建设高层次人才队伍和高水平大学的思考
（注：本文系2004年教育部教育事业“十一五”规划课题“高层次人才队伍建设和高水平大学建设的相关性研究”综合报告《高层次人才队伍建设和高水平大学建设的相关性研究》节选，完成于2005年1月28日。该报告收录于《国家教育事业发展“十一五”规划纲要重点课题研究报告选编》（北京，人民教育出版社，2007）。作者是该课题主要负责人，课题组成员包括纪宝成、宋东霞、李立国、秦惠民、胡娟。收入本书时有个别改动。）
一、高水平大学建设内涵与构成要素
不同的历史诞生不同的思想、产生不同的现实。大学的发展经历了漫长的历程，大学教育理念在不断更新，高水平大学建设的内涵也在不断丰富和发展，建立起一个较为完整的要素体系。
（一）大学的发展历程与高水平大学建设内涵的发展
高水平大学建设是大学发展到一定历史阶段的产物。伴随着大学职能的不断转换与拓展以及由此引发的大学之间日益激烈的竞争，高水平大学建设的内涵得以不断丰富与完善。
从大学发展的历史来看，中世纪时期，适应当时社会、经济、文化和传统的影响，大学作为教会传播教义的有效工具诞生了，当时大学的办学目标和教育理念非常明确，就是培养神职人员，大学的教育体系就是神学和为宗教服务的一些文学、哲学等学科。刚刚诞生的大学规模非常小，教育对象单一，教育目标和教育体系都非常简单，彼此之间没有太大的竞争。可以说，在这一时期，大学还处于社会、经济生活的边缘，并不具备真正的竞争力，高水平大学建设远未登上历史舞台。
文艺复兴时期，伴随社会经济的发展，尤其是文化的进步和人类思想的转变，大学教育随之有了很大发展和变革，与过去教会式的大学教育理念相比，增添了许多所谓“世俗化”的成分，事实上，这是大学从纯粹精神世界逐步走向客观现实，从社会、经济生活的边缘逐步步入中心的开始。在这一时期，大学的培养目标是培养社会发展的精英，而这些精英将成为未来的政治家和统治者，因此，大学教育体系不仅仅在探讨神学、宗教学的方法逻辑，大学教育对象也不仅仅是神职人员，而是面对大众，但当时的大学教育作为精英教育，所培养的人才基本上都是一些上层社会的人士及其子弟。可以说，这一时期的大学对原有大学的办学目标和办学宗旨进行了很大程度的改革，大学的主要职能是教学，即生产和传授知识。同时大学之间或多或少已经展开一定的竞争，竞争的焦点是争取尽可能多的办学资助，包括政府和慈善机构的投资与捐赠。也正是由于这些竞争，使得高水平大学建设得以萌芽。
工业革命以后，尤其是从19世纪早期的德国开始，真正意义上的研究型大学的创立引起了整个高等教育领域的关注。从此，科研变成了大学的一个普遍现象，大学以教学为中心的基本职能发生了巨大转变，教学与科研有效结合，推进了知识的生产、传播和再生产的步伐，由此，大学的社会职能凸显出来，伴随着大学科研职能的注入和强化，分化出了研究型大学。实践证明，正是大学职能的重要变化，使大学的社会地位日益提高，对经济发展的促进作用更具现实性，而此时，大学的竞争力已明显表现出来，德国的大学走在了世界大学的前列，并成功而极其有效地推动了德国的经济发展，使德国一度成为全球经济发展的中心，至今，德国仍堪称全球工程师的摇篮。到这一时期，现代意义上的高水平大学建设才开始初步显现。
