听演唱会和沉没成本

有一次，一个老张很喜欢的偶像歌手要开演唱会，演唱会的门票提前一个半月就开始销售了。虽然票价不菲，但老张还是决定买两张座位靠前的票，这样自己就能离偶像近一些了。于是，到了演唱会门票开售这一天，老张特意请了个假，提前半天就到了售票点。没想到售票窗口前已经排起了长达几百米的队伍。老张在寒风中一直等待了4个小时才买到两张门票，但老张觉得这一切都是值得的。

可是，等到演唱会开始的这一天，却突然下起了雨，从早上到下午，从小雨发展成瓢泼大雨，这时老婆打电话给老张说：“这么大的雨咱们就不要去听演唱会了，下次有机会再去吧。你查查那门票能不能退。”老张虽然心里很不甘，但还是上网查了查，结果发现门票已经不能退了。他把这个信息告诉了老婆，最后两个人商量后决定既然票已经不能退了，那就算是再大的雨也一定要看，要不门票钱就白花了，那4个小时的队也白排了，老张那半天的假也白请了。

结果，他们俩冒着大雨来到演唱会现场时身上全都湿透了，虽然演唱会很不错，但是他们一点儿欣赏的心情也没有，特别煎熬地度过了3个多小时，第二天夫妻俩就都生病了。

【每天学点经济常识：沉没成本】

老张夫妻俩因为那些已经支出的金钱和时间而冒着大雨去听演唱会，结果他们不但在听演唱会时很煎熬，而且还付出了生病的代价，真是让人唏嘘不已。他们之所以冒雨去听演唱会，主要是因为已经支出的金钱和时间无法收回，这在经济学上被称为“沉没成本”。

人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅会看这件事是否对自己有好处，而且也会看自己是不是已经在这件事上有了投入。沉没成本就是指在某件事情上已经投入的时间、金钱及精力等成本。沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或是将来的任何决策改变的成本。

在经济学和商业决策制定过程中所用到的沉没成本的概念，代指已经付出的而且不可收回的成本。沉没成本经常用来和可变成本做比较，可变成本是可以被改变的，而沉没成本是没有办法被改变的。在微观经济学理论中，人们在作决策的时候需要考虑的只是可变成本，如果同时考虑到沉没成本，那么所得出的结论就不是纯粹基于事物本身的价值。

有的时候，沉没成本只是价格的一部分，比如你买了一辆车子，用了一段时间后将其在二手市场低价卖出。这个时候车子的原价和你的卖价中间的那个差价就是你的沉没成本。而且在这种情况下，沉没成本会随着时间而发生改变，你使用那辆车子的时间越长，通常来说你卖出的价格就会越低，沉没成本也就相应地越高。

可以说沉没成本是一种历史成本，对现有的决策来说是不可控成本，它会在很大程度上影响人们的行为方式和决策。因此大多数经济学家认为，一个理性的人在作决策的时候不应该去考虑沉没成本的问题。比如老张买了演唱会的门票，但是却遭遇了大雨，这个时候理性的人应该选择放弃，因为在这种情况下老张已经完全享受不到演唱会所带来的乐趣，甚至还有可能备受煎熬，已经付出的金钱、时间和精力，这些东西都不应该再去考虑了，因为这些东西已经收不回来了，继续投入只会造成更大的损失。理性的人不应该为了一些已经收不回来的东西去选择冒险，就像人们常说的“不要为打翻的牛奶而哭泣”。

实际工作中，人们通常会对过去的决策所造成的大量积压、闲置资源产生一定的心理负担，因此随之而来的相关决策总是希望能够多少挽回一点儿损失。这样的想法是可以理解的，可是最终的结果可能会事与愿违，甚至在错误决策的道路上越走越远。因为在事关未来的决策上，过去的成本已经以沉没成本的形式固定下来了，它不会随着未来决策的改变而改变，所以在制定决策时可以不考虑这个因素。但是，在这些资产是否继续使用的决策里，我们必须注意到相关的成本是否仍然会发生的，比如维护费用、运营费用等。所以我们在做决策时一定要“向前看”，而不是“向后看”。

但是现实生活中，很多人在面对沉没成本时都会表现得很不理性，比如两个人谈恋爱，感情破裂后一方提出分手，但是另一方却死活不愿意分手。这个时候不愿意分手的一方并不是因为还爱着对方而不肯撒手，而是因为舍不得自己在这段感情中所投入的时间、精力、青春甚至金钱，在这段感情中所投入的时间、精力、青春、金钱就是沉没成本。有的人因为舍不得这些沉没成本而和对方纠缠不清，结果反而受到更大的伤害。

再比如，一个人在某个职位上工作了很长时间，已经熟悉了这份工作的一切，但是他又不是很喜欢这份工作，一直都想换一份工作，每当他认真考虑换工作的事情时，他就会想到自己在现在的这份工作中已经付出了太多，如果换一份新工作，就要从头再来，因此变得犹豫不决，一拖再拖。

对一个企业来说，沉没成本是企业在以前的经营活动中已经支付现金，而在经营期间摊入成本费用的支出。因此，固定资产、无形资产、递延资产等都应该属于企业的沉没成本。

管理学大师德鲁克说过，用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。这样看来，痴迷于“如何减少人的短处”，也有那么点儿沉没成本的意味。

