从流量思维到用户思维

在互联网出现以前，企业经营的思维大多数是B to C模式，企业自主决定生产什么，自主决定建立何种渠道和硬推广模式，消费者只能被动接受信息。而互联网商业化之后，由于信息传播的速度、广度、深度的变化，每个人都有机会成为信息传播的主体，消费者的自主权和话语权随之大大增强。于是，企业经营者逐渐发现：企业越来越难以了解消费者，也越来越无法准确地把握消费者的需求。

这些年，我观察的大部分企业，无论是否触网，都是流量思维，一边通过各种营销方式和手段，投入巨大的资源，去获取流量，获得新客户，一边又通过“漏斗型”的模型来筛选优质客户。假如有10万个新客户过来，几经筛选，剩下可能不到1万个。然后，为了继续发展，他们必须再次开始，到处找新客户并筛选老客户。这个基于传统商业模式的“漏斗型”的模型图，我们后续会再提到。

传统的营销打法和获客模型，归纳起来大致有两种，都跳不出“漏斗型”业态：一种典型的做法，是不断投入巨额市场费用，不断加大营销力度，不断地获得更多的流量入口，其目的是使最上层的漏斗开口不断地扩大，获得更多的潜在用户；另一种做法，是在对客户进行分析研究之后，进行有目的的用户运营，重复购买，在层层筛选的时候尽可能多地留存忠诚客户，这实际上是把漏斗的坡度变得更陡一些，让更多的用户留存下来，创造价值。

上面两种做法，一个是把重心放在新用户的获取上，另一个是把重心放在老用户的运维上。大多数企业会选择第一种做法，比较粗放，比较直接，评估效果也简单，就看转化率。不过，潜在的用户数量不可能无限扩张，当所有的企业都这样做的时候，流量必然成为稀缺资源，获客成本急剧上升。新用户如何获得是令老板们极为头痛的事情，很多时候成了流量黑洞，无论多少钱投进去，都不见效。

而针对老用户的运营维护，更看重精细化管理，要有耐心，要有数据意识，恐怕短期内不那么容易见效，该离开的用户还是会离开，忠诚度还是达不到预期，很多企业也是因为没有办法，才退而求其次，实在是一种无奈的选择。

和上百位零售商的交流来看，无论是新用户的获得，还是老用户的维系，跳不出这个漏斗型业态，大家对于转化率、留存率、复购率等指标，高一点或者低一点，早已习以为常，似乎就像人都会生老病死一样，这就是规律，甚至就是宿命。

当时，我就在想，能不能有什么好的办法，打破这个必然的宿命呢？

2010年，我去日本东京旅行，参访了几家日本零售企业，与不少零售商交流学习了几天时间。当时，就有个问题冒出来：如果从人口基数上看，中国13亿多人，日本才1亿多人，市场容量根本不是一个级别，为什么日本零售行业却做得比我们好，拥有驰名世界的连锁品牌，还向我们输出连锁便利店模式（7-11）和品牌连锁店模式（优衣库、无印良品），在国内，学习日本零售经验的人不在少数，但始终感觉只学到表面（硬件）。

后来的好几年，每年我都会去日本四五回，带着这个问题，去观察和思考日本零售的业态。在硬件和技术方面，我们早已经赶上甚至超过了日本，比如，在电商、物流和支付等环节，我们还是领先和超越他们的。我发现，我们厉害的是硬实力，而他们厉害的是软实力。他们对于用户关系的管理和研究非常深入，似乎还形成了一些约定俗成的制度和文化。比如，销售跟客户连接得很好，产品与服务跟客户也连接得很好，他们常常组织活动，让客户之间交流和连接。通过活动，自然而然地把老客户和新客户连接在一起，而且这种连接常常是自发的，去中心化的。企业可以鼓励和促进，避免压抑和控制，而从结果来看，企业在这种连接中是起点，也是核心内容，实实在在地受惠良多。