20世纪初，作为后起之秀的美国，成功效仿了德国研究型大学的办学模式，以创建研究生院的形式，迅速完善和提高了大学的教育体系，并将大学的教学、科研职能扩大为教学、科研、服务三项职能，服务职能的增加使大学在更大程度上与社会、经济相结合，使大学真正成为市场经济一个活跃的竞争主体，为大学的发展注入了更大的活力。伴随着大学社会服务职能的扩大，大学的教育理念发生了巨大变化，大学教育已不仅仅是精英教育，而逐渐满足大多数人的需要，满足社会服务的需要，向大众化教育迈进，以全面提高全民族的科学文化素养。进入21世纪，美国在继续发展世界顶尖大学的同时，正在向建立学习型社会、实现高等教育的普及化方向发展。这一时期的大学已完全作为市场经济的一个真正独立的活动主体，广泛参与到全面的竞争活动中，不同大学依据市场竞争规则确定了自身的定位，从而形成了成功的层次分明的大学教育体系。实践证明，当今美国大学已经成为推动美国科技进步、经济发展的核心力量与源泉，已成为世界范围内许多大学效仿的楷模和学习的范本，从而也将高水平大学建设推向世界高等教育发展的前台，并主导了众多国家高等教育发展的潮流。
（二）高水平大学强调构成要素的有效组合和互动发展
时至今日，高水平大学建设是一个多维的、综合的、动态的概念，包括大学对教育资源的吸引、争夺能力，对教育资源的有效管理、配置和控制能力，对教育资源的有效开发能力，教育成果的产出能力和教育服务的贡献能力，是一个循环发展、不断优化、不断创新的过程，在整个发展过程中，体现大学自身可持续的成长和发展能力。它包含学生、教师、经费等诸多要素，是所有这些构成要素有效组合、互动发展的集合体。
首先是大学的人力资源。大学的人力资源的中心就是大学的教师，它是高水平大学建设的核心和关键，包括教师队伍总体状况、学术带头人的状况、教师的教学水平和科研能力、教师的敬业精神等多个方面。
其次是大学的物质基础资源。大学的物质基础资源就是为大学发展提供保障和支持的要素资源，它是高水平大学建设的基础，包括大学的经费资源、基础设施（大学校舍、办公设备、教学设备、实验条件、图书资料）、信息化资源等多个方面。
第三是大学的管理资源。它是高水平大学建设的虚拟资源，体现为对大学要素资源的控制能力，构成高水平大学建设的软要素，保证大学整体价值的创造和发挥。
第四是大学校长的办学理念。它是决定大学凝聚力和发展潜力的重要资源，包括大学校长的敬业精神、管理能力、创新性思维、战略眼光、教育思想等。
第五是大学的环境资源。大学的环境资源包括大学内部环境和外部环境的建设状况。大学内部环境资源主要是大学的学术氛围、学术环境、学术条件和对外合作、交流状况，大学外部环境资源主要是政府教育资源的配置状况和教育法规、教育政策的决策与实施状况，以及市场对竞争环境的培育，社会与大学之间的协调互动关系等。
大学的所有要素资源和管理资源、环境资源共同构成高水平大学建设的重要组成部分，任何一个要素出现缺失，都会使高水平大学建设受到影响和制约。然而，所有这些要素简单累加或堆积并不构成高水平大学，高水平大学建设更强调这些要素的有效组合和互动发展，强调大学整体的运行机制。这样的运行机制要求大学有先进的办学理念，有紧密结合市场需求的完善的信息服务和反馈系统，有充足的物质资源，发达的人力资源和高级的管理、控制效能，所有这些子系统能够协调一致地朝着大学的发展战略迈进，各种分力之间有集合效应，最终收敛于大学的发展目标，这种凝结力和集聚力所形成的系统的作用常常是倍加的。因此，高水平大学建设强调所有构成要素的品质和规模，强调这些要素的有效组合和互动发展机制。
二、高层次人才队伍建设内涵与构成要素
高层次人才队伍是大学教育资源中最重要的资源，决定着大学的产出，影响着大学整体竞争力的提升和发展，成为高水平大学建设的灵魂和核心。
（一）高层次人才队伍建设的基本内涵
