导言 创新型人才需要什么
如果在一个公司里，谁都不敢说话，不敢有异议，
不敢大胆创新，这个公司就离关门不远了。
——李奥·贝纳
原则：创新型人才最需要两样东西——稳定和挑战。
首先，让我们破除几条职场上常见的有关创新型人才的迷思。你可能认为自己没有这些迷思，因为你自己就曾是它们针对的对象。但当你面对工作压力时，很容易给团队成员贴标签。你很可能听过有人这么评价创新型人才：“他们太难管了”“对待他们要慎之又慎”“不要伤害他们宝贵的自尊”……
不得不说，有些创新型人才平日里的表现的确落人口实。下面我列举一些常见的迷思，可能你身边就有人几条全占。这些迷思的问题在于，用少数非正常人的孤立行为来推断整个群体，而且这些职场刻板印象，往往只揭示了症状，而非问题的根源。
也许有的创新型人才看上去很难管，是因为工作目标临时变动，导致大量工作都得推倒重来。
也许有的创新型人才看上去自尊心强，是因为他们的才华没有得到应有的尊重，付出了大量努力却被领导者轻易地忽视和否定。
职场的许多不和谐和紧张感，都是因为创新型人才的需求没有得到满足。如果你能对现象进行客观的观察和分析，会发现有很多问题是领导者管理不到位导致的。
关于创新型人才的五个迷思
我经常从领导者那里听到关于创新型人才的迷思。其实所有的迷思都有几分道理，只是它们过分简化事实，妨碍了人们客观全面地看待问题。如果你相信这些迷思，哪怕是在潜意识中，都无法满足团队所需。
迷思一：创新型人才想要完全的自由
有些领导者的角色不那么有创新性，这些领导者总是这么跟我抱怨。他们坚定地认为创新型人才想要去掉所有的条条框框，在完全开放的环境下施展才华。这种看法往往源于团队的创新型人才反抗严苛的束缚，或者被逼去做自己不认同的事，但这并不能说明创新型人才真正想从领导者那里得到的或者需要的到底是什么。
实际上，创新型人才希望有边界，甚至渴望边界。完全开放的环境并不利于创新。这听上去很奇怪，但是我从创新型人才那里听到最多的抱怨是缺少可预期的工作环境（我在后面还会谈到这一点）。他们知道自己需要清晰的边界和资源，才能集中精力发挥所长。
如果非要让创新型人才在过度约束和完全自由之间选择的话，他们会选择自由，尽管这对他们而言并不是最好的结果。领导者的职责是在约束和自由之间找到良好的平衡，这对于团队合作至关重要。
迷思二：创新型人才只在乎创意有多么“酷”
还有一个由来已久的迷思是，创新型人才只想做他们觉得很酷、很前卫的事，让他们富有创造力的大脑得到锻炼，不在乎结果，但事实并非如此。我遇到的大多数创新型人才都是专业人士，非常在乎结果。他们明白结果等同收益，而要取得好的结果就要投入更多的努力。
然而，如果为了追求实用而牺牲创新的可能性，会使创新型人才感到沮丧。直接采用最简单明了的方案，看似有效利用资源，却无法让团队的实力得到充分发挥，反而有损团队的士气。长此以往，只会造成职业倦怠和人才流失，给组织带来巨大损失。
迷思三：创新型人才缺乏分析能力或商业智慧
我在某次会议上听到有人说：“你只需要做好产品，战略的事情交给我。”其实绝大多数创新型人才有很强的分析能力，这对他们从事创新起到关键的作用。创新过程复杂曲折，需要同时分析问题的各个方面，不能用线性思维解决。创新型人才能发现很多被普通人忽视的问题，提出有价值的见解。
创新型人才的系统思维很有价值，应该让他们参与讨论组织战略。请创新型人才积极建言献策是增强团队信任的重要手段之一。
迷思四：创新型人才要么极度自我，要么极度缺乏安全感
要分辨创新型人才的外在表现和内在特质。很多创新型人才在应对重大项目变动，或者进行严肃谈话时，会表现出强烈的自我意识。
