第3章　管理者的素质才能[视频讲解]

3.1　本章要点详解

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本章要点

■管理者的角色

■管理主体的心智模式

■管理主体的能力结构

重难点导学

一、管理者的角色

1．管理主体与管理客体

（1）管理主体的范畴

管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。

包括以下两个部分：

①根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。

②各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。没有他们，组织既定的目标难以实现。

（2）管理客体的范畴

管理客体是指管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。包括以下三个方面的内容：

①组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。

②组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。

③组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，经常会变动。

2．管理者的角色

（1）人际关系方面的角色

人际关系角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。包括以下三种人际关系角色：

①挂名首脑

当学校的校长在学生毕业典礼上颁发毕业文凭时，当企业的总经理在带领其他组织人员参观本企业的生产线时，他们都在扮演着组织代表即挂名首脑的角色。这种角色对组织而言有时是非常重要的，足以影响组织的形象。

②领导者

管理者还要扮演领导者的角色，因为他们是管理活动的出发者，他们必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、惩戒下属员工，否则目标的实现可能会有问题。

③联络者

管理者扮演的第三种人际关系角色是指他们要在人群中充当联络员，一方面可以获得各方面对组织有用的信息，另一方面又可以发展组织的关系资源。

（2）信息传递方面的角色

信息角色是指所有的管理者在某种程度上，既要从外部的组织或机构等接受和传递信息，又要从组织内部某些方面接受和传递信息。明茨伯格将管理者的信息角色划分为三种：

①监听者角色，即从不同渠道用各种办法接受信息，了解信息，掌握信息；

②传播者角色，即把组织的信息、自己所收集加工的信息等向组织成员加以宣布、传递，以便组织成员共享信息，更好工作；

③发言人的角色，即管理者有时必须代表组织向外界公布态度、决定、报表、报告、进行演讲等，这可能是组织运作的需要，也可能是外界压力的结果。

明茨伯格的管理者角色理论

（3）决策制定方面的角色

管理就是决策，管理者最重要的角色就是制定决策。明茨伯格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了决策方面的四种角色。

①企业家角色

理论上说企业家可指高级的职业管理者，如总经理、总裁等。但此处企业家的含义是指具有一种捕捉发展机会的能力，进行战略决策，并承担责任的管理者。

②混乱的驾驭者

混乱的驾驭者是指处理组织内混乱事件并通常能获得成功的管理者。处理混乱需要决断，是管理者所必需的能力。

③资源的分配者

资源分配者是指对组织的有限资源根据组织目标的分解进行分配，实际上就是组织资源配置的一个方面，是决策的内容之一。

④谈判者

当管理者在为了组织的利益与其他组织商定合作和成交的条件时，他们就在扮演谈判者的角色。

3．管理者角色的变动

（1）组织中的管理层次

组织可以分成三个管理层次：决策层、中间层（或执行层）、操作层。如图3-1所示。

图3-1　组织的三个层次

组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。决策层的管理者有时又称为高层管理者，执行层的管理者称为中层管理者，操作层的管理者则称为基层管理者。基层管理者是负责直接管理组织的工作任务承担者；中层管理者是承上启下的，或作高层管理者某一方面的参谋。

（2）管理者角色的变动

由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层次，从事不同层次不同岗位的管理工作，故他们在组织运行中十种角色上扮演的频率、程度等均是不同的，如图3-2所示。

图3-2　不同层次管理者的角色分配

（3）组织规模对角色重要性的影响

组织规模的不同，不同组织内的管理者角色的重要性不同，如图3-3所示。

图3-3　小组织和大组织中管理者角色的重要性

①小组织管理者最重要的角色是发言人，因为小组织的管理者要花大量时间让他人认识本组织，要花大量时间筹措资源，寻找新的机会促进发展。

②大组织中管理者主要处理内部资源的有效配置以获得最佳的资源配置效果。

③与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，他的工作内容可能上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。

二、管理主体的心智模式

心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。

1．远见卓识

（1）定义

远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题能有超越一般人的看法，是产生创意的基础。

（2）表现形式

①随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息

能够不断地掌握当代最新的管理理论知识，最新的科技动态，最新的文化发展，并且能够将这些在自己的脑海中加以融会贯通，这是产生对某一问题有超越常人看法或认识的基础。

②系统的思维方式

优秀管理主体的人，通常采取一种系统的全方位思维方式，即从系统的具体构造到系统的综合、从局部到全局、从现象到原因的思考方式。系统思维方式也可说是辩证的思维方式，看问题通常涉及两个不同的方面，不仅看其现象还要看其原因。不仅如此，系统思维还是一种发散式的思维，对思考对象的相关方面都可能去想一番。

