自序

如果你想要画出树枝的样子，那你要先去听听风的声音。

这本书是我对过去近20年从500强外企、央企到民营企业的人才管理、企业大学建设工作的经验总结，整条主线是按照“从业务战略到人才战略，再到培训体系建构”这一从业务出发的视角来推进的。在大家进入这本书的正文之前，我想先就人才工作的四大关键问题跟大家谈谈我的看法。

第一，什么是“人才战略”？

这是一家公司除了业务战略之外最主要的考量要素。人才战略就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。简单来说：人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。关于对“人才战略”的全局思考，我会在第一章与大家进行探讨。

第二，人力资源工作的价值是什么？

我想这也是很多同行在思考的问题。在我的实践观里，人力资源工作的价值分为直接和间接两大部分。用一句话来说，人力资源工作的价值，是直接打造企业的人才供应链，进而间接支撑业务战略与指标的落地。如果你把人力资源的每项工作都直接用业务指标来测算，就会发现自己是在将后台职能价值与前台职能价值直接画等号，我想这是很多人力资源从业者对价值苦恼的根源。

第三，什么是“人才供应链”？

试想，如果你是公司老板，当你打算做一个新的项目或者进入一个新的区域时，你的脑海里想的是什么？这个问题我问过许多业务管理者，主要答案可归结为4个方向：战略方向对不对、指标如何能达成、有没有人、人是否好用。而“有没有人+人是否好用”，指的就是人才供应链——这是人力资源的关键业务成果，无论你把人力资源切分为传统的六大模块，还是按照业务流切分为“选育用留”，抑或是按照业务功能切分为“三支柱”，它都是这件事的本质。人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实地界定自身存在的意义，是所有人力资源工作的原点。

第四，人才培养工作的目的是什么？

简单来说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”来支撑公司的战略和运营指标落地的。数量缺口补充，就是为了应对业务发展带来的“有没有人”的问题，人才梯队、后备干部队伍、管理培训生项目等都属于这一类；产品品质打造，就是为了应对随之而来的“人是否好用”的问题，在职人员专业技能培养、问题研讨、新员工适岗、干部晋升后的培训等都属于这一类。对于很多人头疼不已的人才培养价值呈现问题，除了对传统的四级评估优劣势进行分析并提出操盘建议之外，我在书中也提出了一个自己的实践名词——“人才出栏率”。

这本书的编写，汇集了我对人才培养体系与业务工作联动的大量分析，我尽可能将它们整理成简单易懂的工具表格。在提出对上述四大问题的观点之后，我想用书中的一张工具表开门见山地提出HR与业务部门有效联动的实践性思维：

《HR与业务部门有效联动的五大方式》

这本书中提供了超过50个类似的工具及其分析，全部来自于我在家乐福、华润、万达、碧桂园、平安这些世界500强企业的工作实践总结。“说自己做过的、做自己说过的”，这是写这本书的原则。同时，这本书里也加入了我对于“互联网+”环境下培训体系建设的一些思维。

从2010年左右，移动互联网席卷了所有行业，业务嗅觉灵敏的创业者创造了大量的互联网服务、科技和金融公司。作为培训从业者，真正走向互联网的时间很短，至少是在互联网业务兴盛了5年后，随着智能手机、移动社交APP等互联网软硬件的兴起，部分培训从业者才开始逐渐借助移动互联网进行培训的设计、实施等关键环节，实现真实意义上的O2O式学习。从过去只依赖PC端的E-learning，到基于微信等移动社交的“社群学习”，再到现在日趋成熟的移动学习APP、在线直播等，形式上可谓百花齐放。但是万变不离其宗，“互联网+”只是个壳，培训的本质未变——培训的任何创新必须来源于战略和业务，最终落地服务于战略和业务。

我将这一思路总结为三句话：客户化运营，专业化生存，项目化运作。

与大家共勉。

何欣