“大师、大楼、大气，一个都不能少”，其中，大师居于首位。大师不仅是具有卓著学术成就的“经师”，而且是行为世范的“人师”，是“经师”与“人师”的统一。一所大学不仅要推崇大师、吸引大师，还要有培育大师的土壤，让已是大师者充分展现他们的光芒，让有潜力成为大师者在这样的土壤上健康茁壮成长。
作为高水平大学建设的核心和关键，高层次人才队伍建设表现为大学对优秀的教师的吸引能力、有效管理和开发能力，教师的生产能力和贡献能力等综合要素，以及这些要素互动发展的机制，这一机制表现为能够使各要素的功能得以有效发挥并不断增强的一种可持续发展能力。因此，概括地讲，高层次人才队伍建设是指大学对优秀教师的引进吸收和最优化运用能力。
高层次人才队伍建设强调大学对教师的引进吸收能力，这是高层次人才队伍良性循环机制形成的基础。大学对教师的引进吸收能力是指对全球范围内一流教师资源的吸引能力和争夺能力。比如在开放世界中对国内外优秀的博士学位获得者的吸纳能力、招聘能力，对社会上知名教授、学者的吸引能力等等。优秀的教师资源是一所大学发展的基础，任何一所学校如果能凭借自身的实力吸引到全球最优秀的教师前来任教，那么这所学校便有可能成为全球最富竞争力的大学。今天，我们亲眼目睹了全球的许多优秀教师都纷纷涌入美国的哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院、斯坦福大学，而这种引进吸收能力是多少年来高水平大学建设竞争的结果，是历史的积蓄和现实的卓越所共同缔造的。
高层次人才队伍建设强调大学对教师的最优化开发和运用能力，这是高层次人才队伍良性循环机制赖以形成和发展的根本保证。大学对教师的最优化开发和运用能力是指为大学教师发展提供充足的研究资金、实验设备和最先进的网络信息，同时又对教师形成有效的管理，推行有效的聘任制度和评估考核机制，优胜劣汰，奖优罚差，建立有效的激励机制。当大家谈到麻省理工学院时，会想到控制专家维纳；谈到斯坦福大学时，会想到为计算机科学和应用作出重大贡献的专家克努特；谈到加州理工学院时，会想到航空航天领域的大师冯·卡门……每一所大学都蕴藏着科学巨匠，他们构成了大学的脊梁，而这些科学巨匠并不是与生俱来的，是大学优良的学术环境和氛围塑造出来的。这种塑造表现为大学教师对原创性的学术工作和研究工作的忘我投入，表现为对大学教学工作孜孜不倦的研究和实践，表现为对大学学科发展的刻苦钻研和无私奉献等等。大学对教师的最优化开发和运用，是实现大学投入—产出良性循环机制的桥梁和纽带，是实现教育资源最优化整合的条件和保证。因此，可以说，高层次人才队伍的核心在于大学教师能力和精力的最大程度的发挥。
（二）高层次人才队伍建设的基本构成要素
依据高层次人才队伍建设的基本内涵和评价原则，从教育学角度出发，可以将高层次人才队伍建设概括为四个部分：
第一，大学教师的规模。大学教师规模是高层次人才队伍建设的基本组成单元和基本组织结构，是高层次人才队伍建设的基础。教师规模完全反映了学科或大学整体的师资梯队，这样一支梯队首先要具备学术带头人；接下来，要有一个学科梯队，这个梯队包括不同年龄结构、不同学位水平结构和不同职称结构等组成的不同层级的教师，这一不同层级表现为不同的年龄层级（即老、中、青结构）和不同的职称层级（即教授、副教授、讲师、助教）等多种层次水平，同时要求每一层级水平都要有一定数量的教职工，由此形成以学科带头人为代表的学科师资梯队。至于该师资梯队的规模大小完全依托于该学科在大学中的地位、在全国同类学科中的地位，该学科人才的社会拥有情况，以及该学科所在大学的社会地位和社会影响力等若干因素。
