1.1 准确理解和响应客户的需求
华为在欧洲竞标过一个叫“割长尾巴”的项目，这是由欧盟主导的一个国际通信工程。
在欧盟内，很多国家的公民无须签证就可以在国与国之间自由地出入旅行，但一个国家的SIM卡漫游到另外一个国家使用后，要收取高额漫游费。“割长尾巴”的意思，就是要华为找出一个技术方案，在国际通话通道建立起来后，释放国际信令通道，转由本地信令监控通话通道，把出国的一节信令占用割掉。
在了解客户需求后，华为代表处很快给出了方案，答标与澄清也进展顺利。但到了商务阶段，却遇到了问题。
一开始，代表处给客户的报价为1000多万欧元，精减配置后缩减为700多万欧元。客户认为报价太高，仍然无法接受。到最后一轮报价时，客户提出，先报一个挪威子网的价，瑞典和丹麦作为选择项。
在经过内部多番商讨后，代表处给出了90多万欧元的报价。客户仍不满意，让代表处再降10多万欧元。华为总部派来谈判高手与客户协商，还是失败了。最后，客户将项目交给了一家美国公司。事后，代表处打听到美国公司的报价才50多万欧元。
过了一段时间后，代表处工作人员在网上收搜客户网络信息时才发现项目失败的真正原因。原来，挪威子网所有的用户，每年出国漫游的费用总额，不到40万欧元，而代表处卖给客户的割长尾巴方案，系统每年的维保与代维费用，就高达50多万欧元。如果采用代表处的方案，引入新系统，客户不仅挣不到钱，反而要倒贴。
在这个项目中，代表处没有了解客户所处的实际环境，更没有站在客户的角度考虑问题，只关注自家产品的优越性，忽略了客户的利益，从而导致了项目的失败。
任正非在一次干部座谈会上强调：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，坚持客户利益最大化才是华为永恒不变的经营策略。”
在华为，客户利益最大化的直接表现，就是一切都要以客户需求为中心，提升对客户需求理解的准确性，身体力行地走到客户当中去，脸对脸、心碰心地去服务客户。正确认识客户需求与产品竞争力的辩证关系，是华为干部在客户需求开发能力建设上最基本的要求。
贴近客户，与客户保持良好的沟通
任正非在内部会议上强调，面对国际的残酷竞争，华为必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率。
为此，任正非说道：“华为干部必须坚持与客户近距离的交流，听一听客户的心声，才能了解客户的更多想法。我们今天之所以有进步，是客户教给我们的。要不断地与客户进行沟通，发现客户未表达的需求。”
业务线是一线作战团队，华为的每一位客户经理每天都会面临着实战和竞争。为了能做到理解客户、想客户所想、匹配客户商业诉求，华为某年轻客户经理设定了目标：三年内，一定要拜访100位客户方的CXO，通过与客户的面对面沟通和交流，理解业界趋势、理解客户诉求、发现和识别可能的机会点。同时他也给自己立了工作规矩：自己参与准备交流材料，每次亲自讲解，从而快速拉近和客户的距离。
自我设定目标后，这位客户经理开始积极行动，抓住一切可能和客户见面交流的机会，与他们直接沟通。通过这样的方式，这位客户经理对业务的熟悉度不断加深，也不断获得客户第一手信息。日积月累，现在，这位年轻的客户经理已经可以准确地把握客户需求，并懂得什么对客户商业成功最重要。三年中，他完成了与120多位客户面对面的交流。
的确，就像著名营销大师杰克·特劳特说过的，决定客户是否购买一件商品的关键因素，是他的感知需求，而客户的需求往往千差万别，有时还会受到情绪和外部环境的影响。因此，只有贴近客户群体，和客户保持良好的沟通，才能敏锐地捕捉到他们最真实的想法和需求。
2012年华为员工鲍祥英响应无线“西点鹰”号召，为了让公司在海外市场有所突破，从研发转入行销。2013年年初他正式加入南非地区部，成了无线解决方案销售经理，开始了寻梦之旅。
