管理决策过程和破坏性技术变革

企业所属的价值网络内的竞争，在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，以及企业为解决这些问题所需支付的成本。价值网络内的竞争和客户需求，在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因为，对价值网络外的企业有重大意义的管理决策，可能对价值网络内的企业毫无意义，反之亦然。

在第1章中，我们发现，成熟企业成功实施延续性创新的模式，与它们面对破坏性创新时失败的模式存在惊人的相似性。这些模式之所以具有相似性，是因为导致相应结果的管理决策合乎情理。优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。

接下来，我将把这一决策模式划分为6个步骤进行简要的阐述。为了总结出这一模式，我采访了80多名硬盘行业领先企业（包括成熟主流企业和新兴企业）的管理人员。在破坏性技术出现时，这些管理人员在企业决策过程中发挥了重要作用。在采访过程中，我力图从尽可能多的角度，来准确地推测影响这些企业技术开发和商业化应用（不管这些技术是否与企业当时所属的价值网络有关）的决策流程的各种因素。我发现，面临破坏性技术变革时，成熟企业完全有能力开发出所需要的新技术，在要求管理层做出决定之前，新型硬盘的样机通常已经研发成功。但当形势发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限的资源时（例如在图2.6左图和右图所代表的两种价值网络之间分配资源），破坏性技术项目通常会遭受冷遇，并开始停滞不前。为了解决对企业最具影响力的客户的需求，这种延续性技术项目（在图2.5中所描述的发生在价值网络内的新技术浪潮）几乎总是能从市场规模较小、客户需求尚不明确的破坏性技术项目那里抢占更多的资源。

在接下来的几页中，我将简要介绍这种决策模式的主要特点。鉴于希捷公司（硬盘行业最具影响力的5.25英寸硬盘制造商之一）成功将具有市场破坏性的3.5英寸硬盘推向市场的过程极具代表性，我将详尽地介绍希捷公司的经验，并以此来说明这种决策模式的每一个步骤。

• 步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功

虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是由成熟企业的工程师，利用从非正规渠道（bootlegged resources）获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的部件几乎都是现成的。例如，希捷公司的工程师早在1985年便研制出了3.5英寸硬盘的样机，成为该行业第二个成功研制出3.5英寸硬盘产品的企业。在向企业高层正式提出项目审批提案前，这些工程师已经制造出大约80个样机模型。同样的情况此前也出现在数据控制公司和Memorex公司，后者是主要的14英寸硬盘制造商。当时，这两家公司的工程师已经在公司内部成功设计出了8英寸硬盘，比市场第一款8英寸硬盘出现的时间早了将近两年。

• 步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈

接着，工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机，并向他们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低（而且性能较差）的硬盘的市场。市场营销部门随后按照其测试新型硬盘对市场的吸引力的惯常做法，开始向现有产品的主要客户展示这些样机，并要求他们进行评估。尽管3.5英寸硬盘的容量大大低于主流台式计算机市场所需要的容量，但希捷公司的营销人员仍主要针对IBM的个人电脑部门，及其他XT和AT级台式个人电脑制造商来测试新型3.5英寸硬盘。

IBM公司并没有对希捷公司这款具有市场破坏性的3.5英寸硬盘表现出任何兴趣，这一结果并不令人感到意外。IBM公司的工程师和市场营销人员想要的是40MB和60MB的硬盘，而且他们已经在计算机产品的设计中，为5.25英寸硬盘预留了一个安装槽；他们需要的是能沿着既定的性能发展轨道进一步提高其产品性能的新型硬盘。看到客户的兴趣不大，希捷公司的市场营销人员得出了悲观的销售预测。此外，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利润率也低于性能更高的产品，因此希捷公司的财务分析师也与市场营销人员一道加入了反对破坏性创新项目的阵营。面对这样的反馈，希捷公司的高层管理者决定将开发3.5英寸硬盘的计划束之高阁，而此时正是3.5英寸硬盘开始在便携式计算机市场攻城拔寨的时候。

这是一个在权衡各种提案后做出的艰难决定，因为这些提案都在争夺同一种资源，来开发市场营销人员认为对于维持企业在当前客户群体中的竞争力、实现积极的增长和利润目标有着至关重要作用的新产品。希捷公司的一名前任经理曾表示：“我们需要一个可能成为下一个ST412（这是一种在台式计算机市场取得巨大成功的产品，其年销售额达到3亿美元，但该产品已接近生命周期的末期）的新型号。我们对于3.5英寸硬盘的销售预期还不到5 000万美元，因为便携式计算机市场才刚刚出现，而且3.5英寸硬盘产品并不符合公司的赢利要求。”

希捷公司的管理者明确做出了不开发这项破坏性技术的决定。在其他案例中，管理者确实同意利用企业的各种资源来开发具有市场破坏性的产品，但在做出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中，工程师和营销人员会以确保企业的最大利益为出发点，他们自觉或不自觉地剥夺了及时启动破坏性创新项目所必需的各种资源。

当数据控制公司（领先的14英寸制造商）的工程师们正式受命开发该公司第一批8英寸硬盘时，客户已经开始寻找容量达到300MB的硬盘，而数据控制公司的第一代8英寸硬盘所能提供的容量还不到60MB。8英寸硬盘项目并没有得到太多的重视，负责这一项目开发的工程师不断被抽调去解决14英寸硬盘所出现的问题，因为14英寸硬盘是为更重要的客户群而设计的。类似的问题在昆腾公司和Micropolis公司开发5.25英寸硬盘产品的过程中也曾出现过，并导致产品被延迟推出。

