长期、中期、短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。

③拟定备选方案。一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲法，可以提出富有创造性的方案。

④评估备选方案。确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势（劣势）的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。

⑤作出决定。作出选择是很困难的，由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。

⑥选择实施战略。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。需要做好以下工作：a．制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；b．确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；c．应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；d．建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。

⑦监督和评估。管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。

（2）决策过程的影响因素

①环境

a．环境的特点影响组织的活动选择。就企业而言，如果市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。处在垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；处在竞争市场上的企业，需要密切关注竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善宣传促销，建立健全销售网络。

b．对环境的习惯反应模式也影响组织的活动选择。对于相同的环境，不同的组织可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制决策者对行动方案的选择。

②过去决策

过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。如果过去的决策是由现在的决策者作出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中；相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被其接受。

③决策者对风险的态度

人的理性是有限的，决策者对未来的预知不可能与实际发生的情况完全一样，导致方案实施后未必能产生期望的结果，即决策是有风险的。决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。

④伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。不同的伦理标准会对决策产生影响。

⑤组织文化

组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵御变化的组织文化不利于那些对过去作重大改变的方案的通过，即使决策者费尽周折让方案勉强通过，也要在正式实施前，设法创建一种有利于变化的组织文化，这增加了方案的成本。

⑥时间

美国学者威廉·R.金和大卫·I.克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策；知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。

6何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵？它有何特点？

答：（1）经营单位组合分析法

该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品－市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四类，如图6-3所示。

图6-3　企业经营单位组合图

①“金牛”经营单位。市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量资金可以满足企业的经营需要。

②“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。

③“幼童”经营单位。业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”。如果认为不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。

④“瘦狗”经营单位。市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。

（2）经营单位组合分析法的步骤

包括：①把企业分成不同的经营单位；②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；④绘制企业的经营单位组合图；⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。

经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提，对拥有多个经营单位的企业来说，可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。

（3）政策指导矩阵

该法由荷兰皇家壳牌公司创立，即根据市场前景和相对竞争能力把企业的经营单位分成九大类，来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种，如图6-4所示。

图6-4　政策指导矩阵

①处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好。应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。

②处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够——这些经营单位的竞争能力不够强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。

③处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由于企业资源的有限性。

④处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源，以使它们随着市场的发展而发展。

⑤处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。

⑥处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。

⑦处于区域9的经营单位市场前景黯淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。

7确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？

答：根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。

（1）确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。常用的确定型决策方法有：

①线性规划。线性规划是指在一些线性等式或不等式的约束条件下求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。②量本利分析法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是指通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

（2）风险型决策。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是指用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。

（3）不确定型决策方法。即在不稳定条件下进行的决策，在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，即使知道有多少种也不能知道每种自然状态发生的概率。常用的不确定型决策方法有：①小中取大法，是指管理者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的自然状态，决策时对各种方案都按带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。②大中取大法，是指管理者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的自然状态。决策时对各种方案都按带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。③最小最大后悔值法，是指管理者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。