第二，大学教师的综合素质，也就是大学教师的质量，它是高层次人才队伍的核心和关键。大学教师质量反映了大学教师的综合素养，包括科学素养、人文素养、专业素养、政治素养、道德情操、师德师风等许多方面。很显然，如果大学中的每一位教师都具备很高水平的综合素养，那么这所大学的教师质量堪称一流，否则，大学教师质量相对较低。一所大学的教师质量不仅决定了大学学科专业的创新和发展，而且决定了一所大学的学风和校风，这种学风和校风在多少代教师的传承中会逐渐发展为一种精神，寄寓在大学的发展历程中。
第三，大学教师的潜能与智力的开发能力，也就是大学教师的工作效率，主要体现为大学教师的投入产出率，包括学生培养能力和科研产出能力。大学教师各种现实能力和潜力的开发状况，是现实生产力的具体化，表现为大学教师对学生的培养教育能力、教学能力、科研能力，以及教辅人员的科学管理能力等多个方面，是教职工的综合素养在教育教学和科研过程中的发挥能力，而高效率的发挥完全以教师具备优秀的综合素养为前提。很显然，如果一所大学教师的基本素质较差，那么无论如何开发，其效率终将很低；同时，如果一所大学教师的基本素质很高，但在实际从事教育工作的过程中没有很好地发挥，其实际教育效果也会比较平庸。因此，需要对教师的潜能开发能力进行全面探讨。
第四，大学对优秀教师的吸纳能力，反映了大学对社会优秀人力资源的吸引能力。这些优秀人力资源包括全球知名的学者、教授，例如诺贝尔奖获得者、各国科学院或工程院院士等，还包括极具开发力和创造力的优秀毕业生和年轻学者等。正是这些优秀的大师、学术骨干支撑起了大学学科的脊梁，带动了高层次人才队伍整体水平的提升。
应当强调指出，大学教师的理想、道德、政治素养和文化素养、敬业精神和优良作风等构成了高层次人才综合素质的重要方面，这是时下高层次人才队伍建设应当大力强调的一个重要方面。
因此，分析或研究高层次人才队伍，不外乎数量、素质、效益、优秀人才吸引力等几个方面，它们共同构成了高层次人才队伍建设的组成要素。
三、高水平大学建设的“人才强校”战略分析与对策
20世纪90年代，持久竞争优势理论的贡献在于，它在借鉴以波特为代表的结构学派和以哈默为代表的能力学派的组织竞争理论基础上，对90年代以后组织竞争本质进行了重新认识，提出了人力资源是持久竞争优势之本源。对于大学的竞争与发展而言，又何尝不是如此。越来越多的大学校长认识到大学成功之关键在于拥有一批高质量的师资队伍。
没有教师就无所谓大学，没有一流教授就不成其为高水平大学，这是众所周知的事实。哈佛老校长科南特曾经说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它的一代又一代的教师质量，一个学校要站得住，教师一定要出名。”
办学者为何如此看重师资？曾任哈佛大学文理学院院长的亨利·罗索夫斯基一语破的：“迄今为止，衡量大学状况最可靠的指标，是该校教师队伍的优秀程度，这几乎能决定其余的一切；一支优秀的教师队伍能够吸引优秀的学生、基金以及校友和公众的支持，并能赢得国内和国际的承认。保持和提高学校声誉的最有效的办法，就是改善教师队伍的质量。”田长霖先生在谈及大师与大学关系时也直截了当地指出：“论文的多少不能代表一流的成果。最重要的是要在某一个领域真正达到世界一流。加州理工学院为什么会变成这么著名的大学？它的腾飞就是靠两个教授，一个是密立根，诺贝尔物理学奖获得者，它使这个学校的实验物理迈上了世界一流；然后是冯·卡门，钱学森先生的老师，他把美国的航空技术带起来了。有这两个人开头，加上加州理工学院后来的持续发展，于是就成为了世界知名大学。伯克利加州大学为什么出名？就是因为劳伦斯发明了加速器，一下子拿了17个诺贝尔奖，因为有了一个真正的世界一流，其他人才知道什么叫世界一流。”由此看来，建设高水平大学没有高深的理论，就是把世界上最优秀的教授请来，给予最充分的支持。