当时，南非客户面临着无线站点资源不足等问题，且现网容量存在瓶颈。客户开始寻求解决之道。鲍祥英得知后，凭借自己的专业直觉，意识到客户寻找的应该是典型的AAU应用场景。之前在做研发时，鲍祥英曾担任AAU（有源天线单元）版本经理。于是，鲍祥英和他的团队开始了长达一年的公关之路。
刚开始，他们与客户组织了多次工作研讨会，向客户解释现网容量问题并推荐解决方案，但客户没有表现出兴趣。就在大家不知如何下手时，客户方的一位关键人物听说鲍祥英从事过射频研发，便与他兴奋地聊起射频的相关技术问题，鲍祥英用专业知识逐一解答。午饭时间已过，客户意犹未尽。鲍祥英抓住机会，向客户推销自己曾经提出的AAU方案，用以解决无线站点资源不足及网络容量瓶颈问题。客户听后，爽快地答应帮助他们推动AAU准入测试。
在这位客户的帮助下，鲍祥英团队获得了测试机会。经过实验局测试，AAU表现完美，获得了客户的认可，客户同时同意进行网络老旧设备现代化改造。之后，AAU帮助客户实现了商用成功。
通过寻求兴趣点，鲍祥英获得了和客户方沟通的良好机会，捕捉到了客户最真实的想法和需求。
正如任正非所指出的，“在客户面前，我们要洞察未来，认真倾听客户的需求，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业的成功。客户才有可能把华为当作‘问计的对象’。”
避免以自我为中心，从对方角度理解客户需求
华为公司在人力资源及干部管理上，将客户需求导向和为客户服务蕴含在干部招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，用以强化干部对客户需求的关注，以及致力于为客户服务和创造价值。
任何企业都是一步步成长起来的，促成企业成长的唯一要素就是客户，这就要求企业上下必须认真对待客户，避免以自我为中心，做到以客户为中心。这不仅是干部的责任，也是每一位寄希望于有所成就的职业人士应该做到的。
2013—2015年之间，华为公司驻孟加拉的Banglalink MEGA项目遭遇客户投诉，曾一度产生信任危机。
在Banglalink MEGA项目启动之初，孟加拉政府刚刚开放3G牌照，各运营商都在全力冲刺3G网络建设，力争在3G业务上赢得先机。当时，华为公司占据了GP、Banglalink、Airtel三大客户的3G网络建设的大部分份额。这其中GP和Airtel两大客户的前期网络准备较充分，3G网络建设难度较低，3G站点开通很快。唯独Banglalink MEGA项目，是涵盖了微波搬迁改造、2G搬迁、天线更换、3G新建的综合联动项目，难度系数相对较高。
项目建设初期，客户的3G规划不是很清晰，3G站点分布十分零散。在分析与策略研讨的多次会议上，华为项目组一直以自我为中心，认为自己的建设方案可以满足客户所需，致使Banglalink 3G站点的开通速度远远落后于GP和Airtel。当时，华为项目组成员并没有充分意识到，客户的真正痛点和诉求是3G的建网速度要和GP、Airtel一样快。
在华为的项目实施方案下，再加上一些其他原因，Banglalink的3G站点的开通速度一直无法达到客户CTO的计划要求。在一次进度汇报会议上，客户CTO气愤地将正在汇报的华为工作人员赶出了办公室，并在一两天后，将投诉信发到了代表处，投诉华为无法支撑Banglalink的快速3G建网，延迟3G业务商用以致影响其商业战略。
华为地区部和代表处管理团队启动应急措施，在紧急研讨后制订出应对方案以挽回客户。在了解客户的真正诉求后，华为团队重新调整项目结构，投入更多资源，优先保障3G网络的开通，努力提高3G站点的开通速度。新方案实施一段时间后，逐渐达到客户期望，项目也开始步入正轨。
项目结束后，华为孟加拉代表处认真总结经验和教训，认识到只有真正以客户为中心，贴近了解客户，掌握准确的客户需求，才能帮助客户实现利益最大化，而自身的价值也才会在这个过程中体现出来。
在这个案例中，华为孟加拉代表处以自我为中心、不贴近客户，让自己丧失了对方的信任，险些使公司蒙受巨大损失。
