1.3 挖掘和满足客户的潜在需求

华为曾在云南X运营商无线市场遭遇“滑铁卢”，2008年，云南是华为在全国为数不多的3G无线空白省份。“格局一成定五年”，在这漫长的空窗期里，华为为了改变这一现状付出了极大努力，不放过一丝突围的机会。

终于在2013年，随着客户4G一期集采的序幕缓缓拉开，华为终于迎来了一次机会，然而，破冰之路曲折不断。华为在云南X运营商的2/3G无线市场份额不足15%，工程交付、优化与运维上缺乏深入合作，面对LTE这张全新的大网，其交付和优化任务繁重。

在4G发标前，客户方主管建设的副总问华为方：“你们凭什么确定有能力给我们带来一张有竞争力的4G网络？”

面对客户的质疑，华为意识到这是一个机会。为了消除客户的疑虑，代表处团队抓住一切机会与客户沟通，准确而清晰地抓住各层面客户的痛点与诉求，针对省内每个目标地与客户反复进行研讨、战略对标、定制专项解决方案及4G精品网规划，终于获得了机会。

2013年5月，客户终于决定在TDS上实验性地让华为来搬迁“试水”，同时也让华为设备在昆明主城区进行小规模试用。这是LTE战役打响前最后的机会，胜败也许在此一举。项目组高度重视，立即从机关请来公司解决方案及网规专家到现场，针对昆明主城区进行了大量的仿真、规划、测试，对前期的网络性能和指标做了全面的摸底和分析，找到现网问题，与省公司客户进行多次沟通。“通过你们的分析，我们才知道还有这么多问题啊！”省公司网络部总经理在一次网络情况汇报后感叹。

最终，在X运营商LTE一期项目中，客户给了华为大规模商用的机会，市场份额大幅提升。

企业要想从与客户的每一次交流中都窥见商机，首要目标是取得客户的信任，客户的质疑指明了他的需求方向，只有深入客户心理，抓住客户痛点，并有针对性地与客户进一步沟通，才有获取客户试用的机会。取得客户信任并不意味着就万事大吉了，企业对客户的潜在需求应有极高的灵敏度和洞察力，只有真正满足客户未能表述出来的潜在需求，才能与客户达成良好的合作关系。

要有提供给客户更好未来的洞察力

任正非指出，“我们现在应该给客户展示未来，我们不展示历史。客户天天跟我们打交道，早就对我们很了解了，为什么还要叫客户复习一遍呢？客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。所以我们要知道客户到这个地方来，他关心什么，人家是来研究自己看不到的未来。”

华为首席管理科学家黄卫伟教授与华为员工进行座谈，当被问到“您讲到面对不确定性的时候还是要回到客户的需求，那么当客户都不知道自己想要什么的时候，我们怎么做到以客户为中心？”这一问题时，黄卫伟坦言：“这也是克里斯坦森的悖论里讲的，就是那些在调查客户需求上花了大量金钱的公司，反而被客户抛弃了。在管理学上有个形象的说法，叫“看着后视镜开车”。从客户角度来说，我们还是要看本质、看趋势，这就是企业家洞察力之所在，这不是能说清楚的问题。如果没有这种洞察力的话，那有多少钱投进去都是不见响的。这也是为什么需要负责研发的工程师对技术有很深刻理解之后，要进入市场的原因。他们有很强的技术背景，然后再能贴近客户、了解客户需求，他们一定会影响未来。这个问题可能将来需要问他们。很抱歉，这个问题我不能给出明确的回答。”

实际上，当企业面对客户、试着了解客户需求时，客户能表达出来的诉求远远不能满足他们真正的需要，这时候就需要企业拥有极高的灵敏度以及洞察力，真正从客户角度看到客户的本质需求，找到发展趋势，才能真正解决问题。

2009年，随着华为配合运营商建设3G网络工作的不断深入，为了更深入地理解客户需求，为客户提供更加有竞争力的产品和解决方案，华为的核心网产品线、中国片区核心网产品行销部联合组织了“同心之旅”中国区核心网客户关怀行动。

