把战略转化为可操作的行动

这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。因此管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。

以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出其品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别于竞争对手。然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥。大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。由于石油行业的特征是资本密集、高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此美孚和其他竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。

当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本以及提升整体价值链的效率。由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战略将很难长期实行。美孚需要的是增长和差异化战略。他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户、愿意购买优质汽油的客户、愿意为优质服务支付更高价格的客户以及在加油站除了加油还会买其他产品的客户。因此美孚制定了两条腿走路的战略：（1）在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。（2）开发更多高价的产品和服务。如果战略得到成功，美孚的利润将借助这两方面得以大幅度提升。

财务角度

美孚石油的计分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已动用资本回报率（ROCE），三年内从现有的7%提升到12%。高层管理团队一致认为，在这一高度成熟、增长缓慢、产品同质化严重，而且至少有6家主要竞争对手的残酷竞争环境中，这一目标的确具有挑战性。

为了提升已动用资本回报率这一高层目标，美孚石油从财务角度确定了两个战略主题：增长战略与生产力战略。生产力战略由两个目标组成，分别是降低成本和提升资产使用效率。降低成本将通过运营成本与行业综合水平之比来衡量，目标是成为行业内成本管控的领先者。资产使用效率的提升将帮助美孚在总资产不增长的前提下，获得更大的销量。对于这个目标，美孚选择了现金流和净资本投入指标来反映由现有资产所带来的现金流和由库存减小所带来的效益。

美孚的财务增长战略也由两个部分组成。第一部分是提升基本汽油产品的销售量，增长幅度需要超过行业平均水平。除了增加总体销量，美孚还要求提升高端产品在总销量中的比例。因此美孚选择了两个指标来衡量这一增长战略的达成情况：销售量增长率与行业平均增长率之比，其二是高端产品销售量所占比例。

增长战略的第二个组成部分是为零售客户提供除了汽油以外的更多产品。美孚增长战略的一个重要方面是推行以客户为导向的战略，通过便利店收入的增加提升整体收入。新的收入增长点也可以来源于汽车服务和产品，如：汽车清洗、润滑油的更换、小件维修以及备件替换等。对于这个新的收入增长点培育的目标，美孚设定了非汽油类收入及利润指标来衡量战略目标的达成情况。因此，美孚公司计分卡的财务角度（参见图2-1）综合了增长战略和生产力战略两方面的战略目标和衡量指标。

两种完全相反的战略（生产力和增长战略）并存的现象是导致企业战略失败的常见原因。当企业面临这类明显相互矛盾的战略时往往会感到困惑，最终只能放弃其一。因此这对美孚来说也是一个风险和挑战。然而，他们通过平衡计分卡准确清晰地描述了容易产生困惑的问题，使得组织内部价值链的各个环节都充分了解了如何平衡这两种看似矛盾的财务战略，并有效地进行管理。平衡计分卡为这种新的更加复杂的财务战略提供了沟通平台。

客户角度

最初，美孚对于如何取得财务上的各项收入增长感到困惑。与其他企业相似，美孚曾经为各类用户提供所有种类的成品油产品。为了保持市场份额，美孚只能与邻近的低价加油站在价格上保证持平。正是因为要拥有完整产品线，又要以低价格避免客户流失，才导致了90年代早期美孚的财务结果不尽人意。

当高层管理团队商讨制定新的利润增长战略时，大家对客户为什么愿意多付6～10美分而购买美孚的石油产生了分歧。最终，他们找到了市场营销部门，这个部门刚刚完成了一份市场调研，发现了在购买汽油的人群里可以细分成5类客户群（参见表2-1）。

通过对这5类客户群体的消费习惯的分析，高层管理团队发现，对价格敏感度较高的用户群体只占20%，另外20%左右是家庭主妇群体，她们对于品牌和特定加油站的忠诚度也很低，但是另外3个群体的需求却不仅限于单纯的汽油产品。

因而美孚面临着一项重要的战略选择：一方面，美孚可以继续在对价格敏感的客户市场中进行竞争，通过降低整体价值链的成本而获取一定的利润；另一方面，美孚也可以通过提供优质的客户体验吸引另外3类客户：行路族、忠实族和3F族。但是鱼与熊掌不可兼得，他们必须二者选其一。战略就是要有所为有所不为。如果美孚选择了后者，他们就需要对大型加油站增加投资，例如，增添加油机，更新加油设备，添置便利店，提供洗车、维修保养汽车服务，以及对相应的员工进行培训。但是这一战略将大大增加加油站的成本，如果油价保持不变，加油站将不可能赢利。

理想状态下，公司应该针对这5类客户群体制定不同的销售渠道和服务方式。但是这样一来成本会大幅增加，同时很难向客户解释。美孚不可能为每一类客户建设不同类型的加油站。最终，美孚选择了把前3类客户（行路族、忠实族和3F族）作为目标客户，通过为他们提供超值购买体验来促进高价位汽油的销售。

在客户角度，美孚分别为3类客户群体设定了市场份额作为衡量指标。衡量总体市场份额不能够体现差异化战略，甚至会造成战略不清。差异化战略需要关注特定的客户群体。美孚希望成为“行路族”、“忠实族”和“3F族”这3类客户群体的首选加油站，因此每类客户的市场份额是最合理的从客户角度出发的衡量指标。