有些人固执己见，需要不断沟通，确保他们没有跑偏。但是，不要以为他们愿意这样，很多创新型人才对不良的组织行为产生习得反应，他们这么做只是出于自我保护。
此外，我还遇到过一些极度自我或是缺乏自信的人，他们采取极端的沟通方式，是因为没有从领导者或组织那里得到他们想要的。
迷思五：创新型人才通常轻佻或古怪
有一个常见的迷思是，创新型人才会追逐自己认为更有趣的创意，一旦失去兴趣，就会立刻放弃，转身做其他感兴趣的事。
实际上，绝大多数的创新型人才工作很负责，但如果领导不力，他们就会剑走偏锋。他们古怪的行为背后自有其道理。他们比一般人更容易意识到环境应激物，也更有能力迅速摆脱它们。这不是什么缺陷，而是他们的特质。这种意识和能力如果应用得当，会很有价值。领导者需要定期向团队说明团队的价值观、目前要解决的问题以及项目遇到的障碍，让团队成员明白应该做什么。
以上只是我对创新型人才的笼统分析。有没有想不受任何约束的人呢？当然有。有没有很古怪、无法集中注意力的人呢？当然有。有没有过于自我膨胀的人呢？当然也有。然而，如果你预设这种宽泛而刻板的印象，只会弊大于利，留不住人才。你应该奋力维护团队。每一个人才都是独一无二的，需要有策略、有意识地善加引导。有一些条件是大多数创新型人才都需要的。
创新型人才需要稳定和挑战
创新型人才最需要领导者提供两样东西：稳定和挑战。稳定是指可预知的工作环境，让他们可以专注地解决问题，不用耗费精力应对突然的变化。挑战是指让他们对工作有兴趣，有足够的成长空间，能不断获得成就感。
稳定的要素
稳定并不是指从头到尾一成不变，一些临时变动或意外不可避免。你不可能每次都精准预测到客户需求或组织变化，但是你要让团队看到你在尽力把干扰和变动降到最少，创造相对稳定的环境，保障他们专注地投入工作。你要重点关注稳定的两个要素：“清晰”和“保护”。
先来谈一谈“清晰”。你要给团队清晰的目标，即使当下无法确定自己的想法是否正确，也要让团队觉得目标是清晰的，不用担心返工或者浪费时间。很多领导者在情况不明时信口胡诌或者说得含糊不清，他们这么做是不想让别人觉得他们错了，又或者是想保护自己，但这种做法对于创新工作的危害是致命的。创新如果没有明确的方向，就没有生命力，只会枯萎和死亡。如果你希望团队成就卓越的事业，你首先要做的就是给出明确的方向。
史蒂芬是一个小型创新型团队的设计师。他的工作很费时，项目方向稍有改动，他都得花上好几个小时的时间，但他的上司并不觉得改动一下有什么大不了的。其实改动本身并不成问题，问题在于为什么要改。他的上司总要等到项目后期才能决定做什么、不做什么，导致史蒂芬只能赶工，每天提前上班或者周末加班，以保障项目顺利完成。史蒂芬对此心有不满，如果上司能早点明确目标，他就不用改来改去。久而久之，他对工作失去热情，干脆前期什么都不做，坐等上司指示完再行动。这样一来，团队没能充分利用他的才能，他对工作的满意度也直线下降，造成“双输”的局面。
假设史蒂芬的上司一开始就明确方向，在项目推进的每个关键节点都和高层保持良好沟通，使所有成员全程专注地投入，这样即便项目进展到某个阶段，仍然需要调整方向，但这时史蒂芬不会觉得自己的价值被浪费，反而会理解这个结果，依然积极工作。明确的目标和稳定的环境会给他的个人感受和工作质量带来巨大的差异。史蒂芬后来换了工作，去了一家更富创新精神的公司。
“清晰”还意味着你要给团队提供自由发挥的空间。创新需要明确的边界，没有限制的自由并无益处，尤其当所做的工作具有一定风险时。团队在雇佣、组织架构、项目执行和合作原则等方面，是有明确条款，还是会随着组织内部的政治风向改变？你是否言行一致，还是会让团队整天猜测你下一步的行动？你是否把话说清楚了，你表达的和团队成员理解的是否有偏差？
