第二节 营销渠道管理的特点
营销渠道管理是管理在营销渠道领域中的体现。但是，由于管理对象特殊，所以它又具有自己的特点。营销渠道管理的内涵和过程也可以按照管理的计划、组织、领导与控制四大职能来理解。
一、营销渠道管理的内涵
营销渠道管理与上面所讲的组织管理或企业管理并没有根本区别，它实际上是以营销渠道为对象的管理活动，是管理活动在营销渠道这个对象上的具体化。因此，根据管理的定义，我们把营销渠道管理定义为：通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，与他们合作，有效和高效率地完成分销任务。
根据这一定义，营销渠道管理的内涵可以从四个方面来理解：
第一，管理的目的是使整个渠道的运行过程有更高的效率和富有成效。
第二，管理的对象是营销渠道中的所有参与者，既可能是企业内部的员工（如在直销渠道中）或外设机构（如企业的销售公司），也可能是其他的企业（如中间商）或个人（经纪人）。
第三，管理的具体内容是营销渠道的各种功能流，如实物、资金、信息、促销等。
第四，管理所采用的主要措施是计划、组织、激励和控制。渠道管理者通过执行这些职能，协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动。
二、营销渠道管理的特点
管理对象的独特性，决定了营销渠道管理有着不同于其他管理的特点。图2-2显示的是基于生产制造商视角的营销渠道管理路线图。当然，这个图也可以从中间商（如批发商或零售商）的角度绘制。视角虽然不同，但要表达的含义相同。
图2-2 营销渠道管理路线图
由图2-2可见，生产制造商可能同时采用直销渠道和中间商渠道这两种性质不同的营销渠道。因为性质不同，所以两种营销渠道涉及的管理问题有根本性的区别。
直销渠道是指生产制造商使用自己的销售队伍（如自己的推销员或外设销售机构）销售自己的产品，涉及的管理问题是企业内部销售队伍的计划、组织、激励和控制。此时，生产制造商对营销渠道的管理就是企业内部对销售队伍的管理。管理中所涉及的问题，也主要由销售管理（sales management）理论来研究。
中间商渠道是指生产制造商需要使用中间商的力量来销售自己的产品，涉及的管理问题既有企业内部的计划、组织、激励和控制（生产制造商的高层管理者对生产制造商渠道管理者的管理），也有跨组织的计划、组织、激励和控制（生产制造商通过其渠道管理者对中间商的管理）。此时，生产制造商对营销渠道的管理就是一种交叉着组织内部管理的跨组织管理。管理中所涉及的问题，一方面与企业的内部管理有关，另一方面与跨组织管理有关。
中间商渠道的这一特点，决定了中间商渠道管理的复杂性和难度。中间商渠道的管理效率和效果，既取决于各渠道参与者的组织内部管理，如图2-2中生产制造商的高层管理者对生产制造商渠道管理者的管理和中间商的中高层管理者对中间商的销售人员的管理；也取决于各渠道参与者之间针对彼此的跨组织管理，如图2-2是站在生产制造商的角度，生产制造商通过其渠道管理者对中间商的管理。
因为在现代市场经济中，中间商营销渠道占主导地位，所以中间商渠道的跨组织管理是营销渠道管理的常态，也是营销渠道管理的重点和难点所在。
营销渠道管理的特点可以概括如下：
第一，营销渠道管理是一种交叉着企业内部管理的跨组织管理。渠道管理虽然也涉及本企业的员工或部门，但是大多数情况下，它涉及的当事人不属于同一个企业，而是分属于不同利益主体的组织或个人。因此，除了一些自己开设的专卖店和下属的分支机构，企业与这些当事人的关系是平等的合作关系，而不是主从关系。
第二，营销渠道管理有一个跨组织目标体系。由于是跨组织管理，所以目标也是跨组织的。这意味着：（1）渠道成员有一些共同目标，如它们有共同的最终服务对象，它们都要使渠道的运行更有效率和更有成效，它们都希望通过专业化与合作提高自己的竞争实力；（2）每一个渠道成员还有其独立目标，如它们的销售目标、利润目标和发展目标；（3）渠道成员的独立目标之间，并非总是相容的。因此，渠道管理的一个重要任务，就是把渠道的共同目标和渠道中不同成员的独立目标整合起来，让渠道成员充分认识到共同目标的存在和重要性。当然，最好是设计一套目标体系，使渠道成员只有很好地完成渠道共同的目标，才能很好地完成自己的目标。所以，不同于一般管理的目标，在营销渠道管理中，一个企业除要考虑自己的销售额、利润等目标以外，还要考虑其他渠道成员的目标和所有渠道成员的共同目标。只考虑自己怎样实现目标，而不管其他企业目标和整个渠道共同目标的实现，将危及整个渠道运行的有效性和效率，并最终阻碍本企业渠道任务的完成。
