第二节　企业战略管理者

战略管理者是企业战略管理的主体，也是企业战略管理过程的设计者、推动者、实践者和参加者。按照管理层次，可以将一般企业的管理者划分为公司层、业务层和运营层，这三个管理阶层构成了企业的正式组织结构，它们都在企业战略管理体系和过程中扮演着不可或缺的角色，都是重要的战略管理者。另外，在战略管理的整个过程中，企业内外部的许多单位或个人都会参与到企业战略管理的不同阶段，为企业战略管理做出贡献。因此，基于以上考虑，我们将企业战略管理者综合划分为以下四类：

公司层战略管理者，主要由企业董事会和经理层组成，也包括企业的专职战略管理部门及其规划人员；业务层战略管理者，包括各业务单元或事业部的主要领导者；运营层战略管理者，主要是指企业各职能部门的负责人以及在某一特定业务单位内的职能领导和部门领导；战略管理参与者，主要包括企业员工、非正式组织领导、战略咨询顾问及行业专家。

一、公司层战略管理者

在企业战略管理者之中，董事会和企业经理层居于最高层，是主要和核心的战略管理者，担任着制定企业战略、进行战略决策、组织战略实施并进行战略控制的重要职能。同时，很多大型企业都设有专门的战略管理部门与专职战略规划人员，这个部门及其人员往往由总经理或高级经理直接领导，为企业战略管理服务，相当于经理层的内部智囊团或高级参谋机构，由于他们直接为经理层出谋划策，帮助经理层甚至董事会进行战略管理，在企业组织中处于特殊地位，我们也将其作为公司层战略管理者来认识。

1．董事会

公司董事会是现代公司的权力中心，它决定着公司的重大战略决策，是战略管理的起点和终点，因此董事会与战略管理之间的关系非常紧密，二者的相互影响和互动直接影响企业的战略适应能力及综合竞争力。

一般来说，董事会的职能是：监督公司对其资产的管理；制定或批准公司的使命、目标、战略和政策；按照公司的财务业绩检查公司的管理活动；聘用或解雇公司的主要负责人。

董事会在战略管理过程中的作用概括起来主要体现在两个方面：决策与监督。所谓决策，就是董事会要提出企业的使命，为经理层划定战略选择的具体范围，提供建议并积极参与战略制定过程，最终决定公司的战略方案，确保战略有利于股东利益，还要审批经理层的战略计划和重大战略行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。所谓监督，就是董事会要通过其下属的委员会及时了解并监测企业内外部环境的变化，提醒经理层注意这些变化将会给企业造成的影响；同时对管理层执行公司战略的绩效进行评价，决定经理人员的奖惩和更替。

基于决策和监督两大职能，董事会要能够独立地评判经理层提出的战略方案是否经过了充分的分析论证，不断地审查公司战略目标和战略措施的合理性。虽然必须赋予经理层应有的权力，但要对其进行监控，提出建设性的批评意见，时刻准备在必要的时候进行适当的干预。

董事会还要对现任经理层的领导能力和绩效进行评价，一旦公司业绩没有达到应有的水平就要及时进行恰当的人事变动。例如，在苹果计算机公司、通用汽车公司、IBM、康柏计算机公司和美国捷运公司等企业，都曾出现过由于公司董事会认为经理层对公司战略的调整速度和深度不足以适应市场的变化而要求首席执行官退位的事件，董事会通过起用新的领导人增加了公司的活力，从而更新了公司的战略。

美国学者惠伦按照董事会参与企业战略管理的程度以及在战略管理中所起的不同作用，将董事会进行分类，形成了董事会连续统一体（board of directors continuum）（见表3-1）。参与战略管理程度最高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会都会积极认真地完成其任务，如每半年或一年召开一次董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。