战略专家怀特认为，虽然人力资源管理的实践不是稀缺的，不是不可模仿的，也不是不可替代的，人力资源管理实践的角色是建立一个人力资源体系，并且激励那些能形成竞争优势的员工的行为，通过人力资源管理实践获得的竞争优势可能比其他手段所获得的竞争优势更持久，因为这些实践是竞争对手不能够清楚明了因此不可能轻易被模仿的，但人力资源管理实践往往需要与特殊的人相结合才能取得成绩，因此模仿的效果往往要大打折扣。所以，大学在竞争战略中，必须将组织与管理运用到组织拟定的竞争战略中去。
人力资源管理战略就是以组织总体发展战略为依据，分析影响组织人力资源获取、使用、维持和开发的外部环境和内部条件，确定组织未来人力资源开发和管理的目标，提出达到目标的可供选择的方案、手段和途径以及方案的可行性分析的总体谋划。从组织总体战略发展的高度创造性地经营组织所拥有的宝贵的人力资源，将组织所追求的人才竞争优势的形式选择与取得竞争优势的战略目标结合起来，在人力资源的吸收、使用、维持、激励和开发等方面进行投资和优化配置，最大限度地实现组织教师的保值和增值。为此，对大学的决策者提出如下建议：
（一）战略的全局性特征要求决策者认识到人才战略不是简单的独特化，更不是独立化，而是各方面相配套的有机系统
独特的人才资源并非自然而然形成竞争力，它必须与学校的教学科研活动、学科建设及人才队伍建设相匹配，只有其价值能得到相关利益群体的认可和支持，才有可能成为一种竞争力。为了建设高水平研究型大学，各大学加大人才引进力度，大力从海内外引进优秀人才。从国内外尤其从国外引进拔尖人才，这是一条加强教师队伍建设的捷径。但大学教育系统毕竟不同于政治系统或经济系统，它是一个由生产和传播知识的群体构成的学术组织，优秀的教师视学术为生命，他们在流动时首先看重的是学科和学术环境，一般流向具有良好的学科基础并能使他们的学术专长得到充分发挥的学校。管理者对资源有支配权，不在于是否能够平均分配资源，而在于能够把握战略发展的需要，最大限度地使用有限资源，发挥最大效益。从国内外大学人才竞争看，缺乏竞争力的学校和学术环境，难以吸引高水平人才，更不用说引进世界一流人才。即使费劲请来了人，若不能提供良好的学术环境，给予持续的有力支持，或难以发挥其应有的作用，仍然留不住人才。
（二）战略的竞争性特征要求决策者认识到制定和实施人才战略不是随意和滥用，而是有的放矢，有效凝聚与充分发挥竞争优势
不同的大学应根据自身的历史传统、学科背景、办学特色及自身的条件和组织发展的需要为最大限度地发挥人才资源的作用创造条件和环境，实现人才资源的动态匹配，不能盲目地陷入人才“价格战”之中和过分依赖行政手段、经济手段的调节作用，应避免恶性竞争导致的人力资源闲置和浪费。现在我国的一些大学求贤若渴是好事，但在人才引进上存在误区。例如人才引进与学校战略目标和学科发展规划相脱节，有的甚至为引进而引进、做表面文章，这样不仅于事无补，反而带来诸多负面效应。再如我国的大部分大学按人设岗，而不是按需设岗，导致了一方面是人才紧张，同时又存在部分学科超编的现象。在发达国家，为了提高竞争力，大学对空缺职位尤其是对教授空缺职位的控制是极为严格的。例如在德国、日本等国家，教授的职位数往往根据专业需要进行设置，数量相对固定，只有当现任教授由于调岗、退休、死亡等原因而空出职位后，学校才会去考虑招聘问题。按需设岗、严把职位进人的质量关，有利于促进人才的竞争与优化。