第三，营销渠道管理从管理职能上讲，也有自身的特点。比如计划，不仅要考虑本企业做什么、怎样做，还要考虑渠道中其他成员做什么、怎样做；组织，更多地意味着选择机构而不是人员，以及对机构而非个人的角色分配；领导和控制，更多地意味着影响而不是命令与指挥。
第四，在管理方式上，跨组织管理较少地依靠制度或权力，较多地依靠合同、契约或一些规范（norms）。当然，主要靠利益协调各方面的力量。营销渠道从本质上讲就是一张以一个企业为轴心而组成的利益关系网，一旦一方不能从中获利，这张网就很容易破裂。因此，企业在进行渠道管理时，如何处理不同环节、不同销售渠道之间的利益关系，减少冲突，提高各环节的积极性，就成为成败的关键。
以上特点决定了，营销渠道管理比一般意义上的企业内部管理充满着更多的变数和不确定性，更为复杂和困难。
三、渠道管理职能
企业的渠道管理通过渠道管理人员来完成。渠道管理人员一般位于企业的中、低层，属于专业管理者，主管企业营销渠道的设计、开发与维护。大部分企业没有单独设立渠道经理这一职位，因此渠道管理人员在不同的企业有不同的叫法，比如渠道主管、贸易营销主任、客户业务发展主管、业务发展经理、团队营销经理、销售合作部长、销售开发主任等（罗森布罗姆，2014）。有些大公司主管营销的副总经理、营销经理、产品经理、品牌经理和销售经理，都会涉足渠道管理工作，扮演企业渠道管理人员的角色。比如，某些工业品制造公司分管营销的副总经理，可能是渠道决策的关键人物；在特许经营渠道中，某些授许商的经理会根据特许商的安排，为其选择新的渠道成员；而在那些业务单一的小企业，大多数渠道管理工作是由业主或总经理来完成的。
与管理的一般职能相对应，渠道管理人员的具体职能有下述几项：渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制。不过，由于渠道管理是一种交叉着组织内部管理的跨组织管理，所以这四大职能体现在企业内外两个层面上，分为企业内部的渠道管理与跨组织的渠道管理，如表2-1所示。
表2-1 渠道管理职能与管理分层
渠道设计也称为渠道策划，是企业根据其营销目标和优劣势，对渠道目标、渠道任务、渠道结构、渠道管理方法和政策等进行规划的活动。具体内容包括：预测未来渠道环境的发展趋势，了解渠道现状，建立渠道目标，确定渠道策略等。在建立渠道目标、确定渠道策略时，又分为企业内部的渠道设计和跨组织的渠道设计两个层面。
企业内部的渠道设计，是从企业的视角来考虑企业的渠道目标和对企业的渠道策略进行整体的规划，涉及企业采用和行将采用的渠道类型、渠道目标在各类型渠道上的分解（比重）和所有类型渠道的覆盖范围（地域和不同的细分市场）。一个企业可以采用的渠道类型有很多，企业既可以只使用一种，也可以同时使用多种。同时使用多种渠道，被称为混合渠道策略，是企业渠道策略的常态。
因为大多数情况下，企业会同时使用多种渠道，特别是很少有企业会单独采用直销一种渠道，所以企业的渠道设计通常要涉及其他组织。这就使渠道设计成为跨组织的。跨组织渠道设计，主要考虑企业所采用每一条中间商渠道的层次结构、参与者的类型和覆盖范围等。另外，因为是跨组织渠道设计，所以渠道管理人员在进行渠道结构的设计时，不仅要考虑自己的渠道目标，还要了解合作伙伴的渠道利益或渠道目标。
渠道组织是指企业为了实现其渠道目标所进行的渠道构建、功能安排和分工协调活动。具体工作有两项：一是根据设计的渠道结构选择渠道参与者，进行渠道的功能安排；二是在不同主体之间进行分工和协调，增进渠道参与者之间的合作，预防不同参与者之间出现严重的矛盾和冲突。这些工作内容也可以分为企业内部的渠道组织和跨组织的渠道组织两个层面。