③奋发向上的价值取向

作为管理主体，其特殊的一面，这就是追求事业成功和永不满足的价值观。正是在这样的价值取向和心智状态下，才使得他们去勇攀管理的高峰、企业成功的高峰，成为管理的主体。

2．健全的心理

作为管理主体，其心智模式的构成中就有心理健全的要求，心理因素对成就、创新都有重要影响。具体包括以下几组心理特征：

（1）自知与自信

自知是管理主体的重要心理特征，因为只有时时能够自知，才能准确判断自己的长处和短处，才能准确地了解自己所处的地位，才能扬长避短，充分发挥自己的特长。

自知是建立在自信基础上的，光有自知没有自信不可能有创新，光有自信没有自知也不可能有成功的创新。自信是指始终对自己抱有充分的信心，保持足够的勇气。一个优秀的管理主体既有自知之明，又有十足的自信。自知使其能够把握自己，自信使其能够有持之以恒的动力。

（2）情感和情绪

情感是指人对现实中事物或现象的态度体验。情感有时可能表现为外在的情绪，因此，情感和情绪是两种有区别而又难以划分的主观体验，有感于内，情流于外，内外有别而又出于一端。优秀管理主体应有良好的情感和情绪，主要表现在：

①理智感，即管理主体在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，与管理主体的认知活动、求知欲望和兴趣，以及对真理的追求相联系。

②道德感，即管理主体根据一定的行为规范，在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。

③审美感，即管理主体的审美快感。只有在审美过程中创造性才能得到提高。

（3）意志和胆识

意志，是意识的调节方面，是个体自觉地确立目标，并根据目标来支配、调节行为，从而实现预定目标的心理过程。优秀管理主体的意志具体表现为坚定性、果断性、顽强、自制、独立精神以及勇敢大胆、恪守纪律、坚持原则等。

胆识是指作出决断时的胆略气魄。管理是一件具有较大风险的冒险型事业，其失败的可能性很大，如果管理主体没有胆识，是很难胜任管理这一颇具挑战性的工作的。胆识和意志是保证一个管理主体坚定自己的信念，坚持走自己的路，从而走向成功的重要条件。

（4）宽容和忍耐

宽容是一种美德，也是一种技巧，它体现了优秀管理主体理智、自信的心理品质。宽容有两层意思：

①对有过失误的人或反对过自己的人要宽容；

②对比自己能力强的人不嫉妒。

宽容主要表现在对人方面，忍耐更多地表现为管理主体对组织事业、对管理工作，以及对条件、局势、时间等的心理承受。

3．优秀的品质

优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础。管理主体的良好心智模式的形成离不开其优秀品质的养成，优秀管理主体的品质主要应包括以下几个方面：

（1）勇于开拓

勇于开拓是管理主体应具备的最基本品质。这种品质表现为不断进取的精神，胸怀大志的气质，敢于拼搏的勇气，不怕失败的韧劲。管理是一种开拓性的工作，不能开拓的人是无法成为管理主体的。

（2）使命感

管理主体如果没有改变现有组织管理面貌的迫切愿望，没有促使组织以及自己所管理的领域取得更大业绩的使命感，管理就不大可能成为其努力从事的工作。

（3）勤奋好学

勤奋好学是优秀管理主体的优秀品质之一。不断地学习新东西，不断使自己站在最新的知识高峰，才会看得更远、更贴切，看出一些一般人看不出的问题，这样才可能产生更多的创意。

（4）乐观热情

乐观是一种超脱豁达的心态，为人乐观对人对事业必然热情，是优秀管理主体所必需的品质。乐观与热情可使管理主体在创新过程中始终能做到干劲十足，充满信心，因而创新成功的可能性也会增大。

（5）诚实与机敏

管理主体一定要有诚实的品质，扎扎实实一步一个脚印地工作，才有可能取得成功。诚实需要机敏，因为机敏可以帮助管理主体敏锐地抓住机会，适时地采取有效行动，使成功可能性加大。