（三）战略的长期性特征要求决策者认识到人才战略并非简单的权宜之计
要正确认识和处理好人才利用和人才储备的关系，使每一位教师都能有所发展，以期实现组织与成员的共同成长与发展。我国的大学现在重引进，而不重使用和培养，这不利于人才的开发与成长。从国内外高水平大学成功的经验看，在师资队伍建设中，必须重视培养与使用本校人才，同时对于引进的人才也须提供良好的环境，使其与学校共同进步。
例如，密歇根州立大学的前身是成立于1855年的密歇根农学院。这是美国历史上第一所农学院。但在20世纪30年代之前，密歇根农学院是一所没有什么名气和地位的学校。这一状况到汉纳出任密歇根农学院校长之后才发生了根本变化。汉纳明白，办学靠的是师资，而凭借密歇根农学院的名气和财力，根本无法与其他大学争夺明星级教授。于是他决定从青年学者中培养自己的明星。对于那些有成就的教授，学校通过加薪、晋级、表彰等手段使之不断前进并使他人效仿，起到榜样作用。经过努力，1964年，密歇根州立大学进入“美国大学联合会”，成为美国高水平大学。
（四）战略的社会性特征要求决策者认识到人才战略不能简单地从“经济人”的人性假设出发，而应该以人为本，注重人才的培养发展
只有这样，才能真正吸引到优秀人才，才能使青年才俊脱颖而出，才能保证学校的持久竞争力。特别是大学不同于企业组织和政府机构，它是由相对独立的学科构成的扁平化组织结构，重心较低，权力较为分散，由各个学科的专家按一定的规则共享管理，而不是大学的校长、院长以简单的“命令”方式要求其他人去完成学校的教学和研究任务。大学的组织特性，既对学术自由提出了内在要求，也昭示了师资队伍建设的根本和方向，即要树立教师为本的办学观——尊重教师的主体地位，激发教师的主动性，发挥教师的主体作用。只有建立起一套完整的现代人事制度和运作机制，实施制度化管理，制衡行政权力，真正发挥教师的核心作用，才能建设一支有事业心、有活力的高水平师资队伍。在2004年教育部举办的第二届中外大学校长论坛上，我曾呼吁：“在教师队伍建设方面，我认为，一所从国家高等教育事业整体着眼的高校，其主要工作应放在自己人才的培养方面，人才的引进只能是辅助的，而且主要应把目光放在从海外引进人才方面。通过自己的努力，培养出一批大师级的人才，形成一支高质量的专业队伍，这才真正说明领导与管理的水平，才有利于国家高等教育事业的整体进步。我呼吁校长们，要制止国内院校之间在人才方面相互挖墙脚的做法。”
（五）战略的整体性特征要求决策者认识到人才战略追求的不是局部最优，而是实现组织整体竞争力的提升
大学的人才战略受多种因素的影响与制约，人才资源的吸收、使用、维持、激励和开发等各项活动构成了一个相互联系、相互制约的整体，人才战略要着眼于整体发展，特别要以局部优势带动学校的整体优化与进步。
例如，美国加州大学伯克利分校劳伦斯和他的实验室所发挥的作用并不局限于物理学领域，而是带动了伯克利分校诸多学科与教师队伍的共同进步。有人说，伯克利长盛不衰的原因有三：全校对高质量学术水平的追求；充足的资金；劳伦斯和他的实验室。当年很多大学都要聘请劳伦斯，普林斯顿大学的研究生院院长向劳伦斯炫耀说：我们的研究生院有200名学生。劳伦斯板着脸问道：那是为什么？我自己就要有那么多研究生。最后，加州大学伯克利分校聘他为副教授、支持他搞科学研究、允许他任意招收研究生。劳伦斯在20年代末从耶鲁大学来到加州大学伯克利分校，在1936年发明了回旋加速器，三年后获诺贝尔物理学奖。