企业内部的渠道组织，主要涉及企业内部渠道管理人员和销售人员的配置、分工以及权、责、利的确定等工作。要达到的目的是通过人员的合理配置，企业内部的相关人员分工协作，使企业的渠道策略顺利实施。
跨组织的渠道组织，主要涉及每一条中间商渠道的成员选择、渠道功能安排以及每一条中间商渠道中各成员责、权、利的协商和确定。要达到的目的是通过不同参与者渠道功能的整合和安排，使每一条中间商渠道中的参与者在自愿的原则上分工协作，在实现整体目标的前提下，实现自己的渠道目标。这里要特别注意，每一个企业都有各自独立的目标，因此一个企业需要利用其他企业对各自目标的追求而实现自己的渠道目标。
在确定了企业的渠道组织结构之后，为了高效率地实现企业的渠道目标，企业的渠道管理者一方面要促使企业内部的渠道管理人员和销售人员努力工作，另一方面要促使渠道合作伙伴积极与本企业合作。如果一家企业在一条营销渠道中处于领导地位，那么这个企业的渠道管理者（如渠道经理）就要领导整个渠道的所有成员完成整个渠道的任务。如果它处于从属地位，那么也要采取各种措施，激励其他企业与本企业建立一种良好的合作关系。因此，渠道激励也可以分为企业内部的渠道激励和跨组织的渠道激励两个层面。
企业内部的渠道激励，主要是通过企业内部各种各样的政策和管理者的领导行为，激励企业内部的渠道管理人员和销售人员，努力为企业工作（包括对营销渠道中其他企业的监督和控制）。具体内容与一般的管理领导和激励行为相同，如研究渠道管理人员和销售人员的需要、动机与行为；制定关于渠道管理人员和销售人员的激励政策，加强领导，调动渠道管理人员和销售人员工作的积极性；协调内部关系，给渠道管理人员和销售人员创造一个愉快的工作环境。
跨组织的渠道激励，则主要是一家企业由其渠道管理人员作为代表，通过企业的渠道政策和渠道管理人员的行为，对渠道合作伙伴进行影响和激励。具体内容包括：研究渠道运行过程中不同参与者的需要、动机与行为；采取适宜的渠道政策和措施，调动各渠道参与者的积极性，自愿与本企业合作；协调渠道关系，避免大的渠道冲突或矛盾的发生。
渠道控制就是企业为确保渠道目标按计划实现而对渠道活动进行监督，并在发生明显偏差时进行纠正的活动程序。渠道控制的具体内容，从纵的方面讲，包括制定各种控制标准；检查工作是否按计划进行以及是否符合既定的标准；对各渠道参与者的经营状况进行监测；对渠道网络运行效率和效益进行评估；根据渠道网络运行效率和效益，适时调整企业的渠道网络；消除渠道成员间无益的利益冲突和内耗，防止渠道混乱。从横的方面讲，包括对营销渠道中产品和服务质量的控制；对价格和费用的控制；对销售区域的控制；对广告与促销方式的控制。
企业的渠道控制，对内和对外的意义有很大不同。
企业内部的渠道控制，以企业整个的营销渠道体系为控制对象，是渠道管理人员对企业营销渠道体系总的运行情况所进行的监督、评价和纠偏活动。它包括三个步骤：第一，设定渠道控制标准；第二，对渠道运行情况进行监测与评价；第三，在发现实际执行情况与控制标准之间有偏差时，根据偏差形成的原因，采取纠偏行动。
跨组织的渠道控制，以企业所采用的中间商渠道中其他渠道成员的行为为控制对象，是企业通过渠道管理人员对中间商渠道中其他渠道成员可能发生的投机行为进行的监督和约束。在企业与它的渠道合作伙伴打交道时，由于利益的不同甚至相反，合作伙伴常常会有意无意地进行一些投机活动。这些投机活动会损害企业的利益，降低营销渠道的运行效率，严重时会致使一条营销渠道彻底瘫痪。
这两个方面的控制相互补充。第一个方面的渠道控制是要从企业自身的角度保证企业的渠道策略在实施中得到有效贯彻，第二个方面的渠道控制则是要保证企业的渠道策略在实施中得到合作伙伴的有效配合。一般而言，第一个方面的渠道控制相对容易一些，因为它主要涉及的是组织内部控制问题；第二个方面的渠道控制则非常困难，因为它涉及的是跨组织控制问题。
示例2-1显示了KK公司渠道经理的岗位描述，包括岗位任务、岗位职责、岗位技能要求、岗位资格要求和岗位考核的关键业绩指标等。其中，对岗位职责的描述体现了渠道经理的上述职责。