最后，团队成员需要知道你看重什么、期待什么、实现目标后会得到什么奖赏。如果有人觉得你很重视某项目，为此辛苦工作好几周，结果发现你并不像起初那样重视它，就会令他非常沮丧。同样的，如果有人工作遵规守矩、勤奋努力，本应得到提拔，但是发现一切早就被操控，自己永无出头之日，就会让人抓狂。
你需要团队把注意力放在创新上，而不是放在组织内部管理的不确定性上。如果团队在目标、制度、运作等各个方面都能做到“清晰”，就能发挥出最强的实力。
再来说一说“保护”。要实现团队的稳定，仅有“清晰”是不够的，还要“保护”好团队成员。如果我大声警告你：“嘿！有一头狮子要攻击你，我看得清清楚楚！”但是自己躲得远远的，这样对你根本没有帮助。你需要我的保护，因为我所在的位置视野更广，能提前预知危险。同样的，你的团队成员需要知道，你会在他们遇到麻烦时挺身而出。例如，帮他们挡掉事务性的工作，使他们有充足的时间和精力专心做好最重要的工作，还要帮他们查缺补漏，时刻维护他们，而不是在他们犯错后落井下石。
有一位年轻的客户经理对我说，她曾经的某位上司总是在会上大谈自己受到某位高层领导的影响，如何爱护和理解团队成员。但有一天，她碰巧听到他责备团队成员，而那件事明明是他自己的错。那一刹那，他所说过的豪言壮语变得一文不值。她意识到，他口中的爱护团队只是做做样子罢了，他是一个会为了自己的前途而出卖团队的人。
如果你希望团队成员敢于冒险，成就卓越，得让他们相信能得到你的支持。你必须为他们担当，不能落井下石。一个领导者只要背叛团队一次，就永远失去了团队的信任。
要保护好团队成员，你还需要运用领导力，保护团队成员需要的资源和空间。尽管你不可能为他们排除所有干扰和压力，你仍然要争取不让团队成员的注意力、时间和精力被外界消耗。团队成员需要看到你在为他们战斗，而不是只考虑你的个人利益。
我再强调一遍，你不可能为团队提供一个绝对稳定的环境。职场充满了不确定性，有一些无法避免的变动（包括不好打交道的客户）。你要在自己的能力范围之内保护好团队，避免发生一些本可规避的问题。
如果团队缺乏稳定，不管是因为目标不够清晰，还是没有得到保护，团队成员都会采取观望态度，就好像之前的史蒂芬那样。这么一来，团队在项目早期就不会有什么建树，会等到目标确定了才开始行动，白白浪费了最能发挥创造力的时机。
挑战的要素
团队成员不会先于你去冒险，你也不能指望他们这么做。毕竟连你自己都不愿去承担风险，他们凭什么承担？但他们需要你给予另一样东西：挑战。
创新型人才通常热爱挑战，并在挑战中茁壮成长。他们喜欢把自身能力推向极致，同时保持控制力的感觉。然而，给团队挑战不是把他们扔到水里就撒手不管了，领导者还有很多工作要做。
一是赋权团队。团队成员需要你的鼓励，你不仅希望他们去冒险，还要相信他们敢于冒险。团队成员需要你鼓励他们培养和提高技能，如果感觉不到你的认可，他们还是会去冒险，但是过程中会担惊受怕。他们如果不敢放手一搏，其结果要么是不理想，要么是不停地返工。
我曾经领导过一个创新型团队，感觉团队成员没有像我希望的那样放开手脚去做。于是我找来一些车贴，写上“拒绝安全”，然后把它们贴满办公区。（现在回想起来，用车贴写口号太随意了，不能体现领导者的重视度，不是最好的做法——我跑题了。）我想借此传递一个信息，那就是：我不喜欢绝对安全、可预见的工作，如果一件事情丝毫不能让人感到紧张，那它一定是平庸的。当然，我不是让他们放弃谨慎、做蠢事，而是鼓励他们勇敢尝试新事物，遵从探索新领域的冲动。无论他们走到办公室的哪个位置，都能接收到这条信息。