从法律的角度来看，董事会作为股东选择的、体现其意志的代表，对企业拥有重大决策权并负有监督之责。但在实际运作中，情况往往随企业、董事会产生的程序和董事来源的不同而有所变化。例如，当董事会成员主要来自企业外部时，则董事一般不会是企业所处行业的专家，因此他们比较超脱，常常只能就总经理提出的某项议题做出决策，因而在战略制定中的实际参与程度并不深。相反，当董事主要由企业内部成员，即企业高级经理担任时，董事会自然是最主要的决策者，它会在有关职能参谋部门的协助下，深入、详细地对战略方案的各个方面予以研究、讨论，并对决策后的实施给予高度关注和经常督导。

2．企业经理层

战略管理涉及企业活动的各个方面，虽然它也需要企业中、下层管理者和全体员工的参与和支持，但毋庸置疑，企业经理层扮演着无可替代的重要作用。这不仅是由于他们能够统观企业全局、全面了解企业情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行配置的权力。

（1）总经理⁽¹⁾

企业战略管理的内容可以从两个方面来理解，首先是制定企业战略，其中包括在企业环境发生变化时重新制定或修订企业战略；其次是实施和控制既定的企业战略。这两方面包含了战略管理的全部内容，也构成了总经理最基本的职能。

总经理是企业最重要、最关键的战略管理者，他对企业所处环境非常熟悉和敏感，对企业内部状况又非常了解，所以在企业战略的制定上，他的意见最有权威性，有关战略方案也往往是在总经理的主持下拟定出来，并报送董事会的。一些次要的战略方案或对于小企业而言，总经理可能就是最终的战略决策者。一旦战略付诸实施，总经理又天然地成为其最高执行负责人。因此，总经理的主要责任就是领导整个战略管理过程，制定公司的主要战略目标和战略措施，组织领导企业战略的实施并对战略执行状况进行控制。

总经理的第一个职能是明确企业战略目标，这是说明企业存在的价值和理由、衡量企业的业务是否适宜，以及考虑应采取怎样的手段去完成企业业务的基础。其次，总经理要组织领导业务层战略管理者、运营层战略管理者和战略管理参与者构建企业战略系统，制定各层次的企业战略，以全面完善的战略措施和计划保证企业战略目标的最终实现。

总经理的第二个职能是组织领导企业战略的实施。包括组建高效的管理机构，进行组织变革，培育支持战略的企业文化，向员工灌输企业的使命与愿景，筹措资源，激励员工，监控总体战略、业务战略和职能战略的执行，当战略执行状况脱离其预期目标时及时采取行动予以干预和纠正，在企业内外部环境发生重大变化时及时调整企业战略，等等。事实上，明茨伯格所提出的经理人的十项管理职能都属于战略管理范畴。

（2）高级经理

高级经理是指企业经理层中除总经理外的其他高层管理人员，如副总经理、财务总监等。高级经理在战略管理中也起着不可忽视的作用。一般来说，经总经理授权，他们往往在企业中负责某一具体领域的工作，是其所负责领域的专家，在这些领域中他们的意见是最重要的，总经理的决策往往是在归纳、分析、概括各高级经理建议与观点的基础上形成的，甚至一些战略方案根本就是集体决策的产物。因此，高级经理一般都会参与整个公司战略中关键要素的提出和确立，参与战略分析与制定，并同总经理紧密合作，协调和控制战略管理的全过程。企业总体战略一经批准，就要分解至企业各领域各层次，转化为具体的战略方针和计划，高级经理们就成为这些领域具体战略、方针和计划的制定者与实施者。

例如，主管生产、营销、财务、人力资源以及其他部门的副总经理有着重要的战略管理责任。一般来说，生产副总经理在生产战略的制定中承担着主要责任；市场营销副总经理在营销战略的制定中承担着主要责任；财务副总经理则往往负责制定恰当的财务战略；等等。