• 步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

为了满足当前客户的需求，市场营销经理会全力支持一些延续性技术项目，比如使用更好的磁头，或开发新型记录码。这些项目不仅可以满足客户的需要，并且可以在大型市场获得维持增长所必需的销售额和利润率。尽管这通常意味着研发费用的增加，但相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为客户是现成的，客户需求也是已知的。

例如，希捷公司在1985年至1986年做出的搁置3.5英寸硬盘开发的决定，似乎非常合理。希捷公司对低端市场的看法（根据硬盘轨线图）使它更倾向于做出“1987年3.5英寸硬盘的总体市场规模较小”的预测。低端市场的毛利润尚不确定，但生产主管认为，3.5英寸硬盘的单位容量成本要比5.25英寸硬盘高很多。希捷公司对高端市场的观点则截然不同。它认为，容量为60MB至100MB的5.25英寸硬盘的销售额，预计将在1987年达到5 000万美元。面向60MB至100MB市场的企业可赚取35%至40%的毛利率，而希捷公司在其销售额很大的20MB硬盘上实现的利润率在25%至30%之间。因此，在希捷公司通过开发ST251系列硬盘来提高市场定位的竞争性提案获得积极评价时，对它来说，将有限的资源用于开发3.5英寸硬盘就显得毫无意义了。

希捷公司在搁置了3.5英寸硬盘项目后，开始以极快的速度推出新型5.25英寸硬盘产品。在1985年至1987年，希捷公司每年推出的新型号产品的数量，分别是上一年市场同型号产品总数的57%、78%、115%。在同一时期，希捷公司还把复杂、先进的新组件技术，例如薄膜磁盘、音圈电机、运行长度限制码（RLL）和嵌入式小型计算机系统接口（SCSI）界面，运用到新型号产品中。显然，这样做的目的是为了在竞争中击败其他成熟企业，而其他成熟企业也在进行类似的改善活动，而不是对新兴企业从低端市场发起的攻击作好防备。

• 步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。领先的3.5英寸硬盘制造商康诺公司，就是由对希捷公司和Miniscribe公司（最大的两家5.25英寸硬盘制造商）不满的前雇员创建的。8英寸硬盘制造商Micropolis公司的创始人来自14英寸硬盘制造商Pertec公司，而舒加特公司和昆腾公司的创始人则来自Memorex公司。

但这些新成立的创业企业同它们的前任雇主一样，难以吸引成熟计算机制造商采用它们的破坏性结构产品，因此，它们不得不去寻找新客户。在这个充满变数的探索过程中，最终出现的应用领域是微型计算机、台式个人电脑和便携式计算机。现在回想起来，这些领域很明显就是它们所要寻找的硬盘市场，但在当时，这些市场最终的规模和意义仍然存在极大的不确定性。Micropolis公司是在小型台式计算机和文字处理器市场出现之前成立的，而这些市场正是日后Micropolis公司产品的主要应用领域。希捷公司是在IBM公司推出个人电脑之前两年创建的，那时个人电脑还只是电脑爱好者手中的一种简单玩具。康诺公司在康柏公司判断出便携式计算机市场的潜在规模之前已经开张营业。这些公司的创始人是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的——实际上就是单纯地卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。

• 步骤5：新兴企业向高端市场转移

一旦创业企业在新兴市场打下运营基础，它们便认识到，通过不断改进新的组件技术，它们能够以更快的速度（相比新兴市场所要求的改进速度）来提高其硬盘产品的容量。它们以每年50%的速率提高产品性能，并立即将它们的目标瞄准了性能等级更高的大型成熟计算机市场。

成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的新产品，因为一旦对容量和速度的需求得到了满足，新型硬盘更小的体积和更简单的结构，就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。因此，在台式个人电脑市场起家的希捷公司很快便进入并占领了小型计算机、工程工作站和大型计算机的硬盘市场。但随后，希捷公司又被3.5英寸硬盘的先锋制造商康诺公司和昆腾公司淘汰出台式个人电脑的硬盘市场。

• 步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

当更小型号的产品开始侵入主流市场时，曾经主导这些市场的硬盘厂商匆忙找出它们在步骤3中束之高阁的样机，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。当然，到了这个时候，这种新型结构已经失去了破坏性特征，在性能上已经完全可以与成熟市场上体积更大的硬盘进行竞争。虽然一些成熟企业还能够亡羊补牢，通过立即推出新结构产品来维护自己的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此这些成熟企业最终被淘汰出硬盘市场。从价值网络的下方发起攻击的新兴企业，也带来了一种可以以较低的毛利率实现赢利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品价格实现赢利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。

对于那些确实成功地推出了新型结构产品的成熟企业来说，幸存下来已属不易，没有一家成熟企业在新兴市场获得过很大的市场份额；新型硬盘完全抢占了老产品在当前市场中所占的份额。因此，截至1991年，希捷公司生产的3.5英寸硬盘没有一台是卖给便携式/膝上型计算机制造商的，其客户仍是台式计算机制造商，而且许多3.5英寸硬盘仍然配有框架，这样仍然可以安装在原本匹配5.25英寸硬盘的XT和AT级电脑中。

14英寸硬盘的领先企业数据控制公司在微型计算机市场所占的份额甚至从未超过1%。它在8英寸硬盘市场兴起将近3年后才推出自己的8英寸硬盘产品，而且它生产的硬盘几乎全部出售给了其现有大型计算机客户。Miniscribe公司、昆腾公司和Micropolis公司都有在市场遭到蚕食的相同经历，因为它们都在推出采用了破坏性技术的硬盘方面棋慢一招。这些公司无法在新市场中占据很大的市场份额，而且即使是在最好的情况下，也只能保住它们原有的一部分业务。

“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。