第2节 人才供应链的数量和质量是人才战略的关键
关键词：三大供应链工具、“人才出栏率”
在公司参加一次集团高管会议的时候，我和几位区域总经理做了一次交流，主要话题围绕新区域建立首要考虑的几大问题。印象最深的一句话就是：当我们开拓一个新区域的时候，最先考虑的是两大因素，一是战略落地与指标的达成，二是人才与团队。
我很感兴趣，问其中一位：“在人才与团队中，你最需要什么？”
他说：“足够的人才，合适的人才。”
另一位插了句话：“没人，谁干活？没人，谁能干活？”
足够的人才，就是人才的数量问题（有没有人）；而合适的人才，就是人才的质量问题（好不好用）。一句话概括，业务线总经理对人才问题关注的本质是：快速找到合适的人才以组建起持续的、有战斗力的团队。这，就是人才供应链。
●三大供应链工具
反观HR，我们有哪些能够支撑业务线人才需求的工具呢？从商业管理的视角，可以主要分为三个渠道：Buy（招聘）、Build（培养）、Borrow（借用）。以下做一个简单分析：
表1-2 对人才供应链三大工具的效果分析
招聘端大家都很熟悉，看起来在补充人才上速度很快，那么是否更精益呢？实际上我们拉长时间来看，在企业内通过人才梯队成长起来的骨干，看起来花了一定的培养时间，但完成了与企业磨合和技能落地的过程，对企业的适配度、忠诚度更高，流失的概率也较低；而外部招聘的人才虽然到岗速度更快，但需要花时间去与企业磨合，还有一定的在试用期“阵亡”的可能。不光是高管的“空降兵”序列有“水土不服”的现象，还有很多一线员工也同样难以适应，尤其是在以业务、销售为主打的企业，常常是这个月上千人被招聘后又离职，下个月接着循环往复，成本实在不低；再加上对中高层招聘所需要的猎头费用，精益程度较低。在很多公司，填补人才缺口的方法，通常是“招聘+培养”，两者往往各占50%或根据实际微调。
而处在中间的“借用”手段，往往是企业发生阶段性缺人的时候发生的补充行为，分为外部和内部两种方式。外部方式是指一个新的业务区域成立后，可以临时从外部人才机构借调人才使用。比如，大量的销售代理公司，可以派驻销售人员现场支持，那么销售中心就不用招那么多固定岗位；还有像FESCO、51、智联这样的人才代理机构做的财务、法务等支持性岗位的派遣，都以在一定阶段补足企业的人才缺口为目标，但和招聘一样也存在和企业的内部磨合问题。内部方式则是从内部成熟的部门借调人才做暂时性支持，由新老人才组成“混编军团”，推动团队快速成熟，这比单纯地做几场企业文化培训、OA宣讲要有用得多，但这样的人才，也是需要内部培养的。
●“人才出栏率”
由上文可见，人才培养工作是人才供应链的重要支撑，培训是为人才供应链服务的。根据人才供应链的需求特点——数量（有没有）+质量（好不好），我们所有的人才培养项目都可以分为两类，以下以我在一家世界500强企业的实践为例：
图1-2 ×企业实践，从人才培养角度看数量和质量问题
第一类，数量级的培养项目，目的是快速补充业务战略所需的人才。在上述案例中，左侧（金字塔）就是明显的数量型培养项目，这类项目就是通常意义上的“人才梯队”培养。它的目的，是在规定的时间段内，培养出对应层级的人才，填补相关人才缺口。这类项目通常容易被操作地“务虚”，简单地从培养领导力素质入手，上一堆领导力课程，培训结束没有产生实际效果，浪费了企业的成本。经过多年工作实践，我总结出一个公式：领导力=素质×绩效。人才梯队项目的培养，不能简单聚焦管理素质，而应该瞄准上一级绩效能力的要求进行。同时，需要量化的评价指标，这个指标，就叫作“人才出栏率”，即在规定的时间产出预期数量的人才。上图左侧每一个梯级的预备人才（金字塔内部）都会在规定的时间输出成为最左边的目标人才。那么，在我们设定项目的时候，就可以先和大领导确认本项目的“出栏率”，如参与培养项目的100个一线销售人员，将会在1年中经过4个模块的学习、实践、沙盘、考评，最终完成一次联席会审，80%将会成为基层销售主管。“人才出栏率”就是数量级人才培养项目非常重要的“价值指标”。
第二类，质量级的培养项目，目的是通过提升在职人员的作战能力，助推绩效的达成。在上述案例中，右侧就是明显的质量级培养项目，包括入职培养、新晋升培养、在职的战训、专业问题的研修班等（行动学习也常常包含在这一类的项目中）。这类项目主要是使在职人员“好用”，而“好用”的价值呈现就是能解决问题，提升绩效。因此，在这一部分我提出两个“价值指标”，一个叫作“问题解决数”，一个叫作“组织改善率”。前者针对学员在课堂当中的Q&A、能量集市、与老师的线上线下互动环节中解决的个人业务问题，我们会进行统计，汇编成册后推广以便于更多学员学习；后者则针对每个学员在对应主题学习中提出的关于本项目管控、工艺、流程等方面改善的建议，我们会把这些建议提交给他的直接领导，由他来打分（100分制）。这样，就把衡量质量型培训价值成果的权力也给了业务方，充分推动问题的有效解决和组织改善，达到的目的叫作：学习经验+避免犯错。
“人才供应链”是人才培养工作的关键目标，也是准确定位HR工作、密联业务之后的精准思考。我们既要快速跟上业务步伐，培养业务所需的人才（数量），也要使在职人才具有适应未来战略发展的组织能力（质量），这样才能成为“业务伙伴”。关于人才培养效果端的系统性分析，我会在第六章与大家更详细地交流。