但是公司不能只有结果指标就可以了。美孚需要确定对3类目标客户的价值定位，进而吸引、维护并加深与这3类客户的关系。根据市场调研结果，美孚找出了客户心目中良好购买体验的关键因素，它们包括以下几点：

• 及时获得加油服务（避免服务等待）

• 加油泵自助付款设备（避免付款等待）

• 加油泵上方有顶棚（避免加油时受到雨雪淋湿）

• 100%产品供应保障，尤其是高端产品（避免脱销）

• 干净的卫生间

• 满意的加油站外观

• 安全、明亮的加油站

• 备有新鲜、高质量商品的便利店

• 交易快速

• 便利店旁拥有足够的停车位

• 友善的加油站工作人员

• 提供小型汽车维修服务

美孚把上述这些因素总结为“提供快速和友好的服务”。但是如何对这些要素进行衡量又成为了新问题。美孚认为客户购买体验对其新战略的实施至关重要，因此决定采用一套新的衡量体系：“神秘客户”。美孚聘请了第三方独立打分者，定期到美孚加油站加油和购买零食等，然后根据23项要素为加油站评分。每个月“神秘客户”对某一加油站的综合评分将作为客户满意度的评价结果。以前美孚对于树立产品品牌感到非常困难，现在它开始尝试通过购买体验树立自己的服务品牌。

“神秘客户”评分制代表了美孚要提供给目标客户的价值定位。如果美孚的理念是有效的，那么如果“神秘客户”的评分提高了，相应地，3类目标客户群的市场份额也应该提升。请注意，美孚并没有期望其他两类客户群体（价格敏感者和家庭主妇）的市场份额会得到提升，因为这两类客户群体并不看重购买体验，也因此不会因为美孚的优质服务而提升忠诚度，或者愿意支付更高的价格。

至此，美孚在客户角度方面已经有了一套相当简明的目标和指标：3个结果性指标（每类客户的市场份额）、一个客户价值定位的综合指标（神秘客户评分）。

然而仅有这些客户角度还不够完整。与其他行业的一些企业一样，美孚不是直接把产品销售给终端用户，他们的直接客户是加油站的经营者。这些零售商从美孚购买汽油和润滑油，然后通过加油站销售给终端用户。如果要让终端用户获得很好的消费体验，这些分销商就一定要提供这种体验。很明显，每一个加油站都是美孚新战略的关键点。

过去，美孚并没有把经销商和分销商看作战略的组成部分。相反，美孚与他们之间的关系有时甚至近乎于对立关系。美孚卖给经销商的汽油每降低1美分就意味着美孚的销售收入减少1美分。这种陈旧的观念使得美孚与经销商之间形成了“零和游戏”的状态。美孚意识到，如果继续与经销商保持对立关系，那么新战略将无法成功实施。美孚需要借助经销商的力量来共同执行新战略，在每天的工作中将这些战略意图传递到每一位客户。

与以前大为不同的是，美孚增加了一个“提高经销商利润率”的目标。美孚设置了一个很有挑战的目标值，要让所有经销商都达到行业内最高的利润水平，以便吸引和保留最好的人才。新战略一直强调要将“零和游戏”状态转变成“正和游戏”状态，并通过这种双赢的方式帮助美孚和经销商共同获取更大的收入。

更大的收获来源于多方面。第一，美孚想保持的高价位能够帮助美孚获得更高的销售收入。第二，在3个细分目标市场上的市场份额的提升，能够帮助美孚提升汽油销量，在高质量汽油的销售上可以获得更高的占比（特别是对“行路族”和“忠实族”的消费者）。第三，经销商将获得由非汽油产品和服务——便利店、汽车维护等带来的附加收入，美孚也会从中获得部分收入。

因此，美孚设置了一个目标以建立与经销商的双赢关系，并通过毛利来衡量目标的达成情况，而这部分毛利美孚可以与经销商分享。现在客户战略就可以通过客户角度的衡量指标来体现了（参见图2-2）。

美孚的客户战略形成了一个良性循环。在利益驱动下，各经销商通过为客户提供优质的服务，提升了目标客户的市场份额。这些客户在购买高档产品和服务的同时也付出了相对高的价格，为美孚和经销商带来了共同的收入提升机会。收入的提升会成为经销商不断提供优质服务的驱动力，战略的实施将为美孚带来良性的财务增长。美孚的客户角度所采用的战略目标和衡量指标不是通用的、无差别的，例如客户满意度、客户忠诚度等，它们是具体的、聚焦于战略目标的衡量指标，而且能够通过衡量指标准确传达战略意图。