如果你不表明态度，团队会担心越界。你需要经常提醒和鼓励他们适当冒险，并提出明确要求，让他们明白你需要什么样的冒险。要享受到完全的自由，前提是设置好清晰的边界。只有这样，人们才能全身心投入工作，不必担心越界。
授权最重要的信号在于整体工作氛围，不仅能接受而且期待团队挑战现有秩序，每个人都积极提出问题，勇敢面对而不是回避冲突。如果你的团队可以开诚布公地讨论存在的问题，而不遮遮掩掩，团队就能拧成一股绳，建立起牢不可破的信任。需要让团队成员感到自己可以大胆说出真实想法，所有人都能把工作做好，而不是回避问题。
二是信任团队。创新型人才需要感受到你的信任，相信他们有能力完成领导交办的任务，因为他们会有不自信的时候，需要你的鼓励。表现信任的关键之一就是要放手，让他们自己完成任务，不要时时处处管着。你要给他们足够的挑战，让他们去做擅长的事情，定期收集意见或建议，当他们有疑问或遇到问题时，随时帮助解决。
此外，你还要做到言行一致。信任不是挂在嘴边的。如果你把团队成员夸得天花乱坠，实际上时刻监视他们的工作，他们就不会相信你所说的。你需要不断强化对团队成员的信任，防止他们焦虑，为他们设立目标、清除障碍，然后放手。
一旦工作缺乏挑战，人们会心生厌倦，担心能力被埋没，转而投向更有挑战的地方。如果你能始终让他们保持振奋，推动他们接受挑战，培养创造力，就会赢得他们的绝对忠诚。
我们可以把这种“稳定+挑战”的组合称为“有限自主权”，也就是说，人们在工作中有行动、决策和适度冒险的自由，但实现这种自由的前提是有明确预期、指导原则和合理的工作进度安排。
挑战和稳定模型
团队想要不断发展，既要富有挑战，也要保持稳定。这两个要素短期内缺一个没有问题，但如果长期缺少其中一个或都缺少，团队就会逐渐衰落，因为创新工作的情绪风险较高，需要人们在直觉、表达方式和价值观上有所投入。
高挑战+高稳定=繁荣
团队如果具备适度的稳定性（包括明确的预期、成熟的体系、能抵御外界压力等）和挑战性（允许冒险、执行力强、有提问的自由），就会像参天大树一样有生命力。你为它的茁壮成长提供了丰沃的土壤，团队在这样的环境下会有最出色的表现。
高挑战+低稳定=愤怒
如果工作的挑战性高、稳定性低，比如因为缺乏明确预期，导致赶工，或是组织给予的保护很少，团队成员会日渐疲惫，久而久之，就觉得自己的才华被组织里的无能之辈利用，感到厌倦和愤怒。再后来，他们就习惯于等待命令，丧失工作积极性。
高稳定+低挑战=停滞
如果工作能够预知当然最好，但如果因此失去挑战性，就会让创新型人才兴趣索然。也许你认为不应该给团队成员太多压力，而要给他们一些空暇（我们在第1章会进一步谈这个问题），我建议空暇不宜太长，否则他们会感到停滞，转身去做别的事情。
低稳定+低挑战=迷茫
我从没见过有团队能留在此象限，除了那些濒临破产的公司。当创新型人才在公司中感受不到稳定和挑战，就会迷茫、不知所措。
想一想你的团队成员目前在哪个象限？团队有没有积聚大量的愤怒和挫败感？如果有，意味着团队缺乏稳定，团队成员感觉不到他们需要的“清晰”或“保护”。团队成员是否感到厌倦或停滞？如果有，这意味着他们感觉不到足够的挑战（我希望你本人不在“迷茫”象限里，否则你该换工作了）。
为创新型团队打造适合成长的环境，不仅是为了提高他们的工作满意度和个人成就感。比起不断招聘和培训新员工，把精力放在保障团队健康、正常运作和高产上能得到更大的回报。最重要的是，当团队获得他们需要的稳定和挑战，他们将为组织和客户创造出更有价值的工作，也有助于你实现职业目标。这是一个双赢的结果，但是需要你先为团队付出，成为创新型人才需要的领导者。为此，你必须把精力集中到你的思维模式和领导机制上。