新的管理方法

从我们最初开发并把平衡计分卡理念作为衡量组织绩效的新框架以来，我们一直在不断改进这一方法。刚开始它只是用来克服财务指标管理的局限性。财务指标是滞后指标，只汇报结果，但是没有传达什么是驱动未来绩效的关键因素，而这些因素才是未来通过对客户、供应商、员工、技术和创新等进行投资从而创造新价值的关键指标。平衡计分卡提供了一个框架，帮助我们从4个不同的角度审视用于创造价值的战略。

1．财务：从股东角度来看的增长、赢利和风险战略。

2．客户：从客户角度来看的价值创造和差异化战略。

3．内部流程：用以提高客户和股东满意度的各个业务流程的战略重点。

4．学习与成长：用以营造支持组织变革、创新和成长的组织氛围的战略重点。

通过平衡计分卡，公司高管现在可以衡量他们的业务单元是如何为现在和未来的客户创造价值的。在继续关注财务绩效的同时，平衡计分卡还可以清晰地揭示实现长期成功和优异绩效的驱动因素。

我们很快发现，这一衡量体系不仅只是报告过去的事情，还可以帮助组织聚焦未来，因为管理者所选择的这些指标同时也向组织传达了什么是对组织未来最重要的事情。要充分发挥这一作用，衡量体系就应该整合到公司的管理系统中。因此，我们重新定义了平衡计分卡的概念，并解释了它是如何超越绩效管理系统而成为战略管理系统的框架（参见图1-4）的。从此，战略计分卡取代了预算，成为管理流程的核心。事实上，平衡计分卡成为了新的战略管理流程的操作系统。

图1-4 新的管理系统

随着组织运用计分卡进行管理，他们会不断有新的发现。早期实施者取得的成绩之快之显著，显示了平衡计分卡管理系统在让整个组织聚焦战略方面所拥有的强大力量。为了取得这样的战略性聚焦，他们在之前进行了全面的变革。他们重新定义了与客户的关系，重组了基本的业务流程，传授员工新的技能，并且搭建了新的技术平台。同时逐步建立了新的文化，不再受传统的职能壁垒的制约，而是强调团队合作，以支持战略的执行。这一管理系统为推动和引导变革流程提供了有效的机制。但是，新的文化包含的不仅仅是一个管理系统。他们还基于战略需求创造了新的组织形式，就是我们所谓的“战略中心型组织”。我们的研究表明，建立战略中心型组织与ISO9000认证或者申请布德里奇质量奖不一样，它没有与后者类似的标准流程。由于各个组织的战略不同，因此组织的变革流程也各不相同。然而，它们也有一个共同的特征，那就是每个“战略中心型组织”都把战略作为变革和管理流程的核心。通过清晰地定义战略，把战略以统一的语言传达给整个组织，并将战略与变革的驱动因素相关联，这样一种以绩效为导向的文化也就逐步形成了，而这种文化又可以把所有人、所有单元都与公司战略紧密联系在一起。

令人欣喜的是，公司正从完全以财务为基础的绩效管理系统摆脱出来。20世纪早期，杜邦公司（Dupont Corporation）和通用汽车（General Motors Corporation）合作开发了投资回报率指标，用以管理拥有多个事业部的集团公司。到20世纪中期，集团化公司开始把预算作为管理系统的核心。到20世纪90年代，公司已经对财务框架进行了拓展，开始采用能够更好地反映股东价值的财务指标，如经济增加值（EVA），以及以价值为基础的管理指标。但是在今天以知识为基础的竞争环境中，即使是最好的财务框架也不能掌握所有的绩效动态变化。

很多公司意识到了单靠财务数据来进行管理的局限性，因此在20世纪八九十年代，他们开始把质量作为核心的战斗口号和组织目标。他们致力于赢得最高的国家质量奖，如美国的布德里奇奖、日本的戴明奖、欧洲的品质管理基金会奖，并开始仿效摩托罗拉和通用电器公司，引入六西格玛。但是，只用质量指标替代财务指标是远远不够的。很多公司获得了国家最高质量奖，但是很快他们发现自己陷入了财务危机。

有些公司除了使用财务和质量指标，还开始强调以客户为重点和以市场为导向，建立了客户关系管理系统。有些公司选择培养和提升核心能力，或者重组业务流程。还有一些公司强调战略人力资源管理，证明了拥有良好士气和技能的员工可以创造出巨大的经济价值，还有的公司通过信息技术取得了竞争优势。所有这些方面：财务、质量、客户、能力、流程、人才和系统都非常重要，并且在创造组织价值中发挥着重要的作用。但是每一个方面都只代表了一部分，要想创造卓越的、可持续的绩效，必须把各个方面结合起来，形成有效的管理活动和流程。如果只强调和管理其中某一方面，会导致组织忽视其他方面，从而影响组织的整体目标。组织应该避免只关注某一个狭隘的、具体的方面，而应以战略为中心，建立可以全方位关注的管理系统。

战略中心型组织应用平衡计分卡将战略放在管理流程的核心位置。平衡计分卡的独特贡献在于它以一种统一、有启发性的方式来描述战略。在战略计分卡发明之前，管理者没有一个通用的、大家都接受的框架来描述战略。如果战略不能很好地被描述，那么它也就很难被实施。因此，通过战略地图和计分卡来描述战略是一个巨大的突破。

然而，只有计分卡还不足以克服影响战略成功实施的障碍。通过和一些世界顶级的执行官们一起工作，我们了解到，他们的成功是缘于以平衡计分卡为核心框架，建立了一个新的绩效管理流程。这个流程使绩效取得了快速、可靠和可持续的增长。这种方法建立在多年绩效管理经验的基础上，同时又根据新经济的需求加以定制。本书旨在为那些想要建立战略中心型组织的管理者们提供前进的指南。