但是，战略制定和实施的责任并不局限在总经理与高级经理的身上，企业中的每一个主要单元——业务单位、部门、参谋人员、支持小组或者地区分公司，在战略管理中都有一个主要的或支持性的角色。而负责那个组织单元的管理者在上级的指导下，通常要完成该部门的部分或绝大部分战略制定工作，并决定执行战略的途径和方法。虽然越接近公司组织结构的底层，管理者的战略制定和执行的范围就越窄，职能就越明确，但每一个管理者在其所辖领域里都是一位战略制定者和实施者，因而各层管理人员也都是企业的战略管理者。

3．战略管理部门与专职战略规划人员

随着战略管理实践的发展，繁重的战略分析、制定和控制工作常常使企业高层管理人员难以应付，越来越多的大中型企业开始设置专门的战略管理部门，为企业高层管理者乃至董事会进行战略管理提供帮助。该部门往往被冠以“战略研究部”“企划部”“规划部”“战略中心”等名称，通常由一个高级经理甚至总经理亲自领导，主要负责跟踪企业内外部环境的变化、收集信息并进行分析处理、监测企业生产经营实际表现等职能。

企业战略管理部门由一些专职的战略规划人员组成，这些人员都要求具有综合全面的个人素质，是该企业或行业的专家，熟谙战略管理尤其是战略分析、制定与控制的理论和方法。他们的首要工作是帮助高层管理者制定企业的目标和战略，设计企业战略管理系统，协调、指导和审查业务战略、职能战略及重大战略计划的制订，帮助经理层进行战略管理。他们也常常根据经理层的指示，在听取各领域专家意见及了解企业各方面建议的基础上，酝酿、起草企业战略方案。毫无疑问，这些方案一般会拟出若干个，一起提交总经理甚至董事会研究决策。

其次，他们要对企业的战略环境进行监控，收集和分析环境变化与企业运行的各种信息和数据，提出和评价各种可执行的战略方案，为企业各业务单元或事业部提供环境分析结果，对其战略计划给予指导，对企业高层管理者所关心的问题进行专项研究。

在战略实施中，该部门通常不被赋予具体执行战略的责任和权力，一般只是负责监督实施结果与预期目标的差异，当遇到重大事项时，及时发出预警，向上级或有关部门报告，由经理层做出决策，进行必要的干预和调控。

由于专职战略规划人员可以在战略制定和控制过程中发挥如此重要的作用，因而在某些企业中，他们实际上决定着企业的未来。

二、业务层战略管理者

业务层战略管理者主要是各业务单元、事业部的负责人，他们是对某一特定业务承担经营责任的管理者，拥有该业务单元内的领导权。该层次的战略管理者处于企业组织结构的中层，在战略管理中处于承上启下的地位。他们负责将企业的总体战略进一步具体化，制定业务战略并领导其执行。

业务层战略管理者的出现和存在几乎是一种必然。由于现代大中型企业的经营范围往往在地理上越来越分散、产业上越来越多元，处于公司总部的高层管理者对每一个地理区域和经营单元情况的了解都不足以支持他们制定和实施所有必要的战略方案。因此，高层管理者将一部分战略制定和实施的责权下放给业务单元和事业部的负责人，从而让他们在这个层次上取得特定和明确的战略结果，这几乎成了一种惯例。

另外，把战略责权下放到业务单元和事业部，让它们担负起制定和执行业务战略的责任，实际上建立了一种成败权责制度。如果战略的执行者就是战略的制定者，他们就很难在没有达到目标的情况下推卸责任或寻找借口。同时，如果执行者本人也参与了战略制定工作的话，那么他们很可能对该战略有很强的支持和信心，而这一点正是有效执行战略的重要前提。但不容否认，业务层的战略管理者在战略管理中也有自身的局限性，例如，战略管理方面的理论与技术掌握不多；限于工作范围和利益，很难站在整个企业的高度提出问题并进行决策；可以用于战略思考的时间有限，等等。