内部流程角度

有了对财务角度和客户角度的一系列战略目标和衡量指标的清晰认识后，美孚开始考虑内部流程角度。为了支持客户角度战略目标的达成，美孚在内部流程角度明确了两项重要流程。

1．开发新产品和新服务。

2．通过非汽油类产品提升经销商利润。

第一个目标表明要通过为客户提供新的产品和服务提升客户体验，第二个目标对客户角度的“营造与经销商的双赢合作关系”和美孚的财务角度目标提供支撑。如果经销商能够通过非汽油类产品提升收入水平，那么他们为了达成利润目标，对汽油类产品所带来利润的依赖性将会减弱。在经销商取得了行业内最高利润水平的同时，美孚的利润分成也得到了提升。因此美孚认识到，一个重要的内部流程是对这些经销商的培训，帮助他们更好地管理加油站、服务站和便利店。

除了聚焦于优化客户目标的流程，美孚从其内部流程角度设定了一些关于炼油以及物流方面的战略目标和衡量指标。这些战略指标主要聚焦于降低成本，保障质量，提升资产利用效率，避免环境、健康、安全事故等。这些衡量指标大部分都与财务角度的降低成本和生产力战略主题相关。

但是为什么在强调差异化战略的同时还要设立这么多与成本管控、生产力提升相关的战略目标和衡量指标呢？答案很简单，因为美孚的产品是同质化非常严重的汽油类产品（汽油、供暖用油、飞机用油），无法通过提升产品价格来解决类似生产和运输这类基础性的成本问题。美孚新一轮的差异化战略主要是在加油站，而不是在基础的炼油、管道、分销终端、运输管理等环节。以上这些基础性环节的改善是不足以支撑客户角度差异化战略的达成的。如果美孚的这些基础性环节不能够形成差异化的产品和服务，那么所产生的成本增加是无法通过提高油价来解决的。因此美孚需要为这些基础性环节制定一套优异运营战略，从内部流程角度设定降低成本、提升固定资产利用率和产量的衡量指标。

质量指标（准时、准确送货）以及零售产品的可获取性也部分支持客户价值定位的实现，但是更多是用来支撑生产和分销方面的优异运营战略。环境、健康和安全方面的目标采用的指标有：安全事故发生次数、因事故损失的工作日、环境事故发生次数等。同样，安全环保方面做得好了，也会有利于成本降低和生产力提升。事业部的主管认识到安全指标是一个重要的领先性指标，并相信如果员工因为粗心大意而造成人员伤亡，那么说明他们对企业的资产也不会注意保护。此外，安全环保方面的指标还有助于美孚成为良好的企业公民，并可以改善员工的健康状况。美孚的高层管理者非常看重这些环境和员工方面的目标，并把它们纳入了平衡计分卡。

如此一来，美孚的内部流程角度的目标和指标既支撑了客户角度的差异化战略，又支撑了财务角度的降低成本和提高生产力的战略。图2-3是简化后的流程角度。

学习和成长角度

最后一个角度的战略目标是美孚整体战略达成的基础，包括：员工的技能与激励、信息系统的角色。美孚项目小组为学习和成长角度开发了3个战略目标。

1．核心能力与技能

• 鼓励并协助我们的员工全面掌握核心业务。

• 提升员工的技能水平，以达成愿景目标。

• 提升领导力水平，以正确传达愿景，加强对业务的全局思考，并开发员工潜能。

2．及时了解战略信息

• 及时获取与战略执行相关的信息。

3．营造组织氛围

• 为了达成我们的愿景，需要促进对组织战略的理解，营造积极主动、充分授权的组织氛围。

为这3个战略目标设定具体的衡量指标是比较困难的。理想状态下，美孚希望找出能够直接支持内部流程战略目标和客户角度战略目标的员工技能和相应的信息资源。所设定的相关指标可以包括：战略性能力素质覆盖率和战略性信息系统准备度。但是公司必须等到能够完整地收集到这些指标信息的时候，才能真正用这些指标进行衡量。对于上述第三个目标，美孚设计了员工调研问卷，以衡量员工对新战略的了解程度以及他们对实现公司目标的动力。

学习和成长角度确定之后，美孚的新战略已经完整呈现出来了。但这只是建立战略中心型组织的第一步，即将愿景和战略转化为一系列的战略目标和衡量指标（参见表2-2）。我们也可以通过战略地图的形式直观地展现4个角度中各战略目标之间的因果关系（参见图2-4）。美孚在公司层面的战略目标和衡量指标确定以后，接下来就可以传达给公司内其他各个单元，并与这些单元的战略建立联系。

平衡计分卡的开发并不是要找到最好的衡量指标，也不是参考其他标杆企业所采用的衡量指标，而是应该像美孚一样遵循以下步骤：

• 评估竞争环境。

• 了解客户喜好与细分。

• 制定能够带来突破性财务绩效的增长战略。

• 明确描述增长战略与生产力战略之间的平衡关系。

• 确定目标客户群。

• 确定目标客户群的价值定位。

• 确定哪些是能够支持目标客户价值定位和成本与生产力战略的关键内部流程。

• 开发优化内部流程和驱动客户价值所必须的技能、素质、激励机制、数据库和技术。

最终企业会得到一整套能够真正反映战略达成情况的战略目标和衡量指标。对于一张好的计分卡，外部人员应该能够通过研究衡量指标间的逻辑关系而初步推断出企业的战略方向。一旦这一步通过了，企业就可以通过其他4项原则来实施计分卡了。