“你们的关口局在处理VPMN用户被叫业务的时候，能不能简化一下流程呢？”

“这是个标准流程，所有的关口局都是这么做的，从技术上讲，这样的优化意义不大，反而会增加流程上的判断。”

“我们的关口局和STP间的信令负荷已经很高了……”

在与客户有针对性的交流后，华为的技术专家豁然开朗：“这样的优化从理论上可以降低信令负荷，减少对信令网的压力。”

同年6月19日，客户关怀小组在J省拜访客户。拜访结束后，将这个问题作为遗留问题进行了跟踪，并在内部的实验室进行了验证。很快，初步验证结果出来了，仅仅在关口局上做简单的修改，就可以降低50%的信令负荷。这对J省Y运营商这种信令网负荷较大的客户，会有非常大的帮助。

这个事件后大家的最深感受是“我们开始的时候为什么没有想到？”客户简单的一句话，给了华为一个正确的思路和方向，不但提升了客户的满意度，还提升了华为产品的质量和竞争力。

很多时候企业不是没有满足客户需求的能力，而是对客户的需求不够明晰，也许客户本身都不知道自己需要一个什么样的未来，那么企业对一个客户的用心就有至关重要的作用了。只有抓住每一个细节，了解到客户的潜在需求并生产符合客户真正需求的产品，才能找到客户的未来，提供给客户更好的未来，同时企业也能拥有更好的未来。

与客户深入交流，挖掘客户的潜在需求

任正非在2010年PSST体系干部大会上说：“客户要什么，我们就赶快做什么。”他还说，“在国内，企业重技术轻管理、重技术轻客户需求的现象比较普遍，但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，而不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。”

2013年夏天，运营商CT公司发出云计算项目招标函，华为立即参与了招标，当时华为正处于在运营商的IT领域寻求突破的重要关头，希望通过这个项目在CT的IT建设中找到突破口，这也是华为运营商BG参与建设“大IT”的转型的一次契机。但大家被斗志昂扬激起的兴奋很快被制定战术时的磕磕绊绊所稀释。如何拿到项目？为什么是华为呢？首次接触运营商IT项目，华为面临着技术细节重点不清晰、竞争商务水平没概念、跨区域交付协调复杂等一系列亟待解决的问题。

由于在IT领域没有前期的客户关系基础，华为项目组的每个人心里都打着鼓。华为意识到与关键客户建立互信关系是关键，于是在一个合适的时机，华为项目组相关人员一起组建了一个微信群，并把客户加入群组，以便更快捷方便地互通信息，通过与客户就日常的点点滴滴进行沟通，了解客户各方面需求，用专业和诚恳感动客户。

华为项目组最终达成了统一的拓展策略：在运营商做IT项目不能封闭，要学习企业业务的开放、被集成心态，可以有渠道，也可以有代理，只要能帮助客户成功，是可以探索灵活的合作模式的。华为项目组没日没夜，寻找最有实力的合作伙伴。白天走访行业各大玩家，晚上分析、整理信息，将所有参与投标的厂家与集成商进行比对，最终选中了以往与CT有紧密合作关系的CS，一旦双方展开合作，将会成为最强的优势互补组合。华为项目组果断展开了与CS的谈判，双方形成了在竞争项目中的第一次合作，通过默契的配合，顺利在多地投标、澄清之后，拿到了沉甸甸的中标通知书。

一个企业除了针对客户需求的极高灵敏度以及洞察力，还要真正贴近客户，聆听客户的诉求，了解客户当前迫切需要解决的问题，做好市场调研工作，及时识别客户的关注点。在这个过程中，客户的需求是随时变化的，企业只有用心关注客户的需要，及时与客户沟通，深入客户内心，抓住客户的潜在需求，才能制订出完美的解决方案。

V运营商作为B国三大运营商之一，是华为重要的客户之一。一次华为驻B国代表处的负责人与本地员工喝咖啡，无意间了解到B国南部的一个小镇有一个最重要的节日——“Gramado电影节”，也是南美洲最有名的电影节。