美国学者的一项研究指出，该层次战略管理者在企业战略选择过程中有这样一些特点：他们选择的战略通常与总经理选择的有所不同；其观点部分地受到他们个人视野及所在单位使命和目标的影响。另一项研究发现：业务层管理人员倾向于上报那些可能被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案；他们为上级战略决策提供的数据量取决于：收集数据的难易程度、他们将对日后指标完成情况负责的程度、为获得有利决策所必需的数据量和他们认为上司做决策时所希望看到的数据。各部门或单位都从自身利益出发来评价战略方案，因而评价各不相同，一般来说，他们倾向于少冒风险，对战略方案做出的建议和评价总是与过去的战略差异不大。当然，研究中也发现了极少数敢于提出完全违逆上级战略思想的经营层管理人员，他们更多地认“理”不认“人”，显然总经理应该多倾听他们的意见。

总之，经营层管理人员在企业战略管理方面所扮演的角色是战略性角色和可操作性角色的有机组合，两种角色孰大孰小无法一概而论。能否使经营层管理人员扮演好战略管理角色的关键，是高层管理者对他们的态度及具体的管理措施。高层管理者不仅要肯定经营层管理人员在战略管理方面的战略性角色和能动作用，而且要设计用以支持其施展战略性功能的具体措施，包括培育合作创新型的企业文化、建立自由畅通的信息交流渠道、尝试针对经营层管理人员的模糊工作任务和职位制度、成立多个可控的权力中心、制定基于人力资本增值和项目发展的绩效测评制度，等等。

三、运营层战略管理者

运营层战略管理者包括企业各职能部门的负责人以及在某一特定业务单元或事业部内的职能领导和部门领导，他们对该职能部门或业务单位的某一部分职能工作有着直接的领导权，如生产制造、市场营销、财务、研究与开发、人力资源等，他们在战略管理中的主要职责体现在战略实施上，就是组织领导其下属，在所负责的领域里执行职能战略，支持总体战略或业务战略的实施。作为辅助职能，企业总部职能部门的领导还有协助经理层制定和完善企业总体战略和职能战略的责任，而业务单元和事业部的职能领导也要协助所在单位的负责人制定和完善该业务单元的战略。

运营层战略管理者负责企业的具体职能工作，这是企业运营和发展的基础，因此，该层次管理者是企业战略实施的中坚，对企业战略执行起到至关重要的作用。他们还要为公司层管理者和业务层管理者提供必要的信息，以协助公司层管理者和业务层管理者形成切实可行的战略方案。由于该层次的管理者比上两个层次的管理者更加接近市场、接近顾客、接近一线员工，因此他们更加了解市场环境和企业内部的细微变化，由此提出的意见和建议对企业战略的形成具有非常现实的帮助，利于提高企业各层次战略的可操作性。

四、战略管理参与者

在传统理论中，上述三个层次的战略管理者是企业战略管理的主要力量，但随着战略管理理论与实践的不断发展，由于企业环境与自身的巨大变化和这三个层次战略管理者天然的局限性，仅有他们是远远不足以制定和实施一个优秀的企业战略的。在企业战略管理中还有一些重要的参与者，他们对战略的制定和执行有着各自不同而又不可或缺的作用。

1．企业员工

在传统的战略管理理论中，战略制定与实施主要是企业高层管理者的任务，这是一种沿着企业等级链从上到下的战略管理模式。进入21世纪，在快速变化的竞争环境中，这种战略模式必将失效，因为即使最优秀的管理者在面对动态复杂的竞争环境时，也会受到认知有限及信息不对称的制约，导致战略制定滞后于环境的变化，无法把握稍纵即逝的商机。因此，21世纪的企业战略管理必须采用全员参与的模式，尤其强调一线员工的参与，因为他们能最早感受到环境的变化，最快地捕捉到市场机会。而高层管理者的主要任务则是保证组织信息渠道的畅通，对组织结构进行重新设计和再造，用良好的机制来实现战略制定、决策和实施过程中的广泛参与。

当然，不可否认，企业战略制定过程中的战略构思、分析和决策主要是企业首脑及高层管理者的责任，企业战略实施中遇到重大困难或出现新的发展机遇也只能依靠企业首脑和高层管理者坚毅、明智的领导。但无论企业战略分析、制定、实施还是做出或大或小的调整，都离不开广大员工的信息输入，企业使命、愿景和目标的顺利实现必须建立在广大员工理解、支持和全心全意投入的基础之上，因此，企业员工是企业战略管理者中的重要角色。