1940年，洛克菲勒基金会送给劳伦斯140万美元，用来建造一个一亿电子伏特的加速器。用这个加速器，劳伦斯的实验室首次发现了人造元素镎和钚。第二次世界大战期间，由劳伦斯主持的辐射实验室的雇员超过2000人，主要从事铀同位素的分离、纯化。而这个实验室早期的骨干则分散到芝加哥大学、麻省理工学院和洛莎拉莫斯实验室。战后，伯克利成了美国乃至世界核物理学界的圣地，很多人又回到了这里。劳伦斯的辐射实验室热力四射，其影响遍及伯克利的其他领域。当时负责回旋加速器正常工作的工程师有70多人。这些人慢慢地形成了自己的研究开发方向。利用旧的回旋加速器，加州大学伯克利分校发展出了医学物理、理论物理、辐射检测技术等新的科技领域。此外，高温化学、生物有机化学等也都是在劳伦斯的“辐射”下在伯克利发展起来的。
劳伦斯在加州大学伯克利分校的影响不仅限于物理和化学领域。梅尔文·卡尔文从1937年起就在伯克利工作。战时，卡尔文的研究课题侧重于曼哈顿工程的核废物处理。战后，劳伦斯找到卡尔文，问他是否愿意利用辐射实验室研究出的碳14技术建立一个碳同位素实验室来从事生物学研究。不到20年，卡尔文就破译了光合作用的化学反应（卡尔文循环），获得了诺贝尔奖（1961年），并在1962年建成了卡尔文实验室。
劳伦斯及其实验室对加州大学伯克利分校的贡献与影响是相当巨大的，在一定意义上，可以说，没有劳伦斯就没有今日的伯克利。伯克利成功的秘诀告诉我们，在高水平大学建设过程中，个别杰出人才的引进及其带动作用的充分发挥，对于大学办学水平的提升是至关重要的，有时甚至是决定性的。因此，在实施人才战略的过程中，大学不仅仅要注重杰出人才特别是领军人物的甄选，注重为这些杰出人物发挥才干提供广阔的舞台，更要注重充分发挥杰出人物的辐射带动作用，注重竞争优势的集成效应，从而有效推动组织整体竞争力的提升。
（六）战略的相对稳定要求决策者认识到人才战略应是稳定中求发展，实现人才资源的动态平衡
正确评价人才忠诚和合理流动的辩证关系。只有在实际教学科研活动中获得高度满意感的员工才可能培养高度的忠诚，同时只有对组织真正负责和忠诚的员工才会理性地寻求最能发挥自己潜力的角色定位。
大学都有各自的理念和使命。作为执行大学使命的教师队伍而言，必须要保持相对稳定性，特别是那些对大学理念与使命持高度认同感的优秀教师。很难想象，如果像公司员工那样，大学教师随意自由流动，那大学会成什么样子。所以，在大学的发展战略中，应当在教师队伍必要的合理性流动中力求教师队伍的相对稳定，尤其是学术骨干、学术领军人物的高度稳定，为此，必须注重教师队伍的培养与使用，而不是单纯强调引进。一所大学要真正成为世界高水平的大学，固然要实行“人才引进工程”，但更为重要的是实施“人才培养与提高工程”，建立多渠道、多层次的人才培养基金，形成有利于人才尽快成长的群体、环境和机制，真正形成一批忠诚于学校使命，为学校发展而奋斗的高水平教师队伍。培养的重点在于使用。对青年教师提供大舞台，给予重担，给予挑战性的工作，多方面支持他们勇挑高水平的教学、科研重担，以求多出高水平成果，不断扩大学术影响。
（七）战略的创新性特征要求决策者认识到人才战略是组织文化的体现
这种组织文化传递着不同组织的人才价值观和人力资源经营理念，反映了不同组织人才资源吸收、使用、维持、激励和开发等方面特殊的策略选择，塑造了不同组织独特的公众形象，从而形成了不同组织人才资源的竞争优势。这就要求大学在人才资源开发与管理上切忌盲目地照搬照抄的效仿，应紧密结合本组织人才资源管理的实际情况，创造性地探讨在新形式、新情况下人才资源管理的新路子和新方法，真正形成人才资源竞争优势。