前几年，很多人提互联网的“下半场”，以及推进物联网的建议，我的脑海里就涌现出了“人联网”⁽²⁾的概念，这是一个人人互联的网络，是沉淀了社交关系的网络，更是拥有着信任关系的网络。在某种意义上，自媒体就是新闻信息在人联网上传播的一种表现。现在的微博、微信上的信息传播，依赖的就是人人相连的社交网络，你的每一次转发，都是用个人的形象和信任感去背书的。而且，这种传播是网状结构和去中心化的，信息的传播没有必然的规律可循，一篇好的文章，你在微博或朋友圈的每一次转发，看到的是你的粉丝或好友，其中一部分人继续转发，影响更多的粉丝或朋友，转发的时候可以加上自己的思考或评价，赋予个性化的新内容，每个人既是内容的消费者，也是内容的推荐者。一圈一圈地扩散开去，每一篇拥有优质内容的文章，能迅速获得十万＋、百万＋的阅读量，这都不是靠传统的“一对多”的中心化的传播逻辑，而是全新的“人联网”的扩散逻辑。

内容信息在新的时代里有了新的传播逻辑，那产品信息呢？

当内容即广告、广告即内容得以实现的时候，只要简单地在内容后面加上产品的购买链接，就有可能实现产品信息在人联网上的传播，按照自媒体的逻辑扩散，因为有了人与人之间的信任关系赋能，就能短时间内形成巨大的影响力和口碑效应。

我们认为，人联网对于现在零售业态的冲击力，完全不亚于互联网对传统零售的冲击，所有新的商业逻辑会渗透到零售行业的方方面面。这时候，每个具体的个体，既是商品的消费者，也是销售者，“消销合一”，这是在新零售时代更高级的零售形态。

依托于人际关系传播的媒体形态，我们称为自媒体⁽³⁾；同样地，依托于人际关系传播的零售形态，我们称为自零售⁽⁴⁾。

在人联网的技术背景下，自零售要得以实现，用户数据战略（或称为“小数据战略”）是特别重要的路径，很有可能也是唯一的路径。我们要通过数据的科学管理来识别用户画像、挖掘用户需求和寻找超级用户，并驱动他们成为自零售人。

有了这些天马行空的想法，并没有让我特别兴奋。直到2012年开始在一家年轻企业中将这些想法一一实践之后，我才对此深信不疑。

六年前，我受邀担任绿瘦健康产业集团首席顾问，跟绿瘦创始人皮涛涛先生和管理团队一起，把我的理论和想法付诸实践，也有幸见证了这家企业经营决策数据化的转变。经过大家努力，绿瘦从产品公司变成服务公司，再转型为数据公司，沉淀了超过1500万用户数据，支撑其销售额持续增长，五年翻了十倍。

通过数据管理平台的建构，绿瘦沉淀了所有用户的数据信息。其用户画像源自于与客户交互过程中积累的数据，可以精准知道用户的地域、性别、年龄、兴趣、健康状况、日常生活习惯和消费能力等，通过对用户数据分类和标签化，构建了丰满而细腻的数据模型。透过数据智能化，绿瘦一百多个产品得到重新组合，形成最有效的体重管理方案，而专业的顾问团队，通过数据智能化，为每一个用户提供个性化的专业服务。

通过重构用户关系，绿瘦有两个完全不同于传统企业的特征。一个是，决策者的思维发生了转变。我近距离观察发现，董事长做决策时的口头禅发生了变化：从“我认为”“我决定”变成“透过数据和客户反馈，我们应该这么做”，这是老板决策思维的升级。他所有的决策都从数据的客观支持出发，加上他的商业经验判断，做出一个理性的决策，而不是冲动的决策。另一个重要的特征是，数据化管理已经渗透到绿瘦企业的每个部门，管理变得更科学。绿瘦的销售员工管理、营销推广费用管理、用户的分级分类、服务和产品体检管理等，全部以数据作为支撑。

如今，这家大健康细分行业（体重管理服务）的领头羊，已然成了一家真正的数据公司。在可预见的未来，依托数千万的用户数据，绿瘦将在体重管理领域打造一个全新的生态，皮涛涛先生或许也可以像当年的马云一样，“拿着望远镜都找不到对手”。⁽⁵⁾