2．非正式组织领导

企业是一个包括许多子系统在内的正式组织，但各种非正式组织也必然与之相伴相生，这是不以正式组织领导的意志为转移的。非正式组织对企业战略的制定和执行也具有重要影响，这种影响的大小同时取决于企业正式领导的领导方式和非正式组织领导人的影响力。

在决定企业使命、愿景、目标和各层次战略的过程中，企业内部可能会有各种不同的意见，这些意见反映了企业内部不同团体的利益需求和思想认识。如果不能成功凝聚集体的智慧，达成各方都满意的战略，则战略制定的过程就会演变成各种利益集团讨价还价的过程。如果正式领导不向非正式组织妥协，则非正式组织可能对强行通过的企业战略加以抵制，企业的战略执行就可能遭遇巨大的阻力和扭曲，严重影响企业战略的推行，而经妥协产生出来的决策又往往是次优的。

因此，企业管理者必须高度重视非正式组织及其领导在战略管理中的作用，通过充分沟通、有效引导或采取其他有效措施，使非正式组织及其领导积极参与到企业战略管理中来，支持、配合和协助企业战略的制定、实施和控制。

3．战略咨询顾问与行业专家

在这个企业环境急剧变化的时代，企业决策已经成为专家决策，而由于自身资源和能力的限制，企业又很难拥有大量的专家，企业家自身的知识和能力也越来越难以应对复杂环境下的战略决策，导致很多企业无法进行系统的思考和制定可行的战略。在这种背景下，企业到外部寻找智力支持是理想和常用的做法。在西方，企业聘请管理咨询顾问来辅助战略决策和企业管理已经十分普遍，西方管理咨询业也已经发展得非常成熟，出现了诸如波士顿、麦肯锡、罗兰贝格等世界知名的咨询公司。我国的管理咨询行业正处于起步阶段，管理咨询业务迅速增长，越来越多的企业开始认识和接受管理咨询。

因此，在企业战略管理尤其是战略制定过程中，咨询顾问往往是一些重要而特殊的参与者，他们来自企业外部，往往由高等院校、科研单位、社会研究机构及管理咨询公司中的专家构成。涉及战略管理的咨询专家一般由战略咨询顾问和管理咨询顾问组成，战略咨询顾问对企业战略管理的理论和方法有着深入研究，富有实践经验，能够在总体上对企业战略管理的各个阶段给予协助和指导。管理咨询顾问则往往是企业管理某一领域的专家，如人力资源、财务管理等，能够帮助企业提高某特定职能领域的管理水平。优秀的咨询顾问能够协助企业制定科学可行的战略，解决战略执行中的矛盾和问题，帮助企业实现战略目标。因此，有人把管理咨询顾问比喻为所有行业的“参谋长”，称为站在所有行业之上的人，其重要性可见一斑。

但是，不容否认，我国管理咨询业发展还很不成熟，企业对管理咨询业的认识和了解也还很有限，相当多的企业还不是一个合格、成熟的管理咨询客户，表现在企业对管理咨询的价值定位、咨询顾问与自己的关系认识不清，不知道如何咨询，导致很多企业咨询项目的失败，甚至造成企业重大的战略性失误。

因此，企业要正确认识咨询顾问尤其是战略咨询顾问在企业战略管理中扮演的角色，这是用好外脑、有效发挥战略咨询顾问的经验和智慧，帮助企业实现战略目标的关键。浙江大学项保华教授指出，战略咨询顾问所扮演的角色有以下三种：