从成本的形态来看，沉没成本可以是固定成本，也可以是变动成本。当一个公司撤销某个部门或是停止生产某种产品时，沉没成本通常既包括机器设备等固定成本，也包括零部件、原材料等变动成本。一般情况下，固定成本比变动成本更容易沉没。

从数量角度来看，沉没成本可以是整体成本，也可以是部分成本。比如中途弃用的机器设备，如果能够变卖出售获得一部分价值，那么其账面价值就不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才属于沉没成本。

通常来说，资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就会越少。研究开发、固定资产、专用性资产等都是容易沉没的，而且分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。此外，资产的沉没性也具有时间性，会随着时间的推移而不断转化。比如具有一定通用性的固定资产，在还没有使用或是折旧期限之后弃用，可能只有很少一部分会成为沉没成本，而中途弃用其沉没成本则会比较高。

通常来说，出现沉没成本的原因有以下几个：

※危机处理能力不足或是措施不当，让事态扩大以及蔓延。

※决策或是策划失误。

※前期调研、论证、评估工作准备不充分，以至于中途出了问题而没有办法进行下去。

※有着良好的计划或是策划，但是在执行的过程中偏离了轨道，最终事与愿违。

※在执行过程中发现了存在的问题，可是没有及时调整策略、方案，而是一意孤行。比如英国政府和法国政府曾经联合投资研发大型的超音速飞机“协和”，尽管这种客机很豪华也很安全，但是其制造成本却是天文数字，单是设计一个引擎就要花费数亿元。而且由于耗油量等原因，该飞机的维护成本也很高。到了后来，英、法两国政府都意识到了这种飞机是没有办法盈利的，却还是继续投资，结果掉进了巨额亏损的无底洞。

因此，我们要尽量减少计划或决策失误所导致的沉没成本。当然，当今社会市场以及技术信息的发展瞬息万变，出现决策失误是难免的。因此在投资失误已经出现的情况下，怎样避免将错就错，导致损失进一步扩大，对企业来说才是真正的考验。英特尔公司在2000年12月决定取消整个Timna芯片生产线就是一个正面的例子。

Timna是英特尔公司专门为低端PC所设计的整合型芯片。当初在决定上这个项目的时候，英特尔公司认为今后计算机将通过高度集成的设计来实现成本的降低。可是后来，PC市场发生了很大的变化，PC制造商希望通过其他方法来降低成本，并且已经达到了目标。英特尔公司看清楚了这一点之后，果断决定终止该项目，从而避免了更大的损失。

我们还可以通过合资或是双边契约去减少沉没成本。很多时候沉没成本并不是由企业自身所造成的，而是由合作方或是供应链的上、下游中断合作引起的。因此，我们在合同中要对相关违约情况作出详细的规定，最大限度地确保自己的利益，减少沉没成本。

沉没成本可能会引起风险厌恶，这种风险厌恶被称为“沉没成本的逆效应”。沉没成本的逆效应可能会导致一些投资者过于轻易地放弃一项失败的或是正在进行的决策，这可能与沉没成本的超敏性有关系。

沉没成本的超敏性是指以前的损失能够让决策者对未来可能会产生的损失变得很敏感。这或许能够解释这样的现象：一些投资年限较长的投资者，在继续进行经济活动的时候，为了避免再次犯同样错误，遭受预期的痛苦，通常会倾向于不再维持继续投资的状态，并且强迫自己马上结束某项投资。

同时，经济学家也发现那些建立了心理账户的投资者可能会不成熟地退出。简单来说，当人们对一个项目所作出的累计投资达到了心理账户的上限时，就算是所有理性的经济分析都觉得应该继续投资以及增加投资，人们依然会减少对这个投资项目的心理责任感并且会拒绝进一步的投资，有的投资者甚至会直接退出，比如卖掉一个资本投资项目。这仅仅是因为该项目的总投资额超出了其当初的预算额。这一效应也能够解释为什么正在遭受损失的决策者会在低于合理价格的情况下卖掉自己的投资。因为这个时候，在他花完了自己所有的心理预算后，决策者不得不带着他所能够拿到的东西义无反顾地退出，同时他也拒绝为了收回那些已经发生的损失而冒更大的风险或是可能导致全部损失的诱惑。

有意思的是，对于一个行业或是产业来说，其沉没成本的状况通常构成了进出该行业的门槛，并最终决定了市场的结构。贝恩咨询公司早在1956年就指出，如果一个产业的固定成本或是沉没成本很高，就会形成进入门槛。比如那些具有明显规模经济和需要庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、交通、通信、房地产、医药等行业，其带来的超额回报是很诱人，但是其惊人的初始投入和高退出成本也往往让很多市场“准进入者”望而却步，因为这首先是一场“谁输得起”的比拼，你只有确定了自己输得起后，才能进入该市场。

由于这些拥有高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终会成为市场的赢家。因此，很多拥有雄厚实力的企业正是利用沉没成本来建立自己的竞争优势，而小企业通常只能选择在那些沉没成本较低的竞争性行业发展。