三、管理主体的能力结构

1．创新能力

（1）创新能力的定义

创新能力基于一个人的创新意识，是优秀管理主体最重要的能力。创新能力表现为管理主体在企业或自己所从事的管理领域中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想（即创意），继而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施。

管理主体的管理创新能力是其内在心智模式和社会、组织等因素相互影响产生的一种效应。管理心理学认为，一个人的创新能力与其个人的气质、动机、情绪、习惯、态度、观念、才能等各方面（即心智模式）有着密切的关系。

（2）富有创新能力的管理主体的主要特征

①兴趣广泛

对任何事物都有一种好奇心理，往往能从平凡中发现奇特，从习以为常的现象中找到“异常”之处，从细微中见到方向。

②对环境有敏锐的洞察力

能及时找出实际存在与理想模式之间的差距，能察觉到别人未予注意的情况和细节，能不断发现人们的潜在需要和潜能，并巧妙地加以运用。

③具有系统思维和辩证思维的特点

善于多角度看问题，善于举一反三，触类旁通，想出较好的点子和办法，提出非同凡响的主张。

④富有独立意识

对现成的事物和看法不盲从，不人云亦云，勇于脱出一般观念的窠臼，坚持自己的主张，坚定地走自己的路。

⑤具有自信心

深知自己所做事情的价值，即使遭到阻挠和非难，也不改变初衷，总是勇往直前，直至成功。

⑥直面困境

敢于面对常人无法忍受的困境，鼓足勇气，大胆探索，不屈不挠，不怕失败，直至取得突出的成果。

2．转化能力

（1）转化能力的定义

转化能力是指优秀管理主体将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。管理主体既是管理体制的出发者，又是管理创新的“工艺师”。

转化能力与管理主体的心智模式和与管理主体以往的工作经验、工作技能的掌握程度有很大的相关性。

（2）转化能力的技巧

转化能力可以表现为管理主体在转化过程中善于运用以下一些技巧。

①综合

综合是一种转化的技能，即把各种可行的途径、方法综合起来系统化，将其规范成一种可帮助创意实施的综合性方案。

②移植

有转化能力的管理主体通常能够将管理中其他领域的一些方法，或者非管理领域的一些方法移植到管理的实践中，结果往往能取得实践的意外成功。

③改造

改造也是创新，管理主体不仅应该有管理方面的创意，还应该有实践上的创意，在此基础上还要有实践的能力。

④重组

重组是指将现有的实践方法、步骤、技巧根据管理的创意要求进行重新组合，从而形成实现创意的新方法新途径，帮助创意的顺利实施。

⑤创新

转化的过程实际上也是一个创新的过程，转化能力在转化的过程中也表现为创新，即在转化过程中的创新。

3．应变能力

（1）应变能力的定义

应变能力是管理主体能力结构中非常重要的一部分。管理本身就是应变的产物，没有应变，某些好的创意就不会产生，管理实施的成功也会有问题。应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是管理主体创造能力的集中表现。

（2）应变能力的表现

①能在变化中产生应对的创意和策略

例如，能在有地区差别之时因地而变，在有季节差别时因顾客消费心理的变化而变，等等。在这些变化条件下，能够迅速悟出创意以及一整套应变方案，就能获取成功。这也是一项重要的管理创新。

②能审时度势，随机应变

应变能力还在于善于判断当时的形势，虽不能产生完整的创意但也能找到应对之策。组织并没有基本不变的管理之道，如果管理之道不变，那么也就没有独具匠心的管理特色、经营特色。但变法常出于常法，奇谋方略及创意常来自一般的管理准则。

③在变动中辨明方向，持之以恒

管理的过程是一个动态的过程，即管理本身是在变动了的环境，甚至变化了创意和实施方案的状况下进行的，因此，管理主体应变能力的强弱还表现在这一动态过程中。管理主体能否在采取应变的对策中辨明创新方向，继续推动管理向最后取得成功的方面前进，是非常重要的。

4．组织协调能力

管理主体具备较强的组织协调能力，才能够有效组织所需投入的资源，能够在改变原来的管理程式，推进新的管理方式之时，使组织这部机器或局部部门依然能够有序地运转。组织协调能力具体表现在以下三个方面：

（1）在管理主体能否在管理实施的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力不计名利报酬、积极主动争取成功的精神；

（2）能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作；

（3）能强化个体与整体的协调与反馈上。