其一是“擦鞋匠”。被咨询企业是“鞋子”，战略咨询顾问就是“擦鞋匠”。“鞋子”脏了，“擦鞋匠”可以帮着擦干净，但“擦鞋匠”再能干也无法把一双“草鞋”擦成“皮鞋”或者将一双“旧鞋”擦成“新鞋”。因此，战略咨询顾问不可能代替企业解决所有问题，只能帮助和指导企业解决自己的问题。

其二是“挖宝人”。尽管“擦鞋匠”不能把一双“草鞋”擦成“皮鞋”或者将一双“旧鞋”擦成“新鞋”，却可以发现和提升被咨询企业的潜在价值，告诉被咨询企业，“草鞋”派什么用场最好，“旧鞋”坏了如何修补，等等。在企业受困于日常经营事务、无暇进行系统思考、当局者迷时，战略咨询顾问凭借自身的知识与经验，通过全面详尽的信息加工和分析，就能够协助被咨询企业拓宽战略思路，制定和实施良好的战略。

其三是“助动者”。“助动者”是指战略咨询顾问不仅能够协助企业推动战略的成功执行，还能对被咨询企业起到“催化剂”的作用。往往由于咨询顾问的中介沟通，消除了存在于被咨询企业内部人员之间的成见与摩擦，使企业达成共识，形成合力，有助于战略实施的成功。

因此，企业与战略咨询顾问间的合作是一种战略性的合作，战略咨询顾问是企业的战略合作伙伴，是企业战略管理的重要参与者，企业应当在战略管理过程中高度重视双方的合作，发挥各自的优势。

另外，在企业战略管理尤其是战略制定过程中往往还需要征询一些行业专家的意见，行业专家一般对本行业的技术与发展动向有深入了解，在某些领域有着精深的研究和造诣，他们能够帮助企业准确地认识行业特征、把握发展动向、提供技术信息，也是战略管理重要的参与者。

除以上四类战略管理者外，企业还有许多利益相关者，他们对企业都有各自的期望和需求，如股东希望企业能使其资产保值增值，带来投资回报；顾客希望企业以更好的产品和服务满足其需求；政府希望企业合规经营、依法纳税、为经济发展做出贡献；供应商和经销商希望企业健康发展，与其更好地合作，谋求更大的利益；主要社会团体，如环保组织希望企业的生产经营不以损害环境为代价，消费者权益保护组织希望企业维护消费者的权益，工会希望企业保障员工的利益，等等。这些利益相关者对企业的期望和要求会通过各种渠道和方式体现出来，企业在制定和实施战略中必须加以考虑，才能使企业的生存价值得到体现，企业的战略得到最大限度的认同和支持。

五、企业战略管理方式与战略管理者的观念类型

无数案例证明，只有在企业各层次、各方面战略管理者都积极参与、相互合作的情况下，企业战略管理才有可能成功。国外学者在这方面进行了很多研究，例如，根据董事会与企业经理层参与企业战略管理的程度，学者们描述了四种不同的战略管理方式，如图3-1所示。

混乱式管理（chaos management）。混乱式管理是指企业的董事会和经理层都不重视和参与企业的战略管理。董事会被动地等待企业经理层提出战略方案，而企业经理层则埋头于日常事务、循规守旧，这种企业根本就没有实施战略管理。

自由企业家式管理（entrepreneurship management）。自由企业家式管理是指企业战略管理工作完全由企业经理层负责，董事会根本不参与。在这种企业中，经理层或者拥有最大的股权，或者是影响力极大的人，董事会只是摆设。

木偶式管理（marionette management）。木偶式管理是最少见的一种企业战略管理方式，是指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的经理层只能唯命是从，贯彻执行董事会的决策。

合作式管理（partnership management）。合作式管理是指企业的董事会和经理层都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极地合作。这是一种最有效的企业战略管理方式。在这种企业中，董事会成员积极参加各种委员会的工作，通过各种方式为高层经理提供有用的信息。

在另一项研究中，美国学者将企业战略管理者的观念按属性划分为变革意识、管理思想、目标意识、行为准则和驱动意识五个维度，按照观念的不同将企业战略管理者划分为五种类型，如表3-2所示。