任正非曾说：“任何的细节都有可能造成公司的全面崩盘。工作中，要让客户找到自己的需求，感觉到被重视。员工们也要有广阔的胸怀、钉子一样的精神，要牢牢扎在市场最前端，克服以自我为中心的习惯，要贴近客户，发现并真心实意地接纳、认可客户的需求。”
针对客户需求，提供准确、清晰的解决方案
任正非经常提醒华为人要自问：“目标客户的需求是什么？产品（服务）的功能是否符合客户的需求？为什么客户要提这样的要求？”
张英石是华为北京交换机产品规划团队中的一员。加入这个团队后的第一个需求就让他措手不及。当时，印度地区部提出一个需求，即交换机必须支持不间断电源供电，在断电情况下能够正常工作。一开始，这个要求让张英石感到荒唐至极。
时任印度地区部的企业业务产品经理与张英石曾经共事过，于是张英石找到这位经理，满怀疑问地向他打听情况。了解过后，张英石才知道，印度经常停电，每次停电几分钟不等，一般的照明和生活供电都有不间断电源备份，但很多部署在楼道内的交换机没有备份电源，经常断网，客户体验很差。针对这种情况，印度本地的几家交换机厂商，设计了支持不间断电源供电的交换机，每年的销售额高达1000万美元。
针对客户的使用场景和痛点，张英石做了几个方案，并且到印度进行市场调研和讨论方案，明确了设备的应用场景和技术细节。
设备问题解决后，张英石想，能做出相同款型设备的厂商不只华为一家，华为想要超出客户预期，在竞争中脱颖而出，就必须具有竞争优势。为此，张英石团队在经过客户访谈、实地调研、竞争力分析后拿出了“必杀器”——带有内置蓄电池的交换机。这种设备相较于其他厂商的设备而言，更易安装，成本更低，电池的使用寿命更长。通过市场调研和与客户深入交流，华为的设备在印度更具竞争力，客户的需求也得到了满足。
在为客户服务时，要时刻保持灵敏的嗅觉，做好市场调研工作。这样才能有针对性地开发产品，提供服务，以提高企业在市场上的竞争力。
在通过敏锐的嗅觉感知到客户的需求后，企业还要及时识别客户的关注点，了解客户当前迫切需要解决的问题，并迅速做出反应，提供相应的方案，此外，还要对客户方关注的细节给予积极的回应。
2008年2月，华为意大利代表处收到瑞士电信下一代全国传输项目（SONATE）的RFI（信息邀请书）。项目规模很大，地区部和代表处对项目标书进行认真分析后，发现项目标书非常复杂，有1000多页文档，几千条技术问题。客户对答标的格式、字体、颜色、用语规范等细节都有严格要求，答标难度大，公司为项目组配备了最强的资源。经过项目组的努力，从2008年2—7月，在客户RFI和RFQ（报价邀请书）两次标书的技术评比中均获第一。
之后，项目进入标后技术澄清阶段，由华为和N公司进行最后的角逐。项目解决方案非常复杂，客户技术团队投入了全部的人力和精力，只为确保对两家公司提供的方案和产品细节有详细的了解。
技术澄清工作开始后，就进入了密集的车轮战。客户安排每周一、周四和华为澄清，周二、周五和N公司澄清。在一个半月的时间里，项目组要把标文里的每一个技术问题、每一个方案细节都与客户面对面澄清核实一遍。在澄清的过程中，客户还会要求项目组对他们提出的任何问题快速给出清晰的答案。
经过一轮又一轮复杂的澄清，在6周后，项目组对客户提出的技术问题细节都给出了满意的答案。在项目交付运维细节问题上，项目组定制编写了300多页的实施规范演示材料，和客户一起讨论、刷新了28个版本，成功把客户关心的技术和细节问题在决策前用文档明确了下来。最后，客户对项目组的工作给予了高度评价。后来项目组也了解到，N公司准备的同类材料只刷新了9个版本，内容不到90页。当然，在对比之下，客户也认为N公司的方案不够完整。
2008年10月31日，瑞士电信正式通知华为中标，华为成为瑞士电信传送网领域的独家供应商，实现了网络产品在瑞士市场零的突破。
华为在瑞士市场实现零突破的过程中，产品不是最成熟的，本地平台也不是最完善的。凭借着一颗真诚之心，项目组想客户之所想，对客户提出的任何细节问题都用最专业的答复、最敬业的态度完美澄清，最终使项目获得了成功。