这位代表处负责人意识到这是一个巨大的潜在客户需求。经过深入的了解，代表处负责人发现该小镇常住人口仅3万人。而在每年8月14日到8月19日举办“Gramado电影节”期间，当地的旅游人数将大幅度增加。同时，这也是V运营商在商用GSM（全球移动通信系统）网络后第一次举办电影节。

于是这位代表处负责人制订了一份详细的宣传计划书。当代表处负责人把这份电影节网络保障计划和建议书放在V运营商客户总监桌子上时，客户总监十分惊讶。他当时就看到了原有CDMA网络在电影节期间的通话量数据，并说，他看到了一份“商机”。

第二天，华为建议召开一个小型的媒体宣传活动，建议很快被客户采纳了。而电影节后，因为华为完善的活动计划和成功的活动执行，成功地为V运营商拓展了众多新客户，其用户数在南部几大城市完全超越了其他的老牌运营商。

如果不是这位华为代表处负责人主动的服务意识以及对客户潜在需求的敏感认知，华为很难发现当地客户独特的潜在需求，后来的合作也就无从谈起了。

任正非对此早有认识，他建议华为的各个部门紧跟市场中随时可能新增或变化的需求点，并且要求华为人走出去，和客户在一起，敏锐地寻找市场中隐藏的需求和潜在客户。

针对客户的痛点不断改善产品和服务

企业想获得客户信任，就应以“希望客户信任自己”为目标思考怎么做。这时候就需要发掘客户的痛点，然后针对痛点进行研究和分析，找机会与客户沟通，把它们提出来。以结果驱动的思维发掘痛点，更容易中靶。这个“靶”就是客户真正的痛点。

痛点就是原有期望没得到满足而造成心理落差，这种不满在个体心智模式中形成负面情绪，这种情绪不断发酵，让个体感觉到痛。例如客户对产品或服务的期望与现实的产品或服务对比产生的差距，由此导致个体体现出来一种“痛”，这种落差和差距就是痛点。

任正非谈论“痛点营销”时指出：“你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切入？我认为应该从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他们真正的盟友。当然除了技术，未来的商业模式等也是我们要表达的内容。”

任正非说：“让客户感知到这个痛点就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。”

很多客户对单向灌输式推介很反感，一听要讲PPT就直皱眉头。对于这一点，华为移动建固网接入专家张全锋深知，用事实说话是最有效的。第一次和山东移动客户沟通工作计划时，他就敏锐地捕获到客户的痛点：固定宽带能在5年内收回建设成本吗？移动没有建设经验，到底能不能建成网络？到底建网有哪些问题，每种用户用什么方案建设？为了打消客户疑虑，张全锋细化了工作方案，帮助客户列举出接入网建设的典型场景。他协调好办事处车辆，主动拉着客户驱车几百公里，跑遍了城区和市郊的十几个社区，还坐着火车跑到偏远的农村，考察农村站点情况。

回到办公室，他针对每种场景设计入户方案、建设规划原则，并计算了详细的投资建设成本和回收周期，通过真实的数据分析，打消了山东移动对固定宽带投资的疑虑。客户听完接入网汇报后，高兴地赞叹：“华为在固定宽带接入的咨询能力超出我们的预期，方案很贴近实际，让我们对发展固定宽带更有信心了！”

以痛点为切入点打动客户，是任正非一贯提倡的，他曾指出：“我们一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪，要从数据流量图、卫星图……人口分布图等看，每个月坚持看，痛点在哪里，哪里的数据流量太集中了，这个地方投一点资，这个网就会松开很多，收益就增加，这样运营商就增强了发展的信心。不要带着理想硬塞死老鼠给别人，要避免无效投资。”

显然，针对客户的痛点设计产品，无论是从客户的满意度还是从工作效率上来说，都是最佳选择，只有根据客户的痛点不断地做贴合客户需求的改进，才能给客户提供最佳服务。